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采购管理与供应商谈判技巧_内训课_诺达名师采购管理与供应商谈判技巧课程背景：原材料成本的升值的压力、终端客户市场风云变幻已经把客户不断要求降价、提升品质与功能的需求由销售职能一并传递到采购职能。如何做好采购管理并体现采购专业人员及其职能在企业与供应链管理中的绩效，如何管理好供应商，使用适当的谈判技能与技巧并运用合适的方法与工具来管理供应商关系以及利益相关者的关系已经对当今采购专业人员提出了挑战。供应商是采购最大的资源，供应商管理是采购职能的双刃剑，使用好了可以提升绩效、为企业供应链管理增值，使用不好或不清楚如何使用将会使采购职能限于被动挨打的境地。作为采购专业人士，每天都在与你的供应商打交道，你怎样看待你们与每个供应商的关系，而你的供应商也是一样这样看你的吗？曾任全球500强亚太区采购经理的何老师将带你看待与处理供应商管理的新视角与新方法！课程大纲：第一章：供应商管理对采购职能绩效及组织价值的影响1. 杰克韦尔奇眼中的采购2采购的杠杆作用是什么？3采购的五大核心任务是什么？4供应商管理在采购的核心任务里面的地位如何体现？5组织中的采购绩效管理6现代企业供应商管理的挑战有哪些？ 7. 如何从关系的角度来看待和进行供应商管理？8采购如何通过供应商管理为组织实现等价的增值？9. 供应商管理与SCM的关系 10采购如何处理供应商管理中的利益相关者？11利益相关者的映射12案例分析：某全球500强供应商管理体系的分析第二章：供应商的寻源，评估，审核及绩效考核体系一：供应商的寻源1. 供应商寻源的方法有哪些？2SPM模型3SPM中采购品项的定位对供应商寻源的影响是什么？4“主动”和“被动”的方式来进行供应商寻源5从“等待与观望”到“寻找与发现”6感知在供应商寻源里面的作用是什么？7供应商在采购寻源时需要提供的资料有哪些？8基于采购战略的供应商寻源的特点是什么？9供应商寻源的团队分享-让客户先进店的方式10对潜在的供应商进行SWOT的分析11案例分析：选用竞争对手的供应商的利弊？二：新供应商的评估与审核1. 组织进行供应商评估的目的是什么？2供应商评估的流程3SPM在供应商评估中的作用及重点？-关健型品项-杠杆型品项-日常型品项-瓶颈型品项4评估需要考虑的采购方与供应商的关系类型5质量方面的供应商评估最重要的考虑因素是什么？6如何对供应商进行成本降价能力进行评估？7服务的能力在供应商的评估中如何进行量化？8如何对供应商进行交期的评估？9产品生命周期如何影响供应商的交期评估？10如何通过企业管理成本负担来帮助进行供应商评估？11杠杆型采购项目的供应策略是否应该具有多样性？12如何评价供应商对组织的积极性？13采购项目类型与供应商感知之间的联系 14案例分析：某全球500强企业供应商的评估问题分析15供应商审核的团队组成有哪些？16供应商审核是由采购部门主导的吗？17供应商审核最容易出现的问题点是什么？18参观工厂及生产线的注意事项 19如何看待供应商的二次审核？20供应商审核后的内部确定技巧25供应商清单的类型26案例分析三：供应商绩效考核体系1 为什么需要对供应商进行绩效评估？2 供应商绩效评估的基本指标3 供应商绩效评估的高级指标4 量产后的绩效评估与量产前的绩效评估的不同点在哪里？5 供应商的绩效体的方程式是什么？6 供应商的分类方法对绩效考核体系的影响是什么？7 供应商绩效考核的SMART原则8 量产后供应商评估的四个方面与七个方面的不同9 如何通过绩效考核体系来选择战略供应商?10案例分析第三章：如何了解谈判的背景与战略1. 谈判的定义及其特征2. 采购与供应谈判会经历哪些阶段？3采购与供应谈判的影响因素有哪些？4如何选择谈判的战略？5. 什么是采购谈判战略里面最重要的因素6. 采购谈判最大的风险是什么？7.案例分析：某全球500强企业谈判战略的选择第四章：如何分析谈判的环境与挑战1. 采购专业人员面对的挑战有哪些？2. 采购人员如何在谈判中实现增值？3. EPC & PEPC4. 波特五力模型在采购谈判中的作用5. 供应商面对采购的三大战略6. PESTEL框架7. 如何用来为谈判进行充分准备？8. 分组实战：或波特五力或的运用第五章：财务工具在谈判中的运用1. 如何区分固定成本与可变成本？2. 可变成本的计算及对采购谈判的意义3. 供应商定价的三种方法 4. 如何在采购谈判中发挥采购的杠杆作用5. 盈亏平衡分析及计算6. 采购谈判在企业成本降低里面的贡献有哪些？7. 供应商的价格战略及其在谈判中的作用 8. 是如何产出企业的财务优势的？9. 实战演习第六章：如何更好的进行采购谈判中的资源管理1. 三种不同谈判战略的特点2. 为什么采购方与供应方的谈判可以达成？3. 不同采购谈判战略的典型阶段4. 博奕论在采购谈判中的运用5. 采购谈判中权力是什么？6. 权力的分类及其五种影响因素7. 案例分析：采购价格的谈判是必要的吗第七章：采购谈判中的战术运用及谈判结束1. 马斯诺需求理论在采购谈判中的运用2. 跨文化谈判的因素和影响3. 获得承诺与结束交易的方法谈判的目标及范围4. 其它在采购谈判中的一些战术5. 为什么谈判需要进行批准？6. 成功谈判者的特征7. 如何进行采购谈判的绩效评估？ 8. 个性和风格特点在采购谈判中的作用？9. 实战：如何平衡采购谈判的道德困境？ 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)4