青岛啤酒供应链管理案例集样本.doc

青岛啤酒供给链管理案例6月青岛，天气异常闷热。此时，青岛啤酒销售分企业吕大海手忙脚乱地接着电话，应付着销售终端传来一个又一个坏消息。“车坏了?要过几天才能回来?”“货拉错地点了?要隔一天才能送到?”“没有空闲车辆来运货了?”当初身为物流经理吕大海天天全部把精力花在处理运输麻烦事上，对于终端销售支持简直就是有心无力。全部说到了炎炎夏季，正是啤酒巨头较量开始。而那时青啤，却因为自己内部混乱物流网络先输了一着。“有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货”混乱运输，高库存量“保鲜”之痛“当初我们在运输步骤上，简直能够用失控来形容。因为缺乏有效管理，送货需要走多长时间我们弄不清楚，司机超期回来我们也管不了。最要命是，本应送到甲地货物被送到了乙地，这一耽搁又是好几天”伴随啤酒市场逐步扩大，在青啤想发力时候，混乱物流网络成了瓶颈。吕大海举了例子说，因为运输灰色收入比较多，司机出去好几天拉别用户，青啤也不知道。常常是司机一句“车坏了”，然后过了几天，运货车辆才迟迟归来。在旺季时间前方需要大量供货时候，不能立即调配车辆可谓是青啤心头之痛。而运输混乱，使啤酒新鲜度受到了极大考验。能够说，新鲜是啤酒品牌竞争利器，重视口感消费者假如碰上了过期酒，品牌忠诚度绝对会大打折扣。而在青啤原产地青岛，因为缺乏严格管理监控，外地卖不掉啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜酒充斥着市场，使青啤信誉度急剧下跌，销量自然上不去。北京商业管理干部学院副院长杨谦说，整个物流网络计划和设计，和快速消费品销售顺利进行亲密相关。青啤在运输上混乱，肯定会带来蹿货、损耗过多等一系列问题。而事试验证了杨谦说法，青啤不仅内耗严重，对市场终端管控也力不从心。这么结果是对销售计划预估极其不正确，使安全库存数据可信度几乎为零。“当初对仓储管理全部是人为管理，没有信息化。有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货”一位曾经参与过仓储管理职员说。那位职员这么描述当初仓库:陈旧、设备设施很落后。不仅总部有仓库，各个分企业也有仓库。高居不下库存成本占压了相当大流动资金。有时局部仓库爆满，局部仓库空闲问题，同时没有措施完全实现优异先出，这么使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质情况自然会出现。就这么，青啤人坐不住了。假如没有适宜处理措施，青啤制订“新鲜度战略”根本实施不下去。而此时，供给链管理(SCM)概念被引入到青啤，这个百年企业变革也随之开始。供给链管理不是简单地调整物流配送网络青啤销售分企业总经理陆文金回想说，自己接触供给链管理概念是在1997年。当初因为同日本朝日啤酒有合作关系，青啤便组织大家去参观学习。陆文金在参观以后可谓感慨颇深，她感慨地说，朝日啤酒“鲜度管理”，不仅实现了生产8天内送到用户手里目标，库存还控制在1.5天到1.6天，“供给链管理让她们啤酒保持了最新鲜口感，当初我们，只能望其项背啊!”而陆文金供给链管理情结延伸到，才从构想落到了实处青啤提出要实施自己供给链管理了。，青啤面向全国进行销售物流计划方案招标，最终，招商局下属物流集团胜出，和青啤同征战场。形容这次结盟，吕大海用了“结婚”这个词，形容双方全部是诚心诚意地“过日子”。因为她们知道，“供给链管理”在当初还被视为一件新鲜事，迎接她们肯定是荆棘重重障碍，要实施成功，她们必需亲密合作。“当初大家不了解也不支持，为此我们还解聘了青啤两个物流操作方面经理，招商物流那边也换过人。”吕大海回顾起当初情景，不禁有些感慨。在三年跌跌撞撞探索中，青啤意识到，供给链管理给企业影响是巨大。它不是简单地调整物流配送网络那么简单，在没实施之前，大家全部认为只要拥有以MRP(Material Requirement Planning，物料需求计划)为关键ERP系统就足够处理问题。不少制造业企业全部认为，ERP等软件能处理以下问题:制造什么样产品?生产这些产品需要什么?需要什么原料，什么时候需要?还需要什么资源和含有什么生产能力，何时需要它们?而这些问题处理完了，制造商们似乎就能够高枕无忧了。“但供给链管理意义，并不是一个软件、一个操作系统就能涵盖。而我们这三年在苦心操作，也不过是整条供给链里营销供给链一环而已。”吕大海解释说。能够说，企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到用户手中这一过程被看成是一个环环相扣链条。供给链管理是从原始供给商到终端用户之间步骤进行集成，从而为用户和其它全部步骤参与者增值。在整个供给链中，良好供给链系统必需能快速正确地回复这些问题: l 什么时候发货?l 哪些订单可能被延误?l 为何造成这种延误?l 安全库存要补充至多少?l 进度安排下一步还存在什么问题?l 现在能够实施最好进度计划是什么?上面问题几乎个个全部切中了青啤要害。能够说在以前，一想起何时能发货，仓库里还有多少货物，管理人员不由得“头皮发麻”，因为她们对这些全部不能做到心中有数。但现在，情况在逐步好转。“每个步骤我们全部期望能改善，假如能从采购生产营销，全部能全部改革，形成一个完整供给链，这当然是最好。但在研究后发觉，营销供给链是当初我们最短一块短板，所以，由运输和库存为主变革迫在眉睫了。”而操刀这次变革陆文金和吕大海，对供给链管理认识也在探索中逐步清楚。“能够说我们以前80%精力全部在处理物流问题上，但现在，我们能够把精力完全放到营销上了。”“物”和“流”相辅相成产生了显著效果从变革一开始，青啤就狠心在服务商和经销商上“动刀子”。“在严格评定后，只在山东一个省，我们几乎把运输方面服务商全部换掉，区域经销商则换掉了二分之一。这些改变可谓牵一发而动全身。”吕大海解释说，即使青啤自己拥有进口大型运输车辆46台，但实际上是远远不够用，必需拥有大批运输服务商来处理运力问题。而以前这些服务商全部由青啤自己管理，精力有限。现在评定筛选以后，青啤挑选了最优质服务商，然后交给招商物流来运作。因为有严格监控，现在每段路线全部计划了具体时间，从甲地到乙地，不仅有正确时间表，而且能够按一定条件用户、路线、重量、体积自动给出车辆配载方案，提升配车效率和配载率，这全部是之前不能做到。而对于区域经销商要求，则是要有自己仓库。青啤因为将各销售分企业改制为办事处，取消了原有仓库及物流职能，形成统一计划CDC-RDC仓库布局。所谓CDC-RDC仓库布局，能够说是重新计划了青啤在全国仓库结构。 青啤职员解释说，青啤原本在各地设置了大量销售分企业，而每家分企业全部租有一定规模仓库并配置车辆、人员、设备来负责当地物流配送。让人感到不可思议是，这些仓库管理方法仍是传统人工记账，所以犯错率高，更无法确保实施基础“FIFO”优异先出标准。这么直接造成原因就是总部对分企业仓库情况无法进行监控，成为管理盲点。而CDC-RDC，则是先设置了CDC中央分发中心，Distribution Center Built by Catalogue Saler、RDC多个区域物流中心，Region Distribution Center和FDC(前端物流中心，Front Distribution Center)，一改以前仓库分散且混乱局面。这么，青啤从原有总部和分企业全部有仓库情况，变成了由中央分发中心至区域物流中心，再到直供商，形成了“中央仓-区域仓-用户”配送网络体系，对原来仓库进行重新整合。吕大海说，全国设置了4个RDC，分别是在北京、宁波、济南和大连。在地理上重新计划企业供销厂家分布，以充足满足用户需要，并降低经营成本。而FDC方面选择则是考虑了供给和销售厂家合理布局，能快速正确地满足用户需求，加强企业和供给和销售厂家沟通和协作，降低运输及储存费用。不仅仓储发生了改变，库存管理中还采取信息化管理，提供商品移仓、盘点、报警和存量管理功效，并为货主提供多种分析统计报表，比如有进出存报表、库存异常表、商品进出明细查询、货卡查询和跟踪等等。对比以前，分企业不仅要做市场管理和拓展工作，还要负责所在范围内物流运作。“能够说我们以前80%精力全部在处理物流问题上，但现在，我们能够把精力完全放到营销上了。”青啤办事处人员深有感慨地说。因为有全部精力投入到市场终端，销售人员对终端情况能立即掌控，所以缺货要求能步步紧跟，青啤销量也就慢慢往上走了。吕大海对此表示欣慰:“物和流相辅相成在实施供给链管理后显著产生了效果。”在供给链管理里面，有一个难题来自于市场方面需求不确定原因。匹配供给和需求怎样达成平衡，是每个快速消费品企业全部深感头痛问题。而且到了销售旺季，供给链中库存和缺货波动也比较大。但因为终端有效维护，青啤能较为正确地做好每个月销售计划，然后报给招商物流。而对方依据销售计划安排安全库存，这么也就降低了库存过高危险。能够说，从运输到仓储，青啤逐步理清头绪，并经过青啤ERP系统和招商物流SAP物流管理系统自动对接，借助信息化改造对订单步骤进行全方面改造，“新鲜度管理”战略正在有条不紊地实施中。“要像送鲜花一样送啤酒”效果评定能够说，在供给链中存在大量削减成本机会。大量企业经过有效供给链管理大幅增加收入或降低成本，而青啤就是一个很好例子。在一系列整合后，青啤每十二个月过千万元亏损车队转变成一个高效诚信运输企业。而且就运输成原来说，由0.4元/公里降到了0.29元/公里，每个月下降了100万元。在青啤运往外地速度上，也比以往提升了30%以上。据称，山东省内300公里以内区域消费者全部能喝到当日啤酒。而在其它地域，如东北啤酒一出厂，直接用大头车上集装箱，运到大连时还是热乎乎。讨论问题1. 供给链模式和特征？2. 供给联结构适应性？