个性化服务与策略研究要点教学文稿.doc

个性化服务与策略研究摘要：随着当今企业竞争的加剧，传统的服务模式已不能成为企业竞争的优势。本文通过对零售业、制造业、服务业等几个行业的个性化服务策略进行分析研究，结果发现个性化服务是今后某些行业竞争的主要形式，本文论述了个性化服务的概念以及时代背景，分析了企业实行个性化服务的优势，并对企业实行个性化服务所存在的问题，提出了几点策略。 关键词：个性化服务,电子商务,大规模定制 个性化服务与策略研究 以往传统的服务往往重视约大多数客人的普遍需求，而对个别客人的特殊要求重视不够或估计不足。随着当今企业竞争的加剧，服务也越来越向着更深更广的角度发展，以更多的内容去应付千变万化的客人需求。个性化服务在国外开展得比较早，在国内似乎是个新名词，然而就其本质来说，它并不完全是创新，而是在传统的周到细致的服务基础上的延续和完善。现代意义的个性化服务已超越了托儿服务、代办服务及客房用餐服务等几大方面，而渗透到各种各样容易忽视的细小服务，这使客人提出的一些枝端末节小事变得更为重要，也更加符合了客人的个性化需求，并且服务质量的要求是永无止境的，而个性化服务正是向着服务第一，顾客至上的完美服务迈进了一大步，同时它也能赋予企业本身一种独特的魅力，因为它能让每位客户无论身份、地位有多么不同，都会觉得这个企业是为自己服务的。 1个性化服务的概念 说起个性化服务，人们并不陌生。早期的裁缝店的老板为顾客量体裁衣，就属于个性化服务的范畴。眼下还在流行的生日蛋糕的现场制作都属此列。不同的是，现代营销中的个性化服务是规模化的个性化服务，是一种大规模的定制服务，其生产手段、制作技术、服务水平，远远超过厂裁缝店的水平。它是指一个公司在一定的时间内生产出许多按照个人愿望而设计的产品。它是以满足顾客个性化需求为目的活动，要求一切从顾客的要求出发，通过对每一位顾客开展差异性服务，以最大限度的满足客户所提出的服务要求，使客户服务做到更加周到细致。 2个性化服务产生的时代背景 2.1国际形势和理论的发展促进个性化服务的发展 从国际和理论上来看，企业之间的竞争大致经历了三个阶段，一是产品本身的竞争，这是由于早期一些先进的技术过多地掌握在少数企业手里，可以依靠比别人高出一截的质量，赢得市场；但随着科技的飞速发展，新技术的普遍采用和越来越频繁的人才流动，企业间产品的含金量已相差无几，客户买谁的都一样，这就进入了价格的竞争，靠低价打败对手；现在已经进入了第三阶段，就是服务的竞争，靠优质的售前、售中和售后服务吸引和保持住客户，最终取得优势。现代的市场竞争观念，就是顾客至上，顾客永远是正确的，个性化服务正式与每一位顾客建立良好关系，开展个性化服务正是体现了现代市场竞争趋势。所以说：国际形势和理论的发展促进个性化服务的发展。 2.2企业生产的产品供大于求，市场处于过饱和状态 在工业社会，科技的飞速发展，新技术的普遍采用，产品越来越丰富，市场产品供大于求，消费者可以在众多的同类产品中随意挑选。所有这些，向企业者提出新要求，企业要生存和发展，就要首要考虑产品的销路。而个性化服务是在获取了大量用户信息和产品订单后才投入生产的，所以说销路根本就不成问题。 2.3顾客消费观念的变化 在工业社会，人们消费多是注重产品的内在质量和价格，多注重物质产品形式的多样化，质量的内在化、大众化。随着人们收入的增加，消费流行期和产品生命周期的缩短，时髦的消费方式被模仿速度的加快，消费观念逐步向品质的外在化、个性化、自然化方向发展；由主要注重物质消费向物质与精神消费并重方向发展，人们不仅只满足于生存的生理需求，更需要满足发展和享受需求，特别需要一种自发的心理满意感的需求；由仅满足于消费者个人家庭情感需求到需要公司之间（企业之间）、人与人之间相互感情需求的满足并扩大到人与自然的“和谐”、“协作”的高情感消费需求。如海尔提出了您来设计我来实现的新口号，由消费者向海尔提出自己对家电产品的需求模式，包括性能、款式、色彩、大小等，这样产品就更具适应性，更有竞争力，也就牢牢占据市场霸主地位。 3为什么实行个性化服务 1.顾客-买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。 2.竞争-技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争。 3.变化-市场需求日益多变，产品寿命周期的缩短。技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。 4个性化服务的优势分析 个性化服务是哲学领域顾客满意的具体体现，体现了企业以人为本的经营理念，是现代企业提高核心竞争力的重要途径。 4.1减少库存积压，降低库存成本 个性化时代，企业根据顾客的实际订单来进行生产，真正做到了以需定产，因而几乎没有库存积压，大大加快了企业资金的周转速度，减少了资金的占用。此外，由于在产品生产之前就形成了一种契约，就是已经销售出去的产品，因此不会造成产品积压，缩短了再生产周期。 4.2强化与顾客的直接沟通，降低企业的流通费用 个性化服务减少了各中间环节及其支持费用，缩短了供求双方之间的距离，强化了企业与顾客之间的沟通。 4.3有利于降低销售成本 在个性化服务中，由于产品是在切实了解顾客实际需要的基础上设计和生产出来的适销对路的产品，因而只要质量可靠、定价合理，这些产品就能很顺利地销售出去，大大减少了广告、促销等销售成本。 2007-01-284.4提高顾客价值和忠诚度 首先，顾客可以及时反映对产品的个性化要求，从专业人士那里得到及时、有针对性的服务，从而获得了预期利益的满足或使不合理的预期利益得到了纠正，降低了购买风险，提高了顾客总价值。其次，顾客通过各种信息渠道及时地与产品提供者进行沟通，节省了寻找、挑选购买产品时消耗的时间和精力。最后，个性化服务可以使生产者与顾客之间建立起学习型、良好的合作伙伴关系，会提高顾客的忠诚度，创造固定顾客。 5个性化服务的缺点分析 个性化服务实施初期，因为有些条件尚不具备，可能会增加企业的生产成本和交易成本，导致总成本的上涨，会一定程度上影响经济效益。 1.过于分散的个性化服务增加了企业的服务成本和管理的复杂程度，对消费者来说则可能为过于复杂的选择而不知所措，甚至产生反感情绪。 2.个性化服务受个人信息保护的制约，企业不可能要求顾客提供非常全面的个人资料，否则会引起抵触情绪，结果只能适得其反。 3.消费者对个性化服务的需求是有限的，因此，并不是什么样的个性化服务都有价值。个性化服务不应强调形式，服务的内容才是最重要的。 4.加大了工作的复杂性。个性化服务把每一位顾客视作一个单独的细分市场，因此对企业来说，庞大的消费者群体往往使营销人员力不从心，顾此失彼的现象难免存在;而企业若要兼顾所有的顾客，必然会使工作变得非常复杂，营销服务网络将受到严峻的考验。 5.加大了企业经营的风险。在个性化服务情况下，产品具有很强的个性，一旦顾客对产品不满意而退货，这件产品将很难再卖出去。因此对企业来说，制作的差错率只能为零。 6实现个性化服务的对策思路-企业再造 个性化服务与传统的标准化、规范化服务截然不同，因此企业必须在制度设计上进行彻底的改进，即企业再造。企业再造也称为企业再造工程或企业重新设计，是指对企业业务流程做根本性的重新思考和彻底的重新设计，以求在成本、高质量服务和速度等各项当代绩效考核的关键指标上取得显著的改善。企业再造是对企业原有的基本信条、业务流程进行重新思考和重新设计，因此它不是对原有组织进行修修补补，而是对企业运营方式的重大革命，也是企业制度的重新安排。 6.1确定提供个性化服务的客户范围 企业应根据所估计的客户的终身价值和吸引及保持顾客所需成本进行成本收益权衡，确定“金牌”客户、“银牌”客户及一般客户。个性化服务初期，企业首先对能给自己带来丰厚收益的“金牌”、“银牌”客户提供个性化服务，等条件具备之后，逐渐地扩大其服务范围。 6.2建立健全信息和营销网络 没有理想的沟通就无法实现个性化服务。目前，企业可借助因特网与顾客一一对话，同时利用信息高速公路、卫星通信、声像一体化可视电话等多种技术全方位展示新产品、介绍其功能、演示其使用、建立征询系统，甚至让顾客参与产品设计。此外，通过企业现有营销网络加强与顾客的沟通。中间商作为连接生产者和消费者的桥梁，在个性化服务中同样可以大有作为。 6.3建立客户档案 企业应当把顾客当作一项资产来管理，对企业的每一位顾客都必须设定直接的管理者，每个顾客管理者建立自己的客户档案。首先，档案的资料应有助于全面描绘顾客的概况，不仅要反映顾客的姓名、地址、电话、生日等情况，最好还包括其习惯、爱好、消费能力、消费档次等。其次，档案必须是动态的，每一次与客户接触后，企业应及时将这些信息输入到档案中，在顾客不必言传的情况下，送上贴心的服务和建议。最后，客户档案的信息应在企业内各部门之间得到充分的共享，才能实现真正意义上的个性化服务，提高企业效率和顾客价值。 6.4个性化、柔性化生产 为了满足顾客的多样化需求，企业的生产装配线必须具有快速调整的能力。为此，必须实现适合于个性化生产的模块化设计和模块化制造。企业要尽量实现产品的模块化，它由两部分组成，一部分是所有产品共有的，另一部分是体现产品定制特征的。这样，企业将共同的部分事先组装起来，一旦顾客提出自己的特定要求，便将这些满足要求的部件迅速组装上去，从而可以提高速度和效率。 6.5企业组织制度的创新 6.5.1组织的扁平化 个性化服务要求企业对顾客驱动的市场反应灵活而快捷，因此应对原先等级森严的纵高型组织结构进行变革，建立扁平化的组织结构，削减企业内部层次，促进信息传递与沟通，发挥员工的创造性，增强企业的灵捷性。 6.5.2组织的分立化 企业内部的组织需要提高其地位和责任，也就是从“成本中心”上升到“利润中心”，再到“投资中心”。随着企业责任升级的不断发展，企业的组织分立化趋势不可避免。所谓分立化，就是某些部分成为独立的企业或者说是内部组织的外部化，即前面所说的外包。组织的分立化包括横向分立和纵向分立。横向分立就是企业将一些有发展前途的产品分离出来，成立独立公司；纵向分立是把一种产品进行上、下游的分立。 6.5.3网络组织 网络组织是一种适应知识社会、信息经济与组织创新要求的新型组织模式，它能使组织更好地适应复杂、不确定的环境变化，更能实现企业的灵捷制造。第一，网络组织在构成上是由各企业组成的联合，而非严格的等级排列，可以提供一种科层组织无法提供的东西-横向联系。第二，企业成员在网络组织中的角色不是固定的，而是动态变化的。第三，企业成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位，而是来自他们拥有的不同知识，可以为满足人们的情感需求创造条件。第四，网络组织围绕特定目标，实现信息共享与无障碍沟通。第五，网络组织具有自相似、自组织、自学习与动态演进特征。7实现个性化服务的策略研究 互联网可以更便于收集用户的信息资料，从而更能够发现、满足用户的需求，通过信息提供与交互式沟通，可以实现一对一的个性化服务，促销更具有针对性，更易于与消费者建立长期良好的关系。 作为一个企业，要使自己产品体现顾客个性，必须知道顾客的“个性”。一位法国化妆业的巨头为每一位女顾客建立一份详细的个人诊断报告，专家们为她们检查完后四周，诊断书就以私人信件的形式寄到顾客手中，其中包括对女顾客在美容方面所遇到问题的全部处方，开根据顾客标明的个人收入情况，开列出使用产品的品名。此项举措的实施，使该公司的美容在3个月内增加了75%。亚马逊网上销售公司更是这方面的先锋，它研究每一位顾客买过的书，然后根据读者的特点通过互联网向个人推荐新书。新英格兰咨询集团的加里斯蒂贝尔希望首席执行官甚至董事会成员定期访问网上聊天室，倾听并与可能赞扬或批评其产品的顾客交谈。要提供个性化服务，单纯的技术战术星不够的。大陆航空公司定期召集由旅行杜、人公司客户和经常乘坐其航班的满意的产品，即大规模生产的概念。生产技术的进步，尤其是电脑网络技术。工业机器人、快捷生产、柔性加工、计算机集成加工系统等先进的信息技术、制造技术的出现，使得企业能够在同一条生产线上制造加了不同规格、不同型号，甚至不同式样的产品。这就对企业的营销管理提出了更高的要求。 2007-01-28要在个性化服务中取胜，以下几种谋略值得人们参考： 7.1个性化服务就是企业与顾客的结盟 实行个性化服务，从营销管理上来看，就是把市场细分微型化，甚至把单个顾客作为一个细分市场。因此，企业必须改变以往“自己生产什么，顾客就买什么”的观念，变成“顾客需要什么，我就生产什么”。这样与顾客建立长期而密切的联系就变得十分必要了。 以个性化服务而著称的美国戴尔公司，把与顾客结盟作为公司战略中的重要组成部分。戴尔公司总裁说道：很多公司只从单一角度与顾客建立关系。而我们与顾客所建立的直接关系，则让我们可以兼顾成本效益及顾客组成的顾问小组，讨论业绩和存在的问题。该航空公司甚至派销售经理到新泽西州的纽瓦克机场，在新顾客登机时与他们交谈。公司总裁说：“我们又回到了过去与顾客交谈的日子。” 能够及时得到顾客的指导。现代的顾客中，很大一部分是各个方面的专家，他们最了解产品所存在的不足，最清楚今后的发展趋势。及时收集这方面的意见和建议，才能留住更多的回头客。专家型的顾客扮演着前导指示的角色，告诉市场的走向，提供各种点子。拜顾客为师，企业才能在个性化服务中精益求精，以超越现有产品和服务，为顾客提供更大附加价值。 7.2个性化服务要实施有效供应链管理 实行个性化服务遇到的一个很大问题，就是如何在保持大规模生产方式的“快”的特点下，满足每个顾客的需求。此外，还有一个是成本上升问题，产品品种增多、款式多样，必然带来一个生产成本升高的问题，解决这一问题的一个重要途径就是实施供应链管理。 供应链管理的基本概念是建立在这样一个合作信念之上的，即它能够通过分享信息和共同计划使整体物流效率得到提高。供应链管理使渠道安排从一个个松散地联结着的独立企业群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。在本质上，它是从每一个独立参与者进行存货控制，变为一种渠道整合和管理。供应链管理的背后动机是增加渠道的竞争力。变单个企业为顾客提供服务，为结成一个个性化服务链。美国莱维公司的例子最为典型。作为一家生产牛仔裤的著名企业，每天晚上，它通过电子数据交换系统，收集到主要零售商西尔斯公司及其他主要零售点销售的牛仔裤尺寸和型号。然后，莱维公司通过电脑网络向纤维布供应商米利肯公司订购制造这些牛仔裤的纤维织布。接着，米利肯公司又向其纤维供应商杜邦公司订购一定数量的纤维。通过这种方法，供应链条中的所有参与者都运用先进的电脑网络得到销售信息，生产出即时销售的产品，而不是去盲目生产那种有可能与需求脱节的产品。在此基础上，莱维公司1998年就推出了一项服务，使顾客能自己选择合身的尺寸、式样和颜色。它能生产近170万种不同的牛仔裤来满足不同层次顾客的喜好。这样做的好处是，减少了库存，相应也就降低了成本。其次是改变了传统的大规模生产方式中，“先生产、后销售”的生产推动型的生产模式，变成以客户提出的个性化需求为生产的起点的需求拉动型的生产模式，提高了个性化服务的敏捷性和满意度。在这方面，福特公司也行动起来，进行资产重组，调整结构，收购著名品牌，改变资产管理，用外部供应链取代本公司的制造业，利用因特网把推动销售模式改为拉动销售模式，以便把这家旧经济公司改造成一个机构精简的新经济企业。 7.3个性化服务凭借电子商务取胜 电子商务的出现，是规模化个性服务的基础。因为个性化服务是在消费者提出需求后才开始生产的，因此与先于需求的大批量生产相比存在时间上的劣势。在个性化服务与大批量生产并存的阶段，企业是否能够缩短向顾客提供产品和服务的时间，是能否取得全面竞争优势的关键。此外，网上联系也是企业得到顾客需求信息不可或缺的渠道。互联网为全球企业供应链提高运作效率、扩大商业机会和加强企业间协作提供了更加强大的手段电子商务平台。如果企业能在很好地规划运作内部资源的同时，整合其所具有的外部资源，如供应商、代理、承运商等，将提高其生产、采购及交货计划的准确性，从而能在快速应对市场的同时，提高对客户销售及服务承诺的准确性与实时性。 以美国的一家小企业量子循环公司为例，该公司通过个人化在巨人的阴影下创造了一个特殊需求市场。在发现哈利戴维森汽车公司的摩托车客户常常花成千上万美元来改装新买的摩托车以后，量子公司决定让顾客们从一开始就能这样做。顾客们可以在网上或经销商那里选择座位、把手和油漆的颜色。结果是顾客以出厂价买到了定做的摩托车。戴尔计算机公司推广了一种使顾客自己设计个人电脑的互动在线系统。顾客从系列的性能、元件、价格和送贷方式中进行选择。根据这种选择向供货商的制造系统发出指令，制造系统开始启动采购、装配和送货的过程。顾客已经能利用戴尔公司的在线配置系统，在存储能力、硬盘能力、调制解调器等方面进行各种选择，得到多达1600多种组合。每种选择都有花多少钱和省多少钱的确切数字，顾客很容易得到额外的具体信息。结果是，顾客满意：戴尔的配置系统使顾客的需要与产品性能完全一致，而不必像在通常情况下顾此失彼。戴尔公司满意：因为没有必要处理积压的未售产品。实际上，戴尔手头的库存从来没有超过六天的用量在电脑的产品价值不断因为技术变化而下跌的行业，这是一个重要优势。 在这方面，传统产业并非无用武之地。福特公司已经利用它的现有电子数据交换系统与第一层供应商(指制造大型集成系统、坐椅或车轮的公司)进行顺利的沟通。同时，与第二层供应商(指为第一层供应商提供部件的公司)的交流也加快了速度。油漆制造商将利用基于因特网的供应链得到相关的信号，与福特公司供应链中任何其他公司一样生产更多种颜色油漆。汽车的生产不会由于合适的油漆颜色短缺而推迟。 一个大型B2B商务中心，使得来自福特公司、通用汽车公司和戴姆勒一克莱斯勒公司这些老竞争对手的经理们以甚至几年前还闻所未闻的方式进行合作。B2B使他们走到了一起。雷诺日产汽车公司的经理们也会很快加入他们的行列。这个B2B商务中心由这些大汽车公司共同持股。它希望成为世界上最大的B2B商务中心，将与为会员公司提供产品的5万多家未来供应商联网。 美国明尼苏达州的窗户制造商安德森(AndersonCom)开发了一种名为“知识之窗”的系统，该系统构造了由5万多种可能的窗户元素组成的图标结构，由分销商与最终用户合作设计窗户。这个系统能够自动生成报价单和详细的制造说明书，并将定单直接传送到加工厂。公司的加工系统可以做到将定制产品连夜送给分销商。总之，为顾客提供个性化服务对企业来说是一个巨大的系统工程。企业要在深刻了解顾客需求的基础上，利用电脑网络技术，提高服务的敏捷性和准确性。要达到这一目标，与上下游有关企业结盟组成快速反应链是十分必要的。 2007-01-28