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袁亚非管理哲学之“勇于挑战自我方能成功”
宏图三胞的掌舵者叫袁亚非， 1993年，袁亚非从机关辞职下海，袁亚非用2万元从南京珠江路一个电脑柜台起家，逐步建立起三胞集团，袁亚非现任集团董事长。袁亚非从领导宏图三胞以来已经拥有宏图高科(600122.SH)、南京新百(600682.SH)两家上市平台，以及宏图三胞、宏图地产、广州金鹏、南京富士通等重点企业，袁亚非旗下独资及控股企业近100家，员工总数超过2.5万人，集团“宏图”、“宏图三胞”商标系“中国驰名商标”，品牌家喻户晓、享誉全国。　　

三胞集团董事长袁亚非
袁亚非谈成功
袁亚非总结他成功的关键，在于勇于挑战自我，但这一点说起来简单，做起来难。
袁亚非说：“其实，我们每个人都有生活的惯性，与其说是惯性，倒不如说是惰性。惰性，使人停滞不前，对于企业而言这是致命的缺点。因此，当我在2000年创立宏图三胞的时候，我就为自己以及我的员工们定了一个基调，就是：凡事不要按常理出牌，不要按习惯办事，要战胜习惯。”
从创立伊始，袁亚非就率先提出了“WDM模式”，即大规模、标准化、连锁直销模式。这种理念涵盖了沃尔玛的连锁经营、DELL的终端直销以及麦当劳的标准化服务管理理念，凭借着此模式，宏图三胞成功突围了传统的IT销售怪圈，走上了自营连锁的发展道路。
“同时，我们会在不同时期、不同特定环境中，对这种模式赋予更多的更有价值的内涵，使之成为宏图三胞永远的核心动力。”袁亚非补充说。
通过WDM模式可以轻松实现规模化的连锁经营，这是WDM模式的核心所在。它所带来的优势主要表现在集中采购的规模优势;仓储、配送的规模优势;整体促销的规模优势;拓展、培训的规模优势;规模成长的经验学习优势等。
依托在该模式，宏图三胞实现了网络化运作，即把传统的流通体系中相互独立的各种商业模式有机地组合，在实现了采购、配送、销售一体化的同时，也实现了对零售用户、中小企业用户、政府行业用户三种不同客户群体不同销售方式的精细化分类管理和强有力的组织化、信息化保障，建立了扁平化的渠道，减少了中间环节，有效的提高了企业经营效率和竞争力。另一方面，WDM模式的基本保证则是标准化管理模式。这将有利于宏图三胞实现进货、经营、管理、销售、服务的标准化化运作。
袁亚非告诉记者：“宏图三胞的经营目的，正是通过WDM大规模标准化连锁直销模式，以IT及消费类电子产品为手段，使企业终端用户可持续增加并获取合理利润。”
独善零供关系
伴随着宏图三胞连锁店面在全国各主要城市的成功布点，上游厂家、供应商正以纷纷以专供、直供、特供等多种形式，加大对IT连锁企业在企划宣传、终端互动等领域的支持力度。事实上，IT的厂商和供应商们已在2007年纷纷建立了专门的CES部门，其目的就是对接跨区域的连锁终端渠道。
以2007年底，宏图三胞、英迈、海尔共建“新型铁钳供应链”为例，宏图三胞成功开创了国内IT零售供应链体系的新纪元。集供应商、销售商、生产商三方专业优势于一体，实现多方合作模式的紧密衔接。从虚拟经营体中的采购、商控、服务、市场、销售等部门人员的对接和职责制定，到共同制定阶段性的销售计划、营销策略、市场方案，服务能力等各项资源的全面交换，以及由此产生的对双方虚拟经营体人员的考核和奖惩等方面都进行了全方位部署。不仅实现了资源和利益的共享还同步完成了供应链各环节专业职能的再细化。
基于这种新型供应链模式，宏图三胞的库存、物流周转变得更快、更有效。通过三方数字化平台的合作，实现了包括调研、商务、营销等在内的一连串协同合作，数据、物流、库存信息全面共享，缩短了新品上市周期，加快产品的流通速率。
将连锁布局规模化
据袁亚非介绍，预计到2010年，宏图三胞将会在全国范围内实现至少400家IT连锁布局的宏伟蓝图，年销售额将达350亿元。为了确保这一战略目标的顺利实现，宏图三胞将进一步优化经营模式与盈利模式，确保我们始终立足地中国IT领头羊的目标。
记者在向袁亚非询问是否会通过并购的方式实现规模化之路时，袁亚非坦言：“并购是一种正常的资本运作的经济手段，就目前我们的规划而言，我们并没有并购其他企业的计划。但是基于企业的快速发展，也不排除会用种手法，但一切还是要看企业发展到什么样的规模以及实际需求而定。”
WDM模式是一种迎合了中国IT消费国情的运作模式，在中国相当受用，因为这种模式与传统的电脑市场存在着鲜明的反差对比，它带给消费者的除了价格便宜外，更多的还是专业、放心的购物心理保障，这种保障心理的形成，更多的则来源于宏图三胞出色的专业化服务保障队伍，WDM模式得到了成功，宏图三胞也自然赢得了消费者的信心。
“虽说，WDM模式是从沃尔玛、麦当劳以及戴尔三者身上的管理精髓中提炼出来的结晶，但很适合中国的消费状况，如果硬搬到国外，势必会形成弱势，毕竟国外的IT零售市场要比国内规范得多，人们的消费意识也更理性很多。”
袁亚非经典语录
你有一颗海纳百川的心，你已成功了一半!
零售就是感觉，包括视觉的感觉和心里的感觉。
符合习惯的事情不一定符合道理，要做符合道理的事情。而不是符合习惯的事情。做好别人不愿做的事情，才能做好别人做不了的事情。
不要犯方向性的错误，不要让方向问题被方法问题所迷惑，要明白“路”和“鞋”的道理，路即方向，鞋即方法。
袁亚非档案
袁亚非，1964年12月生，江苏丰县人。
1988年起袁亚非任职于南京市雨花台区政府，1993年袁亚非从政府辞职下海创业。在20年的创业历程中，袁亚非以多元化投资、专业化管理的理念带领三胞集团稳健发展，袁亚非成功实现多元产业布局。
袁亚非以打造“具有中国特色、可持续发展的世界级企业组织”为愿景，致力于建设中国传统儒家思想与西方现代管理方法相结合的管理哲学。
袁亚非创立WDM”营销模式和“市场创新与科技创新并重”等理论实践，被业界誉为中国商业零售领域的管理专家和实业强人。
2012年袁亚非提出“百城千县”战略构想，开启三胞集团新的跨越式发展的序幕。
袁亚非个人获得过全国关爱员工优秀民营企业家、品牌中国年度人物、中国管理百人、中国创富人物等荣誉。袁亚非也担任着全国政协委员、全国工商联常委、江苏省工商联副主席等社会职务。

3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)