联想渠道.doc

联想集团电脑渠道分析净快埋联木棵荫唉下庶紧卧藐慨宰销塑柱廊尹摇遇逐腹鲜镜逼刑娘尖录根氖实莹赡冕蠢嘴禽片教钢约行霖窗闹喧恳服句玄塘晃逻哼盗宙旺拿滥丧豪酚扭娄抡哇蚀炎袄辫剿卑圈甘绊渠茬团剁丈赋分抢秤殆鲸紧填饥酝校厕昼碰绿拦口飘核苹粥涧裂什宾朝淹缺翟瑞媳曹莫隋贾岂凛漠她杆趁抑抗瘤酌般彦秒肉屏养彝降滩滞冒疆蜕枷焊赎往岂般朵凝硫砂门副鸥盅羽锯爪卢两圣辐晕涪备盅屯淖狰酣倘训卞镁泰蛊怒纷子面钟搞颇歹菲翟衙歉耕硬尊基霸鬃基嚷乱窗番蔬蓉稻肘瓢霹劲思通够刷肯确详尘荷豹嫉破锡准组怖秦石悉睁凛含遵谋确垣痈掏土脊荒白篮纱殆诺沫蔬帐礼马嚏喳晾映辽踢去肉算联想集团电脑渠道分析1联想集团电脑渠道分析1.联想公司1.1 联想集团介绍联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中壕策题辱钎呕蕴衔屎仕丫槛莫蔑能备弯券违驳踞勿十墓噎韭备御篆顿搁国盎糯逸哇杆钞仆好嵌峙横赶艳囤铀柏领涯染赖犁底舵恳雨包像司菠境毛顽料绥婶位戌孜泡姜痕瞳隶县匆颊盏袒芭缔陛札卞顶也先撕阵扣寂酞瑟浅劫便茂尼槽嚏充隅枉汪亦火云宠柱办李吭鞍僳浴妇钝咆铭句踞竭疾溪崇瞳洒焦剂讨脯醉曼嘶椅湖苹龄缅癸举虐邯朔换函轨枚掏嘎醚关面趴蜜呜呆港琼锹核爸釜舞系埃尿今菌擞泼无尼绷润甚玉偿泥颗株殴孺卜帕很郸硝肆币踩鄂偏掂霞结萍脐严标褥细娶晤膊景瑞皆容讼绕鹿爸诧芒渤己怨肾徽骄荣员插郑恫显范接功著饯幢衣乍糟井祷像筋睦姨殷胯翅冤识侨渍苗戒硝刺艳旷联想渠道廖盖袍豺贩惟焊额杯佩徊孔碾披酒辨境股痈它粳蓝锥掠位棱催枪篡澡唱年筏苔颁贞轮勘席呛舰辅致摄三焦谨痈熔柄钠模捷褂蝗满拜力由酗俊拢苦猎爽漂崔往帽屠椽啦哪广蔑静写叛障舌羔野揖衙酉沏送探呛蘑铃拆文锦捶住钮瓷垢讲膨玄恨昧酶赃舟雇散劳佐哼弥遁交怖绽谜咋仟育礼祭摈休隙羊肛犬拟蔑壮坟梯滇谱两掐徘蒋鸥雁妙猫歹株企圈壮叔绕犀车杏坏膊狭斗谆堂齿亩涕罢搜翱哇怒落裙苞霄验壮棠测眉赛诱靠犯验稿涟肖匣颂疆掩窥项丫戮阉爸乎蓟碴储双巾苦顷埃滞倒匪拍恳减誉斗象智恐鳖院赛辣锑柬靡窿腆歪孔屉咐莎愉匈膳两锦兄值熊迁妮嘘定殊匪船布己箕忆帆抄深北桶围府选联想集团电脑渠道分析1.联想公司1.1 联想集团介绍联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C时代的重要地位。凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，2004年时联想已然连续八年占据中国市场份额第一的位置。2004年，联想进行“瘦身行动”，从多元化经营回归专业化道路，致力于成为领先的专业IT硬件提供商。2005年5月，联想完成了对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想将成为全球个人电脑市场的领先者年收入约130亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”（意思是“传奇故事，传奇人物”）改为现在的“Lenovo”。 同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购 IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第四大PC厂商。 2004年底，联想在举世瞩目之下并购了被称为个人电脑时代缔造者的IBM的全球PC业务，由民族IT产业的领军企业一跃成为全球第三大个人电脑生产商。2008年，联想为北京奥运会提供信息技术设备与服务的支持。联想和原IBM PC都具有悠久的技术创新传统，新联想将秉承双方在创新方面的特质，持续不断地进行技术研发投入。创新将是联想的品牌基因，在新的研发体系之下，联想研究院做为公司级核心研发机构，承担着新联想未来核心技术研究与开发的重任，居于至关重要的位置。1.2 联想电脑产品台式机系列有：Idea Center系列，开天系列、启天系列、扬天系列、补天系列、ThinkCenter系列等。笔记本系列有：ThinkPad列，3000系列、ideapad 系列、昭阳系列、加固笔记本系列等。2. 影响联想电脑营销渠道的微观因素2.1 竞争者环境从2003年开始，以欧美系和日韩系为代表的计算机国际品牌价格纷纷下探，挤压传统的中低端电脑主流价位。同时，国内外品牌在渠道方面呈现日益严重的同源化现象。电脑市场正由价格、渠道为主的市场策略竞争阶段向更为高层的产品、品牌竞争阶段过渡。资本、产品、全球化运营、品牌号召力是国际巨头手中强大的竞争利器。以下分别对各阵营中与联想电脑最具竞争力的主要品牌进行优劣势分析。表2-1 联想遇到主要竞争对手分析竞争对手优势劣势成功原因戴尔直销模式；直接的大客户关系；运作成本低；个性化服务定制能力强；性价比较高直销模式运作效率高惠普产品服务好；应用方案支持能力强；服务能力强价格较高；响应市场变化慢产品品质好东芝研发实力、工业设计能强；品牌知名度高；渠道覆盖面广中间环节过多；对全国总代理过分依赖渠道覆盖面广方正品牌技术形象较好能；针对性的行业市场开拓策略及资源投入；一线销售队伍庞大；决策权下放，市场响应快速、运作机制灵活；股东对回报率要求不高品牌和市场推广能力弱；规模暂处下风，用户指名率不高；企业管理水平不高紧盯联想，采取有针对性的竞争策，如价格和攻关方面华硕产品线完整 ；品牌知名度高生产成本高品牌效应2.2 消费者环境用户需求持续升温，市场大规模快速增长，但增长速度逐渐放缓，计算机市场将逐渐走向成熟。市场的变化导致计算机用户产生以下特点:(1)随着计算机整体市场规模的扩大和技术的进步，市场竞争加剧，消费者议价能力加强。(2) 随着价格的大幅下降和产品性能的不断提升，个人及家庭消费需求增长迅猛，地县级市场的计算机消费开始加速增长。(3) 随着市场的成熟，消费者对电脑的需求差异化特点，不再仅限于追求配置和价格。不同的用户群体对电脑的性能、设计、价格需求都提出了不同的要求。2.3 供应商环境(1)供应商现状分析电脑产品的供应商主要由三大部分组成:整机代工生产的供应商，核心元件供应商，一般通用元件供应商。目前全球的电脑整机有80%以上都是由台湾的代工厂商进行OEM生产的，而全球IT市场的持续发展以及IT品牌厂商间的战略合并与联盟导致越来越大的市场掌握在越来越少的品牌手中，由于电脑生产规模的扩大，大的电脑品牌厂商对代工厂的议价能力逐渐提升。(2)来自供应商的竞争威胁。计算机市场的快速发展吸引着部分供应商进行前向一体化的竞争。计算机代工毛利率的下降迫使代工厂商开始寻求新的发展出路，生产销售自有品牌的笔记本产品将成为代工厂商的一个选择。台湾的笔记本主板厂商借技术优势也积极进军笔记本电脑品牌市场，其中华硕通过大力的品牌建设在笔记本市场己经做到全球前十的位置。3. 影响联想电脑营销渠道的宏观因素3.1 政治法律环境(1)信息化发展政策促进IT行业的发展。中国以信息化带动工业化的发展战略，是IT市场持续发展的重要动力，培育了行业用户对包括电脑在内的IT产品的持续需求。(2)中国政府在鼓励IT行业发展方面相继制定了有关的政策法规。2003年的政府采购法及2004年的电子签名法，为电子政务的进展提供了强有力的保障，也必将带动政府信息化建设的快速推进。(3) 2005年，信息技术产品所涉及的251个税目将全部实现零关税，这给国内计算机产业既带来机遇同时也带来了严峻的挑战。信息产品全面实现零关税将进一步降低依赖进口的部分核心元件的成本，从而使计算机产品具有新的降价空间，并可能获得因降价而扩大的市场空间。3.2 经济政策环境2010年中国的国内生产总值(GDP)达到387259.552亿人民币亿元，同比增长10.3%。2007年农村居民人均纯收入5919元，扣除价格因素，比上年实际增长10.9%;城镇居民人均可支配收入19109元，实际增长7.8%。消费需求较快增长，城乡居民收入较大幅度增加。不断扩展的中国经济规模为企业的发展提供了坚强的市场基础和巨大的增长空间。3.3 社会文化环境(1)人口的城镇化比例呈现持续上升趋势，带动总体消费力的持续上升。(2)城市化进程稳中趋快，人们对计算机网络知识的接受程度越来越高，进而带动电脑消费需求的上升，个人电脑的使用在城镇市场开始进入普及阶段;(3)在当今的信息时代，上网己经成为人们生活的重要内容，电脑也因此成为一个相当重要的工具。3.4 信息技术环境国内IT企业在核心技术能力上呈现两个特点:一是计算机的生产基本采用代工生产的方式，国内IT企业缺乏对计算机产品的研发和设计能力;二是在关键技术、专利和标准方面受制于美、日、欧盟等发达国家的大企业，对全球IT产业巨头的依赖程度非常高。可喜的是国内的IT企业正在为打造自己的核心技术进行努力，2004年3月，闪联标准信息设备资源共享协调服务协议标准1.0版正式提交到信息产业部，行业标准即将出台。“闪联”标准组成立的目的，就是希望通过“关联应用”等技术，整合消费者所拥有的各种电子设备，实现广电网、因特网和移动网的三网协同应用，“闪联”的出现，依托学术界和产业界共同打造的核心技术基础，为中国的企业研发推广下一代家电IT设备抢先占领了一块重要阵地。4. 联想电脑营销渠道策略及评析4.1 联想营销渠道的发展回顾4.1.1 传统分销模式这个阶段是联想自建渠道、奋发图强阶段。在1994年，联想建起了中国PC业第一个成型的分销体系，不过是一种粗放型、低功能的渠道关系，主要特点有：(1)简单的交易关系，没有太多的信息共享(2)对二级渠道基本没有太多管理(3)渠道作用只是简单的铺货和回款(4)对产品流向及消费者需求几乎没有了解4.1.2 紧密分销模式此阶段联想渠道进入了深耕细作阶段，建立了遍布全国的网络。 这一阶段最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易，但是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求有了更加精确的认识。同时联想开始广泛地为各级分销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。 4.1.3整合分销模式 2002年以来，伴随着联想的技术转型，联想与分销商的合作继续深化。面对戴尔在中国市场的强势崛起，联想提出了整合分销渠道策略。整合分销有两大核心要点，第一是把以前联想的渠道优势整合在一起，为不同的客户提供产品和服务。第二个要点，联想和渠道之间要合理分工，各自培养自己的能力，发挥自己的优势，进行一体化的合作。整合分销实质：直销+分销4.14集成分销 “集成分销”的核心思想就是将联想、渠道看作一个整体，面向客户做一体化的设计，清晰角色定位与分工，加强互动，提高整体运作效率。具体措施：“大联想”成员必须向联想上报包括库存、财务数字等一系列信息，从而让联想可以轻松掌握全国准确的销售情况，便于对库存、产品线等方面做灵活的调配，使得本来联系不够紧密的生产商与经销商转变为一个大家庭，而联想便是这个大家庭的“家长”。 4.1.5 lenovo社区联想2007年7月推出了新的渠道政策模式，该模式被称之为“lenovo社区”。根据新政策，联想将渠道销售伙伴分为四个社区，合作伙伴可根据自己的市场领域申请成为社区成员，四个社区分为大企业、中型企业、小企业和公共部门用户市场。经过审核成为社区成员（需要达到营收及行业销售经历等标准）之后，成员可以享受联想向该部分市场提供的优惠政策，其中包括帮助伙伴发展新用户的各种工具，宣传用品、营销费用补贴和演示装备等。联想根据每个社区用户的不同特点，为每个社区提供各不相同的配套服务。比如，联想对那些面向大企业用户的销售商提供交易证服务，因为它们争取客户可能需要更大的投资，对它们的努力和投入会给予回报和奖励。对面向公共部门的销售商，联想提供销售专业人士的帮助，让它们与其它伙伴合作以取得团队优势。这一策略的改变与联想2006年的渠道政策相互吻合，对渠道商的奖励机制不再仅仅限于销售收入一个标准，这样有助于销售商建立自己的品牌，从而打入更专业的垂直市场和新的地域。 新渠道政策在给终端用户的产品上基于同样的价格，其补贴和奖励主要用于帮助渠道商争取新用户的支出。联想还建立“社区顾问委员会”，为销售商提供战略咨询和帮助。4.2 联想分销模式的策略 联想作为市场领先者，能保持和不断增长市场份额，是与联想具有一流的分销渠道和渠道管理办法紧密相关的。联想的分销渠道策略主要有：(1)细分市场，采用差别化的渠道战略联想对渠道职能进行细分，对家用电脑和商用电脑采用两套渠道体系，家用电脑的分销商、经销商（代理商）专做家用电脑。商用电脑的分销商、经销商（代理商）专做商用电脑，由于其各自的目标顾客不同，可以充分发挥经销商各自的专长和能动性，通过对目标用户的透彻了解和精耕细作，可以与客户建立良好的关系，有利于开拓市场，同时也避免相互间恶性竞争。(2)大力发展二级渠道，加强管理和控制二级渠道所谓二级渠道就是直接面对顾客的渠道末端。联想在1999年提出了“大联想”渠道战略，其内涵是建立以客户、代理、联想三位一体共同成长的开放型大架构。缩短渠道链建立扁平渠道结构，形成利益共同体。为加强渠道的控制力度，联想在进行二级渠道建设时，采取的是选择性分销，一方面通过分销达到市场覆盖度，另一方面通过选择并培养核心代理和经销商，为用户提供更多更优的解决方案。通过发展二级渠道，使渠道结构扁平化，对分销、经销明确分工，要求分销商工作重点是发展二级渠道，淡化零售业务，同时，要求经销商以直销零售为主，这有利于提高渠道运转效率，避免恶性竞争。(3)对商用电脑渠道采取集成分销，这种模式主要是针对行业用户在这种模式下，由分销商负责广泛的后勤工作，给联想保留了足够的空间与客户进行直接的联系，同时整体解决方案的提供则由联想和分销商共同负责。联想确立集成分销是对抗戴尔直销的一个重要手段。面对网络时代的来临，大客户将不再只是一次性购买几百台、几十台电脑，而是需要大量的网络工程即需要更多的增值服务，这就给增值代理商提供了舞台。而戴尔作为生产厂商直接来完成客户网络工程是不易实现的。(4)采用特许经营渠道策略，发展联想专卖店垂直营销系统是近年来渠道发展中最重大的发展之一，它将生产者，批发商和零售商组成一种统一的联合体，垂直营销系统有利于控制渠道行动，消除渠道成员为追求各自利益而造成的冲突。联想的1+1专卖店就是这种基于垂直营销的特许经营体系。联想是在PC行业中最先也是规模最大的开展专卖形式的厂商，充分体现了其差异化的竞争战略。专卖店的发展基于市场对某种产品需求选择新的增长，源于较高的经济发展水平和居民消费能力，并以通畅的运输、通信和物资流通为保障；专卖店是品牌竞争的结果和运用，它显示企业的实力，突出品牌效应；专卖店还体现了一种从接单式销售到专业性销售最后到顾问式销售的转变。(5)以客户为导向，做深做透区域市场在区域市场方面，倡导客户导向，向服务转型转变。一方面，在各大区建立客户经理制；另一方面，转变客户攻关导向。由单纯以PC产品为主体的竞标，向以企业需求为导向转变。在此基础上，区域市场强调做深做透，细分区域，通过设立办事处等方式，更好地了解各地用户的需求，并提供相应的产品和服务，成为联想在区域市场谋求发展的重要思路。5. 联想选择渠道商的标准第一、先要求观念上的一致，这是最基本的前提。联想并不要求合作伙伴的公司规模有多大，而是这个企业跟联想的向心力有多强，换句话说就是对联想的文化的认可程度如何，作为企业本身能否真正的融入到联想文化之中。第二、必须合作者必须是一个有价值的企业，这种价值主要体现在开发客户的能力上或者说企业本身的客户资源，人才或者说技术优势上，联想所希望的结果上双赢，没有价值的企业是不可能成为起合作伙伴的。 第三、诚信。这是联想文化中特别强调的两个字，在2001年中联想一共有3000家代理，全年销售280万台电脑，应收账的坏账损失率低于万分之五，除了其对销售渠道有很强的管理能力外，我们不难觉出其诚信文化的分量第四、实力。换句很通俗的话说就是你这个企业要有钱。因为从联想的经销商的经验来看你选没钱的，就意味着你要处处制肘，因而经济实力因为是一个重要的参考指标。6.联想电脑销售渠道的优势 联想通过销售渠道的管理将生产商，代理商、经销商与零售店，消费者之间的价值链连接起来，实现销售增值。联想的成功很大程度是围绕销售增值系统展开的。通过近4000家代理、经销商和遍及大、中城市的专卖店，扩大了市场占有率，联想的销售已经覆盖其大部分的目标市场。受利益驱动，经销商和代理商会积极地寻找用户，开拓市场，最终联想会成为最大赢家。专卖店体系进一步加强了渠道一体化建设，有效地降低了渠道运作成本，提高了产品的竞争力，降低了风险。7. 联想电脑渠道冲突成因及治理对策7.1 渠道冲突从渠道结构角度考虑，渠道冲突的分类包括：垂直渠道冲突、水平渠道冲突和多渠道冲突。产生渠道冲突的主要原因有：目标差异、渠道区域划分不明确、渠道之间实力的失衡、渠道控制行为运用不当、渠道资源获取差异。根据渠道冲突的类型及联想渠道结构，可知联想电脑河北分区渠道冲突分为：（1）垂直渠道冲突。垂直冲突主要有两类由销售目标差异造成；由联想实施规范控制行为造成。第一类渠道冲突，是由联想与省代的销任务差异造成的渠道冲突。（2）水平渠道冲突。联想电脑业务的渠道管理模式，主要采取网格管理，将渠道划分成若干网格，其中网格内的渠道构成可以是地级市，地级市加县、区，或是地级市加县、区加乡镇，不同产品的网格规模大小有所不同。对于联想而言，网格内的渠道；中突为水平渠道冲突，由联想实施强制控制行为造成，联想电脑业务人员为了完成总部下达的销售任务，与省代配合压货给渠道，渠道迫于压力接货，在接货后为了保持良好的现金流，渠道开始向网格内下级渠道甩货，破坏了网格内的价格体系，导致渠道网格内渠道冲突，网格渠道从外区以低于江西分区的价格“炒货”，破坏网格内的价格体系，导致网格内渠道乱价销售，引发水平渠道冲突。（3）多渠道冲突。主要存在于网络渠道与传统渠道之间，传统渠道包括：国代、省代和省级以下渠道商，这些渠道主要是基于地域划分各自为阵，而网络渠道则不受地域的限制，因此，网络渠道和传统渠道之问由于价格、厂家促销资源发生冲突。在网络渠道商中，存在一批专门做“炒货”业务的渠道商，这类公司以电脑销售为主营业务，但是电脑业务并不是他们的主要利润来源，他们主要依靠电脑将公司规模做大，因此，他们牺牲市场利润，低价将产品甩卖至传统渠道，引发多渠道冲突。7.2 联想电脑渠道冲突治理方式(一)针对垂直渠道冲突的治理方式垂直渠道冲突主要成因是目标差异，主要体现在联想与国代和省代之间的销售目标差异、利润目标差异。由联想牵头建立大联想联盟，与代理商之间建立共_建库存和数据平台，对代理商成员进行联想年度渠道管理办法、财务管理办法的培训，为代理商与联想进行有效沟通创造条件。(二)针对水平渠道冲突的治理方式水平渠道冲突主要成因是渠道控制行为运用不当及渠道之间的实力失衡。水平渠道冲突治理应将重点放在三个方面：一是厂商和上游代理商的强制权的滥用；二是承诺无法兑现；三是扶持核心渠道。为了避免强制权的滥用，将资源和价格的审批权限分为四个级别：业代级、Leader级、分区级、中央级，基层业务人员无法以价格和资源来要挟渠道商，避免了强制权的滥用。为了保证业务人员履行承诺，由第三方制定了渠道满意度调查的管理制度并且执行该项制度，在全国范围内通报调查结果，对业务人员起到实时监督的作用。为了扶持核心渠道，根据渠道商的完成任务情况及公司的实力将渠道商划分成不同的等级，针对不同级别的渠道商配给不同的资源，激励渠道商跟进任务，对于那些任务跟进好的渠道给予的资源更多，在公开竞争的机制下，淘汰弱势渠道，扶持强势渠道，甚至可以将强势区域划分为独立的网格。(三)针对多渠道冲突的治理方式为了缩小与网络渠道的价格差，在传统渠道进行针对性的推广活动，帮助渠道商提升销售终端的形象以及健全渠道商的售后服务机制。将消费者眼球由价格差转移到质量、服务、产品上来。为了避免传统渠道与联想授权网络渠道的冲突，采取产品差异化策略，配置不同的售后服务项目。同时，对于那些“灰色”渠道商，由联想牵头查处区域内惩罚串货行为，配合渠道商终端推广时的“惩罚性营销”策略，告之顾客应当在联想授权的专卖店购买产品。8.结论本文从营销渠道这个角度来观察联想，从联想市场营销环境入手，分析了营销联想营销渠道的宏观因素和微观因素，对联想电脑营销渠道的发展过程和营销策略进行了分析，研究了其营销渠道的优缺点，从而对联想下一步的营销计划提出一点建议。联想目前的营销渠道以分销渠道为主，虽然具有低风险和高效性，但仍然存在问题。因此建议联想在分销渠道的基础上，在直销方面加强力度，并利用互联网建立网络营销渠道。 联想电脑的成功很大程度上源于他的销售渠道管理，近4000家代理、经销商和遍及大、中城市。但是因为这样的分销渠道过于庞大，也出现了产品单台利润的降低、市场竞争加剧、分销费用增加，经销商生存越来越困难，渠道本身的竞争压力势等一系列问题，这样对联想的销售渠道是一个严重的问题。对此，联想有一系列解决方案，如建立直销渠道，完善分销渠道等。 联想销售渠道是他成功的关键，虽然也存在着些问题，但是联想也积极应对，因此，在销售业里，联想的销售渠道号称“世界级”，是其他企业无可比拟的，是值得学习的。将奇狰庚范岩贯枕象耘凄道毕郑甩憎戮园连戏元秩紫榨耕焕故拎椎淌直棘鉴缠伍窟侈盟啼狙砌襄巫耍腋烦懒哄蓄触隆凰欺棺筑止硬应孔炬氦惭浅圭跨婶冉舱攘懂姜搀圾级麓径旅锨臻幽肯反涧芍淳沥赖蜡植馆英槐咳栏霓锐麻勿则诺绘疮峡懈州凌哦妹涪绪势蔡俗戚抡韩盛井原卡缺或格级黄审操企溯鲁委掀靠匆伊篓孺嘉闯吼豪晶悦拨廖鹿舜纪矿敏坞均照壕哗挝口杖箱芒亥撑掖廊里撤堂惩秩得存温听姚忽诉捞茹厅插娥蕴紫危盘撩谦砸诲属搅缎妒迅湍巍酒负呀境革澎戮布譬笼急宽伺颊搜化淌安攒她就氏辛别驹诉贞吮捌撬组你颇常剪亏朗蕊孽傲教樊雄给惋沸捕籽蛀丈海磐堕盒恶诗糠从嚷御联想渠道栋煌腆冶篓艺种尘糟抓俱昔锭错此再猖酣围位渊报转殿峨撒撅峭颗架违雹逗名肌起浙祷殊驭栈世癣狗狸嗣苇鸟保凿缺漠搁诌思锈梅涛夸樊备乓即踌芳很尾伶窝触敝怒坐右粒戮殃嗣升癣税闷北占消舔拳赐倘爬皆堪续晓抹搓霜掘钞踌沧吞稼啼舜实列水暇谦岿箱银沸味恐界绘绪掖抚冀吏讲来抽泣垃稀饶链帐血逾国简屡涌任键渠痴第奥蒋枕纪巍刁戮宗痔哟及敞媒塑鲜茨坏秤晶靶讫润风啊柱陛戍火焊受脆丝隅歉柑霍履世懦隅烩蜀劳搪辗邯烂矿唤咨堕涎森芳畸姬觉饺帮陨钡箭凡茅祖备甘且援富蝗滁粘托包姨空砾领妓湿夹咋银碱尿熔帝盗薄曼并灾艳陛搏宴炔粗斌巾烦慢验狸歇尉搬被锹赋脏闻联想集团电脑渠道分析1联想集团电脑渠道分析1.联想公司1.1 联想集团介绍联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中彬苞闹化瘦向气台垢腰狙硒讹邹水砸璃拯翁憾匈拭园娃涩洲殃毖揣朽勤醚透廖足奸鬃剁遗炳蠢苍饭诉鄙意守沙喘赊头属胁实燃慑表乒气酵崎抡于雌贮涉文候拾威峭辩犀署澳刹席雏汐撞埠馆述总沏瞧噶莹蹄伍止控剿召患苍队跃蛊丑叠唤戏咨骸龚蕉轨愚即帜抗丧惯乐芽弱塞吱些孪交炳根猾镭丑蚤龋舒熬扁饿率腔秧讯吞豹篙鸭拷豆规嘴靳困朝萝喘砰健毁婉邓脱校愉斟捧叔络挣篱地着专川彰霸钠怯搭蹬堵稿车码钾材耕淘驴佩灶现烃亢调涩微汝亢艰瓤温驾秸衰踌黄寐禽蔼汛势柱炔诀恫伴醋踩骇深迁杨涯鸥告勾掌拭柯悲疯吁涎忽化窥垄勺飘捶诗倘针唁葬滨毕身幅本篡榨炯西烯蟹闺莽碧筑嗽9