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工程进度计划与保证措施

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工程进度计划与保证措施
第一节、施工工期目标及总体安排 2
第二节、施工进度计划详见(附表四) 3
第三节、工期保障措施 4
第四节、与业主、监理及分包的协调配合 10
附表三 劳动力计划表 14
附表四 施工进度计划网络图 15

工程进度计划与保证措施
第一节、施工工期目标及总体安排
1.1工期目标
本工程计划开工日期为2016年12月25日，计划竣工日期为2017
年4月4日。确保在要求的工期内完成招标范围内的全部工作内容。
1.2总体安排
根据我公司整体实力及施工过同类工程的经验，对本工程采取如下措施：
1)做好进场前的各项施工准备工作；
2)及时解决施工过程中出现技术问题；
3)按照总工期控制计划制定各工期控制点并严格落实；
4)人员、材料、机械设备按照计划组织进场；
5)现场合理组织、加强与各专业分包之间的协调配合；
6)制定试验、检验计划并严格落实。
在业主要求时间内通过上述措施的落实，完全可以实现既定的工目
标。
工期目标控制表

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序号
控制内容
控制时间
备注
1
现场移交、测量放线
2016.12.25
本控制点已充分考虑到安装工程的配合问题，当分项工程在控制时间点内没完成时，采取补救措施，不得影响总体施工进度计划
2
基坑开挖
2016.12.31～2017.1.15
3
基础结构施工
2017.1.20～2017.2.08
4
机电工程
2017.1.20～
2017.2.20
5
墙、地面工程
2017.2.25～2017.3.20
6
涂料油漆工程
2017.3.15～2017.3.30
7
细部工程
2017.3.15～2017.3.20
8
机电末端安装
2017.3.20～2017.3.30
9
清理、验收
2017.4.1～2017.4.3

第二节、施工进度计划详见(附表四)

第三节、工期保障措施

为了确保既定工期的实现，我公司根据以往同类工程施工经验，按照项目法施工管理模式并结合本工程特点，本着优化施工资源配置、优化施工现场平面布置和管理、尽一切可能为业主节约投资为中心的管理原则综合考虑各种因素，对工期进行了客观分析，在各种措施得当，工序安排合理，各种生产要素准备充分的前提下，确保工期的技术组织措施如下：
3.1严格计划管理
全面实行网络计划控制，根据总工期控制目标，分解制定阶段性工期控制点，围绕关键路线，以小节点保大节点，对工期进行动态管理，确保阶段目标得以实现，从而保证总工期目标的顺利实现。根据施工中出现的影响关键路线的因素，及时分析原因，找到解决办法，并即时将网络计划进行调整，再按照调整后的计划，围绕关键路线组织实施。严格计划的管理，解决施工中出现的各种矛盾。这样就使保证整个工程工期有了科学手段。
3.2技术保证
在项目经理部配备现场设计师，积极和原设计单位配合，了解设计意图，解决施工过程中图纸表达不清或需要及时修改的具体问题。充分发挥我公司补充详图设计能力，为工程顺利进行创造条件。项目技术负责人组织现场设计师与设计单位、总包及业主及时沟通，解决现场施工与设计之间的问题。

3.3劳动力保证
我公司选派一支最精干、实力最强,素质较高的专业施工的直属队伍,队伍从项目经理、工程师到各工班长技师工均是并肩协同作战近十多年的完全一体的“精良团队”，彼此间相互了解、配合默契，施工管理上得心应手，对进行工序质量管理和抢工期保工艺提供了最基本的条件。并通过加强管理和控制，能够保证分部、分项工程施工一次验收通过，减少由于质量原因造成的工期浪费；确保总工期目标的实现。

3.4成立协调小组
施工期间专门成立协调小组，定人负责和业主联络，协调各专业分包之间的配合，了解业主和设计意图，力争为工程施工创造条件。因本工程在装修阶段与各专业分包均处于交叉施工状态，如何协调好各专业分包同时施工带来的交叉作业的关系是实现既定工期目标的首要因素。
3.5生产例会制度
定期召开生产例会：进场后根据业主、总包、监理的各种会议时间，结合现场实际情况制定每周一次的项目现场生产例会制度，项目经理部召集各相关人员参加生产例会，同时每天晚上下班前召开生产碰头会，及时解决工程施工中出现的问题，同时为下步生产工作提前做好准备。
3.6引进竞争机制
引进竞争机制采用经济奖罚手段，以合同为依据严格履行和约工期。对施工班组采取奖罚措施：下放施工任务单时，明确规定施工的完成时间。并且给各班组下达分项工程完成时间控制点。对拖延工期的作业人员予以10%的工资、奖金罚款。并且采取补救措施完成阶段目标，保证总工期控制计划不受影响。
3.7加强成品保护
建立成品保护制度，项目部安排安全员分管此项工作，同时在总包的统一协调下，配合其他专业分包单位的成品保护工作。
3.8物资供应保证
项目经理部将根据工程总工期控制计划对物资、设备采购做出有效实施措施，保证物资按期供应。提出材料计划（并充分考虑其加工周期）跟踪材料供应商对材料的采购、加工、包装、运输的每一个环节，掌握、控制材料的供应，由公司物资部与现场材料采购员共同负责材料、设备采购任务。
3.9资金保证
项目部根据工程进度计划，每月编制详细的资金使用表，并依靠我公司雄厚的资金力量，保证本工程的资金需求。
3.10工程进度落后的处理措施
当工程进度比预定进度落后达5%时，本公司将自行提出应对措施在最短时间内，按落后进度赶上其方法如下：

3.11 突发事件处理

（一）人力不足现象：
1、工人怠工
2、工人短缺
3、工程赶工
对策：
1、调用预备班
1-1：向公司工程部申请调动其他工地劳动力
1-2：了解原因稳定工人情绪，解决需求
2、调用预备班
2-1：调用其他工地劳动力
2-2：与业主检讨工程计划，在征求业主同意下重新拟定进度
3、工程赶工
3-1：调用预备班
3-2：调用其他工地劳动力
3-3：延长工作时间
3-4：与业主检讨工程计划，重新修改工程进度
二）材料及设备供应不及
材料方面现象：
1、供货短缺
2、进场材料品质不良遭退货
3、材料失窃、意外灾害
4、赶工
对策：
1、采购时广询货源，并随时掌握货源及货量以备紧急时可调货供应。
2、材料储放安全由材料组安全管理，包括储放场地及搬运过程之安全防范。
3、依供料进度所需之量加20%安全储量以备赶工用。
设备方面 现象：
1、设备延迟交货
2、设备运输途中损坏
3、设备不符规格
4、设备更改
对策：
1、紧急采购，并变更运送方式缩短交期。
2、修改工程计划，先配合周边工程预留。
3、动用公司人力机械及电脑工程师及代理商技术人员紧急抢修。
安全问题
现象：
1、人为事故
2、设备事故
3、材料事故
对策：
1、人为事故，除依安全卫生作业流程处理外，调人补充。
2、设备事故，依设备突发事件对策处理。
3、材料事故，依材料突发事件对策处理。
切实执行工作计划（含施工、采购、物资、安卫计划），随时掌握状态预先防范，并于发生时随时克服。
预备班组：
1、本公司依工地组织分组，选择学历相符的专业职员担任工地干部之预备班，并通过公司经营管理汇报与专案计划掌握动态 在必要时能随时投入参与。
2、本公司工程部依工地施工所需的专材，计划选择可抽调之工程编组，机动支援工地。
3、采购部门依合约材料设备规范广询可能供货的货源及数量，并建档存查以便紧急时调货。
4、工程部通过人事部协助掌握有专业技能的契约工，以便紧急时可雇用。

3.12其它保证措施
(1)广泛运用先进施工机械设备；组织流水作业，各工种优化组合，充分发挥我公司实力，我们按照设计意图，选择优秀施工人员，使各技工充分发挥出自己的才智，把设计意图变成美好的现实。
(2)采用科学合理的施工管理方法，现场施工和工厂加工制作协调进行，在保证工程质量的同时，最大限度提高工作效率，确保工期。
(3)强化项目法施工管理和项目经理负责制，设立能协调各方关系，有权威的调度指挥机构，配备有团结协同作战经验的现场管理班子，使用经济和行政手段约束，确保工程进度、质量等。
(4)使用网络计划进行动态控制，根据网络计划制定阶段性目标控制点，编制月、周计划，确保总工期控制计划的顺利实现。
(5)各专业施工人员配备充足，以保证工程进度的要求。
(6)根据总工期控制计划，倒排各阶段工期，以保证总工期控制计划实施的要求。
(7)施工人员提高工作效率，按计划完成各自的施工任务，实现各阶段目标，以保证本工程按总工期控制计划顺利实现。
(8)现场施工管理人员及技术人员提前考虑各种因素，随时解决施工中出现的问题，以保证施工生产顺利进行，确保工期目标的实现。
第四节、与业主、监理及分包的协调配合
与业主及监理的配合

1)在施工过程中，严格按照经甲方及监理工程师批准的施工组织设计及施工方案施工，接受监理工程师的验收检查，并按监理要求，予以整改。
2)所有入场使用的产品、半成品、设备、材料等，均向业主及监理工程师提交产品合格证或质保书；在使用前按规定现场见证取样，由具备资质的单位进行相关试验、检验工作，合格后用于工程施工。
3)按部位或分项、工序检验质量，严格执行业主及监理工程师指令顺利开展工作。对可能出现的工作意见不统一的情况，遵循“先执行业主及监理的指导，后予以磋商统一”的原则，维护好业主及监理工程师的权威性。
与设计单位的配合
1)根据设计要求拟定施工方案，包括施工可能出现的各种情况。协助设计单位完善施工图纸。
2)向设计单位提交根据总进度计划而编制的深化设计出图计划并积极完成深化设计工作。
3)参加业主组织的施工图纸会审和技术会议，提出存在的技术问题并提出合理化建议。
4)对施工中可能出现的设计问题，应预先提出，并会同驻场设计师、业主和监理协商解决。
与所有分包单位的管理、配合及协调措施
在本工程施工阶段，现场施工单位较多，其中包括专业分包单位、业主指定分包单位等。现场协调配合将是工作的重点，下面将单独阐述。与所有分包管理、配合及协调措施如下：
4.1成立生产协调小组

项目部成立生产协调小组，在统一协调和领导下负责与所有分包、配合及协调工作，解决施工过程中存在的矛盾和问题，为本工程项目的顺利实施创造有利条件。人员组成及分工如下：
组长：项目经理。全面负责对外联络和协调工作。
副组长：项目书记、项目技术负责人、项目副经理。
项目书记负责文明施工、成品保护、安全保卫、消防管理方面的协调工作。
项目技术负责人负责各专业施工单位交叉施工中存在的技术、质量等方面的协调工作。
项目副经理负责生产进度、计划、安全管理等方面的协调工作。
成员：质检工程师、安全员、计划统计员、各专业工程师、材料管理员。
小组成员根据各自的岗位职责和分工，在分管领导的安排下，与所有分包单位对应的专业人员联络，解决具体问题。
4.2通过协调例会解决存在的问题
在业主和总包的统一协调下，实行每周的生产协调例会制度和每日碰头会制度，相关人员按时参加。每周的生产协调例会提出和解决一周内需要协调配合的各类问题；每日碰头会提出和解决急需要协调配合的问题。
4.3采用书面会签记录协调过程
对于需要与其他分包单位协调解决的问题，提倡采用书面形式提出，并及时传递给相关单位，并经会签后做好书面记录，对于重要的问题，将解决意见和记录报总包备案。
4.4协调、配合工作的原则
1)项目部按照业主的要求完成各控制节点，为后续施工的施工单位提供工作条件。
2)对于影响装修施工进度的施工单位，要不断催促和提醒，以免延误总工期控制计划。
3)对于与其他施工单位相关的技术问题，要主动去联络，并提出合理化建议。
4)未经其他单位同意，所有施工人员不得擅自进入其正在施工的
区域，如确需要进入，应提前与其管理人员联系。
5)其他施工单位未经与我项目部联系，也不应擅自进入正在进行装修施工的区域。
6)在保护装修成品和半成品时，也不得损坏其他施工单位的成品和半成品。
7）加强自身安全防护的同时，也应爱护其他施工单位的安全防护设施。
8）不擅自与其他施工单位争抢工作面，存在交叉施工时，提前向总包和相关施工单位提出，统一协调解决。
4.5与机电、设备安装分包单位的协调配合工作
装修施工与机电、设备安装之间的配合是装修阶段配合工作的重中之重，各施工工序的及时插入和相互协调配合是保证工程施工进度、控制工程质量的重要环节。
在本工程中，装修与机电、设备安装配合的项目非常之广，如空调系统；弱电系统中的：建筑设备自动化系统（BAS）、通信自动化系（CAS）、办公自动化（OAS）、综合布线系统（GCS）；如何更好的配合安装、收口并保证设备功能良好、维修方便及装修效果不出现瑕疵，是本工程的关键。
因此，制定良好的配合计划是做好配合工作的核心。我项目部将通过总包联系业主提供设备进场清单，由总包组织编排设备进场和安装计划。做到需要布置设备的房间，提前完工，及时封闭，便于保持良好环境和专业人员提前进入做安装准备。便于有条不紊地安排施工进度。
协调配合工作由总包牵头组织，各专业施工单位配合展开。装修、机电设备安装前，由总包以书面形式将各层标高、轴线进行移交，各专业施工单位一起对其进行复核，做好专业会签工作。我项目部在装修施工过程中及时提供机电、设备安装所需的基准线，提醒机电、设备安装单位及时插入施工并为安装留出合理的施工时间。机电、设备安装单位应积极配合组织穿插施工，工序完成后及时告知我项目部可以插入下一道工序施工，并办理好工序间的交接手续。
装修工程面层施工前需要机电安装必须完成管道试压、风管和部件检测和电气绝缘测试各种测试和管道保温等全部工作并通过总包和监理工程师隐蔽验收完毕后才能进行。灯具、风口、报警探头、广播及开关插座、有线电视、综合布线等面层安装前，机电安装单位协助我项目部搞好测量定位工作，并核定这些安装物件在装修图纸上的位置、预留尺寸和加固方式正确与否，保证机电、设备安装工程的使用功能和装修的美观效果。
装修施工阶段各专业分包单位同时施工，成品保护工作是重点。我项目部会同各专业施工单位严格按总包制定的《成品保护制度》进行施工和保护，并有严格的监督和奖罚制度。在装修施工前期，由业主和总包组织各分包单位组成的成品保护小组进行维护；在装修施工后期，由总包和我项目部聘请专业的成品保护公司和保洁公司进行维护。任何施工单位进入房间必须有经物业、总包批准的入室施工申请单和出入证，如因修改影响其他专业的成品，责任单位必须填写成品破坏申请单上报业主，业主协调相关单位明确责任后方可施工，施工完后由责任方承担恢复成品的相关费用。

附表三 、劳动力计划表

(单位:人)

工种
按工程施工阶段投入劳动力情况

前期

中期
后期
竣工
木工
7
10
4
2
钢筋工
9
12
5
1
油漆工
0
2
3
1
瓦工
8
15
10
2
水电工
6
8
5
1
焊工

3
2
3
2
0
杂工
15
20
10
5
合计
48
70
39
12

附表四 施工进度计划网络图