零售业物流与供应链管理研究样本.doc

沃尔玛物流和供给链管理研究和剖析沃尔玛百货(以下简称“沃尔玛”)由美国零售业传奇人物山姆-沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年发展，沃尔玛已经成为美国最大私人雇主和世界上最大连锁零售商。现在沃尔玛在全球十个国家开设了超出5000家商场，职员总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每七天光临沃尔玛用户近一亿四千万人次。沃尔玛全球销售额达成2852亿美元，连续多年荣登财富杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。沃尔玛业务之所以能够快速增加，而且成为现在很著名企业之一，是因为沃尔玛在节省成本和在物流配送系统和供给链管理方面取得了巨大成就。苹果企业总裁乔布斯曾经说过，假如全球IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，假如只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业翘楚，但不管怎样还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本战略才得以屡试不爽。 一、降低成本系列方法在物流配送中心应用稍了解沃尔玛人全部知道，低成本战略使物流成本一直保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商看家本事。在物流运行过程中尽可能降低成本，把节省后成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯经营宗旨。沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽可能以其现有配送中心为出发点，卖场通常全部设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面投资，也很集中地用于物流配送中心建设。1、快速高效物流配送中心物流配送中心通常设置在100多家零售店中央位置，也就是配送中心设置在销售主市场。这使得一个配送中心能够满足100多个周围周围城市销售网点需求；另外运输半径既比较短又比较均匀，基础上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。沃尔玛各分店订单信息经过企业高速通讯网络传输到配送中心，配送中心整合后正式向供给商订货。供给商能够把商品直接送到订货商店，也能够送到配送中心。有些人这么形容沃尔玛配送中心：这些巨型建筑平均面积超出11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着大家所能想像到多种多样商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超出8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上配送中心，服务着4000多家商场。这些中心根据各地贸易区域精心布署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内抵达它所服务商店。在配送中心，计算机掌管着一切。供给商将商品送到配送中心后，先经过查对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架不一样位置存放。当每一样商品储存进去时候，计算机全部会把她们方位和数量一一统计下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物存放位置，并打印出印有商店代号标签，以供贴到商品上。整包装商品将被直接送上传送带，零碎商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里传送带上进进出出，经过激光分辨上面条形码，把她们送到该送地方去，传送带上一天输出货物可达20万箱。对于零碎商品，传送带上有部分信号灯，有红、有黄、有绿，职员能够依据信号灯提醒来确定商品应该被送往商店，来取这些商品，并将取到商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。配送中心一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心二十四小时不停地运转，平均天天接待装卸货物卡车超出200辆。沃尔玛用一个尽可能大卡车运输货物，大约可能有16米加长货柜，比集装箱运输卡车还要更长或更高。在美国公路上常常能够看到这么车队，沃尔玛卡车全部是自己，司机也是沃尔玛职员，她们在美国各个州之间高速公路上运行，而且车中每立方米全部被填得满满，这么很有利于节省成本。企业6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目标地是什么地方，总部全部一目了然。所以，在任何时候，调度中心全部能够知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，她们也能够了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛正确到小时。假如职员知道车队因为天气、修路等某种原因耽搁了抵达时间，装卸工人就能够不用再等候，而能够安排别工作。灵活高效物流配送使得沃尔玛在猛烈零售业竞争中技高一筹。沃尔玛能够确保，商品从配送中心运到任何一家商店时间不超出48小时，沃尔玛分店货架平均一周能够补货两次，而其它同业商店平均两周才能补一次货；经过维持尽可能少存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。经济学家斯通博士在对美国零售企业研究中发觉，在美国三大零售企业中，商品物流成本占销售额百分比在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75，在希尔斯则为5。假如年销售额全部根据250亿美元计算，沃尔玛物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。2、沃尔玛配送中心采取作业方法配送中心一端是装货月台，另外一端是卸货月台，两项作业分开。看似和装卸一起方法没有什么区分，不过运作效率由此提升很多。配送中心就是一个大型仓库，不过概念上和仓库有所区分。交叉配送CD ( Cross Docking)，交叉配送作业方法很独特，而且效率极高，进货时直接装车出货, 没有入库储存和分拣作业, 降低了成本，加速了流通。800名职员二十四小时倒班装卸搬运配送，沃尔玛工人工资并不高，因为这些工人基础上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛尤其培训。商品在配送中心停留不超出48小时，沃尔玛要卖产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面全部有。尤其像食品、快速消费品这些商品停留时间直接影响到使用。沃尔玛怎样不停完善其配送中心组织结构?每家店天天送1次货(竞争对手每5天1次)，最少一天送货一次意味着能够降低商店或零售店里库存。这就使得零售场地和人力管理成本全部大大降低。要达成这么目标就要经过不停完善组织结构，使得建立一个运作模式能够满足这么需求。1990年时候在全球有14个配送中心，发展到一共建立了70个配送中心。沃尔玛作为世界500强企业，到现在为止它只在多个国家运作，只在它看准有发展地域经营，沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这么情况下发展到70个，说明它物流配送中心组织结构调整做得比较到位。配送成本占销售额2%, 是竞争对手50%(而对手只有50%货物是集中配送)。沃尔玛配送成本占它销售额%，而通常来说物流成本占整个销售额通常全部要达成10%左右，有些食品行业甚至达成20%或30%。沃尔玛一直如一思想就是要把最好东西用最低价格卖给消费者，这也是它成功所在。另外竞争对手通常只有50%货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送，只有少数能够从加工厂直接送到店里去，这么成本和对手就相差很多了。二、物流信息技术应用沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它最少提前（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，她们又花费4亿美元购置了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采取了全球领先卫星定位系统（GPS），控制企业物流，提升配送效率，以速度和质量赢得用户满意度和忠诚度。沃尔玛全部系统全部是基于一个叫做UNIX配送系统，并采取传送带和很大开放式平台，还采取产品代码，和自动补货系统和激光识别系统，全部这些为沃尔玛节省了相当多成本。沃尔玛一直崇尚采取最现代化、最优异系统，进行合理运输安排，经过电脑系统和配送中心，取得最终成功。1 建立全球第一个物流数据处理中心20世纪70年代沃尔玛建立了物流管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加紧了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛和休斯企业合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性发展；1983年时候采取了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，全部信息全部在电脑上运作。1986年时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。沃尔玛在全球第一个实现集团内部二十四小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。比如，用户到沃尔玛店里购物，然后经过POS机打印发票，和此同时负责生产计划、采购计划人员和供给商电脑上就会同时显示信息，各个步骤就会经过信息立即完成本职员作，从而降低了很多无须要时间浪费，加紧了物流循环。2沃尔玛物流应用信息技术射频技术/RF（Radio Frequency），在日常运作过程中能够跟条形码结合起来应用。便携式数据终端设备/PDF，传统方法到货以后要打电话、发E-mail或发报表，经过便携式数据终端设备能够直接查询货物情况。物流条形码/BC，利用物流条码技术，能立即有效对企业物流信息进行采集跟踪。射频标识技术（RFID），是一个非接触式自动识别技术，它经过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在多种恶劣环境中工作。，全球最大零售商沃尔玛企业要求其前100家供给商，在1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别（RFID）技术，1月前在单件商品中投入使用。教授估计，到，沃尔玛供给商每十二个月将使用50亿张电子标签，沃尔玛企业每十二个月可节省83.5亿美元。现在全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9.64亿美元。凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足发展。三、“无缝”供给链利用 物流涵义不仅包含了物资流动和存放，还包含了上下游企业配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”物流系统。“无缝”意思指是，使整个供给链达成一个很顺畅连结。沃尔玛所指供给链是说产品从工厂到商店货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝。在供给链中，每一个供给者全部是这个链当中一个步骤，沃尔玛使整个供给链成为一个很平稳、光滑、顺畅过程。这么，沃尔玛运输、配送和对于订单和购置处理等全部过程，全部是一个完整网络当中一部分，这么大大降低了物流成本。在衔接上游用户上，沃尔玛有一个很好系统，能够使供货商们直接进入到沃尔玛系统，沃尔玛称之为“零售链接”。经过零售链接，供货商们就能够随时了解销售情况，对未来货物需求量进行估计，以决定生产情况，这么她们产品成本也能够降低，从而使整个步骤成为一个“无缝”过程。沃尔玛真正挑战是能够提供用户所需要服务。大家全部知道，物流业务要求比较复杂，如有时候可能会有部分产品出现破损，所以在包装方面就需要有部分对产品尤其运销能力。所以，对沃尔玛来说，能够提供产品种类和质量是很关键，在和沃尔玛合作当中，沃尔玛似乎已经能够寻求到这种高质量和多品种结合，而且对于商场来说，它成本也是最低。物流循环没有结束，也没有开始，它实际上是循环过程，在这个循环过程当中，任何一点全部能够作为开始，而且循环包含到每一点。沃尔玛就从用户这一点开始谈，用户到一个商店之中，她们买了部分产品，比如说给孩子买尿布，那么在她买了以后，这和配送中心联络在一起系统就开始自动进行立即补货，配送中心能够从供货商那里直接拿到货。配送中心实际上是一个中枢，有供货方产品，然后提供给商场。供货商能够把货物只提供给配送中心，降低很多成本。 沃尔玛有时候是采取空运，有时候采取轮船运输，还有部分采取卡车进行公路运输。在中国，沃尔玛百分之百采取公路运输，就是卡车把产品运到商场，然后卸货，然后自动放到商店系统当中。在沃尔玛物流当中，很关键一点，沃尔玛必需要确保商店所得到产品是和发货单上完全一致产品，所以沃尔玛整个过程全部要确保是正确，没有任何错误。这么，商店把整个卡车当中货物卸下来就能够了，而不用把每个产品检验一遍。因为她们相信过来产品是没有任何失误，这么就能够节省很多时间。沃尔玛在这方面已经形成了一个很正确传统，这能够有利于降低成本，而这些商店在接收货物以后就直接放到货架上，来卖给消费者，这就是沃尔玛物流整个循环过程。 沃尔玛进行物流业务指导标准，不管是在美国还是世界上其它地方，全部是百分之百一致和完整物流体系。不管物流项目是大项目还是小项目，沃尔玛必需要把全部物流过程集中到一个伞形结构之下。在供给链中，每一个供给者全部是链当中一个步骤，沃尔玛必需要使整个供给链是一个很平稳、光滑过程，一个顺畅过程。这么，沃尔玛运输、配送和对于订单和购置处理等全部过程，全部是一个完整网络当中一部分。这么优势就能够大大降低成本。在沃尔玛供给链当中，能够做到这一点，就能够把全部步骤上能够节省钱全部节省下来。这么，整个链条、整个步骤就能够节省不少钱。 沃尔玛物流部门进行全天候运作，而且是天天二十四小时，每七天7天运作。沃尔玛产品卖得很多，物流支持是很必需，必需要确保这些产品是在不停地流向沃尔玛商店，而没有任何停止过程。沃尔玛采取部分包含零售技术在内最尖端技术，采取愈加优异、现代化信息技术，这么能够有效提升效率，节省成本。四、沃尔玛物流和供给链管理启示沃尔玛成功既能够说是优异商业模式和优异信息技术应用有机结合，也能够说是沃尔玛对本身“商业零售企业”身份超越。经过以上对沃尔玛分析研究能够发觉，沃尔玛给大家留下印象最深刻，是它一整套优异、高效物流和供给链管理系统。沃尔玛在全球各地配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，和合作伙伴（如供给商等），全部被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置物流卫星来确保这一网络信息传输。沃尔玛成功经验可能对中国相当多企业有点“望洋兴叹”感觉，且不说沃尔玛拥有自己卫星和遍布全球大型服务器，仅仅是沃尔玛每一台货物运输车辆上全部拥有卫星移动计算机系统这一点，中国企业就难以效仿。一样，维持这一庞大网络IT投入和升级管理费用也并不是多数企业能够负担。现在中国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供给链管理系统，但收效却极难和沃尔玛相比。原因在于一些供给链管理软件更多是由IT技术人员和程序员来开发，而代表了世界优异水平管理思想和理念却极难模拟。其次，中国企业在构建全国范围内供给链管理系统时，可能会碰到经验、人员、资金上困难，更多情况是面临着中国企业基础管理较弱、整体信息化程度不高问题。在“沃尔玛现象”而引发全球物流和供给链管理建设时尚中，中国逐步成为世界制造中心，正在迎来一个物流管理和供给链管剪发展好机遇