企业国际化经营与战略性人力资源管理.doc

摘要：企业全球化经营向管理提出了更高规定，而其人力资源管理水平则在很大程度上决定了企业到达战略目能力。本文简介了国际化经营对人力资源管理职能详细影响；分别从企业管理者态度、企业发展阶段及外部影响原因等3个角度，探讨了企业国际化经营下人力资源管理模型；总结并提出了一种简要国内一国际人力资源管理比较模型。全球化浪潮席卷了商业世界各个领域。为了实现长期成长，企业不得不在更大舞台世界市场竞争，与此同步，经营环境差异又迫使企业根据当地地理位置、习俗、口味等调整其产品和服务。由于世界市场还远不是一种统一大市场，而更靠近于多种分离、松散联络地区性市场组合，企业国际化经营意味着其必须追求全球战略一体化与市场活动当地化统一。为了实现全球效率与当地市场反应力双重目，跨国企业不仅要形成与多变外部环境相适应灵活组织构造和战略目，更要开发出能有效实行战略管理人员和对应企业文化。而恰恰是后者，往往决定了企业国际化经营成败。 一、国际化经营对人力资源管理影响 在全球化经营背景下，企业人力资源管理活动与其国内经营状况大不相似，详细体现为国际人力资源管理面对更为动乱、多样化管理环境，需要执行更多管理职能，同一管理职能多样性与复杂性大大提高，管理受到更大外部制约，管理过程中需更多地介入员工个人生活，而低效国际人力资源管理也将导致更明显不利影响。Adler（1983）调查后提出，有两项原因导致上述差异：文化多元性（multiculturalism）和地理扩散（geographicdispersion），前者指组织中存在来自于两个以上不一样文化背景员工，后者则指跨国企业在不一样国家建立大量子企业状况。文化多元性和地理扩散存在，使国际人力资源管理面对复杂性、经营风险和不确定性大大提高商务环境，企业必须对当地政府、劳动者和公众舆论更为敏感，并针对当地环境调整管理思想和实践。提供差异化人力资源管理。另首先，跨国企业所面对多样性文化和地理范围扩大，也对其企业经营存在正面影响。企业通过有效人力资源管理，将有机会获得利益并形成企业长期增长基础。简朴地说，国际企业可运用正面原因包括：（1）由于多种文化和多种视角共存，企业内部发明性和创新精神也许加强；（2）对外国消费者更为敏感，更易理解客户特殊规定；（3）从全球范围吸纳最优秀人员；（4）企业得以在全球范围寻求最佳经营机会；（5）发明“超级组织文化”，包容各文化中最精髓部分，并在此基础上形成一种统一、卓越文化；（6）在企业中形成更大灵活性，适应多种不一样经营环境并及时作出必要变革。从目前跨国企业经营来看，企业往往追求产品开发和营销优势，而上述潜在长期优势则并未在经营中实现。而企业长期优势形成，正是由人力资源管理水平决定，可以说，企业战略性人力资源管理政策及水平将最终决定其能否真正有效实现经营突破和国际化经营目到达。 !-empirenews.page-国际化人力资源管理在内容和管理活动类型上与国内企业人力资源管理并无明显不一样，其差异更重要地体目前它们怎样在不一样环境下完毕管理职能，国际化经营环境使人力资源管理活动关注不一样问题领域和管理瓶颈。详细来看： 在人员配置方面，战略性国际人力资源管理首先应关注关键管理岗位人员配置，即中基层经理与作业人员实现本土化，而高管人员则视企业总部态度不一样，从母国、东道国或全球范围内进行配置。另一方面，建立子企业高管人员储备也十分重要。跨国企业必须做出“自制或外购”管理人员决策，为企业长期经营和政策平稳过渡提供人员保障。再次，为寻求企业双重目实现，高管人员需在专业管理技能、技术水平和环境情境适应力之间保持微妙平衡。改善管理人员招聘来源与开发项目是提高当地文化适应力重要手段。 在培训和开发领域，国际人力资源管理重心由针对海外派出人员预备性培训转向建立面向子企业全体管理人员国际管理开发体系，其目在于提高管理人员业绩水平和全球视角。培训与开发波及活动十分广泛：管理人员通过培训理解组织状况、详细工作职责和需要工作技能，理解工作场所社会、文化及法律环境，开发管理人员在特定社会文化背景下人际技能。对应地，Baumgarten（1992）提出跨国企业子企业总经理需掌握三项个人技能是文化敏感性、技术技能和领导能力。诸多研究者将培训开发视为最重要国际人力资源管理活动，但Tung（1981）研究表明，美、欧、日跨国企业对此重视程度存在差异。而当培训与开发成为海外派出人员特权时，企业文化统一性、当地管理人员管理视角拓展以及跨国企业整体利益都将受到损害。因此，目前趋势是将培训与开发拓展到整个管理层，以推进多文化、多国籍管理团体形成。 在评估和薪酬管理领域，制度设计规定做到易于理解、公平和实现对管理人员有效鼓励，管理人员国籍、文化背景不应影响对其评估与酬劳。由于存在经济体制、发展水平、政治制度情境以及老式、文化方面差异，国际企业薪酬管理详细手段并无一定之规，这加大了薪酬问题研究难度。例如，在某些国家，员工收入包括较低现金收入和较高比例保险年金收入，而在另某些国家，现金收入在总收入中比例较高。这种工资构造上差异在很大程度上是由文化差异所决定，并不能自动地实现不一样文化老式背景下制度移植。从这个意义上说，研究跨国企业薪酬影响原因，要比确定详细企业工资水平更为必要。在薪酬制度设计中，跨国企业不仅应考虑各国在购置力、劳动力市场竞争状况、财务制度和对派出人员“艰难处境”额外赔偿，更重要是提高员工对企业总体目和文化认同和支持水平，从而减少其协调目、推行企业价值管理成本。这意味着，企业酬劳系统不仅须考虑那些直接物质酬劳（当期支付或延期支付），还应重视非物质酬劳管理作用，如管理人员职业前景、国际信息交流及参与企业战略计划也许性等。确定业绩评估原则同样十分困难。在跨国企业中，评估原则不仅包括专业技能，还包括管理人员对当地环境和文化调整能力。HossainDaVid（1989）提出评估原则包括技术能力、管理技能、文化移情作用、适应性与灵活性、交际能力与语言能力，AdlerBartholomew（1992）对上述原则提出了异议，他们认为这种原则所反应仍是母国总部高管人员从民族中心视角进行评估。在跨国企业实际评估中，为了强化企业全球利益贯彻，使用评估原则还包括管理者对不一样文化背景员工客户偏好、价值与商务通例熟悉。跨国企业管理者绩效评估复杂性还与转移价格、低价竞争等战略实行有关，财务指标不能有效反应经理人员奉献，而应根据子企业对企业总体实际奉献评估业绩。 !-empirenews.page-二、跨国企业经营与三种人力资源管理模型 国际化经营企业发展阶段可以分为多国企业（multinational）、全球企业（global）、国际企业（international）和跨国企业（transnational）四类。企业在其国际化发展不一样阶段体现为不一样组织架构，而组织架构差异直接影响人力资源管理活动。在这一问题上，高层管理人员对国际化态度模型、国际化阶段模型和双重逻辑理论进行了不一样角度讲解。 1.Perlmutter高层管理人员对国际化态度模型Perlmutter（1969）提出国际经理人对国际化经营存在三种态度：民族中心型（ethnocentric）、多中心型（Polycentric）和地球中心型（geocentric）。民族中心型态123下一页 度即跨国企业总部管理人员认为来自母国管理风格、知识、评价原则和管理人员均优于东道国。这一态度逻辑结论是来自母国管理手段与文化主宰子企业管理，只有母国管理人员才是企业（包括总部和子企业）高级经理人员首选。多中心型态度则截然不一样，明确承认母国与东道国差异，相信东道国管理人员在处理当地问题上有更大发言权，子企业有较大自主权，母企业则通过财务手段进行控制。然而，多中心型态度同样认为，由于文化、社会、经济差异存在，企业总部管理职位应由母国管理者承担，东道国管理人员不应染指这一层次管理职位。持地球中心型管理者则持全球导向开放态度，企业从全球范围内招收管理者，并指派其在总部或子企业工作，而不过多考虑其国籍。Perlmutter理论框架波现为确定国际人力资源管理类型和战略活动基础（见表1）。 表1跨国企业总部高层管理人员态度与人力资源管理 组织设计民族中心型多中心型地球中心型 组织复杂程度母国组织复杂，子企业简朴多变，独立组织构造，较松散“联盟”体制复杂程度提高，独立性较强，由组织总体目协调 权威、决策权总部具有很高权威；决策权集中于总部总部权威相对较低；分权程度较高目在于形成总部与子企业间合作关系 评估和控制将母国原则应用于员工和业绩评估由当地决定寻求通用、考虑当地状况原则 奖罚、鼓励手段在总部较高，子企业较低使用多种多样；对子企业业绩予以或高或低酬劳国际/当地经理人均因到达当地和全球原则而得到酬劳 沟通、信息流单向，大量命令、指导和建设流向子企业从总流出、流入信息均很少；子企业之间信息流很少在总部与子企业、子企业及其管理人员之间存在大量信息流 认同感形成母国国籍东道国国籍完全国际化企业，但考虑国家利益 招聘、开发与安顿招聘和开发母国人员，将其安顿在世界各地关键岗位上在东道国招聘、开发当地人补充子企业关键岗位在全球招聘和开发最佳人员，并在全球范围内实现人事配置 在对跨国企业研究中，Perlmutter理论得到了一定程度证明。Tung（1988）研究表明，与欧美跨国企业相比，日我司倾向于在组织各个层次上更多地外派人员，反应出日本企业遵从是母国中心型人力资源政策，这与日本企业一般在全球战略和组织构造上强调总部集中控制相一致。欧洲企业则较少使用海外派出人员，这与其强调满足当地需求多国战略相一致。但在拉丁美洲和远东，欧洲企业外派人员数量却到达很高比例，在高级管理人员层次上分别为79和85，这表明，当跨国企业母企业与子企业间文化差异很大时，母国中心人力资源政策仍被大量采用。Perlmutter有关跨国企业总部定位理论分析过于笼统，无法为人力资源管理者提供有关任务设计、培训项目、酬劳组合等方面详细指导。但该理论仍不失为一种开创性、并具有巨大影响力模型。 !-empirenews.page-2AdierGhadar国际化阶段模型 AdlerGhadar在Venon（1966）跨国企业产品周期理论基础上形成了国际化阶段模型，并考虑文化对跨国企业经营影响程度差异，提出了对应于每一发展阶段人力资源管理特性与活动重心。 Venon跨国企业产品周期理论认为，可以根据贸易、投资状况将国际产品周期划分为高科技期、成长与国际化期、成熟期三个阶段。对应地，AdlerGhadar（1990）提出企业国际化经营阶段划分，即国内生产阶段、国际化阶段和多国经营阶段，此外，根据国际市场和国际企业经营发展趋势，还发明性地提出了国际企业经营第四阶段全球经营阶段。根据这一阶段划分，企业在不一样国际化经营阶段，文化原因对企业管理，尤其是人力资源管理有着不一样程度影响。 （1）国内生产阶段生产导向。产品技术和工艺占据了管理者重要注意力，产品销售重要在高度专业化和有限国内市场范围内进行。国际市场很小、产品独特性及缺乏竞争者市场环境，使企业采用民族中心型态度，虽然存在产品出口，企业一般也完全忽视文化差异存在。这一阶段谈不上真正意义上国际人力资源管理，母国人员对国外代理商只是偶尔进行商务访问。 （2）国际化阶段市场导向。由于竞争者加入，企业重心集中于扩大市场和产量，企业一般在这一阶段开始国际化经营。若本国市场相对狭小，企业国际扩展会更早开始。企业开始通过出口输出产品，伴随市场培育成熟，逐渐将生产职能向消费市场转移。在这一阶段，对生产手段改善和国际市场开拓成为企业突出管理任务。为了实现管理重心转移，对文化差异敏感性在这一阶段受到最大程度重视。企业针对不一样市场调整其经营方略，对文化差异性管理在产品设计、生产和营销等领域均有所体现。当经理被派驻海外市场进行一般管理、技术指导与财务控制时，国际人力资源管理就提上了议事日程。由于生产与营销均需考虑文化差异原因，对管理人员选拔考虑不仅是技术能力，还包括语言技能、跨文化适应能力和敏感性，因此，来自东道国管理人员往往被招聘安顿到销售、营销或人事部门。 （3）多国经营阶段价格导向。此时产品市场发展已进入成熟期，产品原则化使生产成本大幅下降，市场竞争加剧则规定企业将生产转移到要素价格低廉国家。价格、生产成本替代市场位置成为决定厂商选址重要原因。价格竞争使文化差异在企业经营中重要性下降，全球性价格竞争使基于文化市场细分不再可行，企业无一例外地通过改善生产工艺、减少要素成本和实现规模经济来保持其竞争优势。这一阶段对全球生产重视，使其选拔重点转向为国际经营部门招聘最佳管理人员。形成遵照共同价值观与信念管理团体是人力资源管理最重要任务之一，这一目实现将直接影响企业在不一样地理范围、市场内实现总体目能力。此外，管理人员开发、职业计划、工作轮换（每35年）也在这一阶段出现。 （4）全球经营阶段战略导向。大量研究者对未来企业国际化经营及社会发展提出设想。其中，StanDavis（1987）提出消费者定制生产将取代老式生产方式，即产品设计考虑个人需要，但生产组装仍实现全球化合作，企业必须在满足个别客户需要和以最低成本提供优质产品之间保持平衡。这一阶段企业经营将同步在生产、市场和价格等多种角度上进行全球化竞争，而经营中对差异化和全球化共同关注，使文化差异原因再次引起管理者重视。企业从全球范围内获得产品创意、要素进行生产，但在最终产品生产和建立客户联络上则强调对当地市场理解。成功企业必须理解其潜在客户需求，并以也许最低成本将其转化为产品与服务，再以合适方式及时交付给客户。由于企业战略导向规定在总部与子企业之间、子企业之间及与外部关系人建立复杂网络来开发全球RD、生产、营销网络，在企业文化建设和战略联盟管理中必须关注文化差异存在。这一阶段国际人力资源管理将重点放在协调全球目与当地反应能力，其关键在于将文化差异存在转化为企业经营机会，通过保护不一样观点并存提高企业发明力和灵活性。管理强调为有潜质管理人员提供成长和积累经验机会，并在整个企业中建立持续学习环境。 !-empirenews.page-在企业国际化经营不一样阶段，特定人力资源管理手段有效与否取决于企业所面对外部环境及其战略选择。AdlerGhadar提出了国际化经营与国际人力资源管理关系，如表2。对跨国企业而言，其人力资源管理中心不在于找到最佳管理政策，而在于建立管理政策与外部环境、企业总体战略平衡。 3EvansLorange双上一页123下一页 重逻辑理论 为理解释国际化经营企业在不一样产品市场和多元社会文化环境下人力资源政策，EvansLorange从产品一市场组合和多元社会文化两个逻辑角度分析，形成了双重逻辑理论。 （1）产品一市场逻辑。在产品生命周期不一样阶段，企业需要是不一样类型管理者。在成熟期，企业更需要关注成本控制，而在高科技期对经理人创新能力规定则更为突出。这表明在不一样阶段，包括招聘、培训与开发、评估与薪酬都应有所不一样。假如进而考虑跨国企业不一样产品一市场组合，以及不一样产品所处生命周期，将使企业人力资源管理活动成为高度复杂活动。这种复杂性将在企业管理各个层次上体现出来。以企业层次为例，其职责应包括：第一，指派关键性高级管理人员和建立管理人员接班人计划；第二，设计和管理鼓励体系；第三，增进职能管理与商业管理经验交流。而伴随跨国企业全球性战略实行，直述职责将变得更为重要。 （2）社会一文化逻辑。跨国企业在不一样国家经营使其员工来源及文化背景呈多元化，详细体目前法律（尤其是就业与劳动法）体系、教育体制和文化（价值观和信念）上差异。EvansLorange借用Perlmutter理论将企业处理文化多元化战略分为两类：一是全球措施（即民族中心型或地球中心型）。在这一战略措施下，企业固有特定文化老式占主导地位，人力资源管理相对集中并呈原则化体系。在招聘、选拔、评估、薪酬和提高方面运用全球同一程序和原则，在全球范围内招聘人员，不考虑各国文化差异对管理影响，将各子企业纳入企业总体文化范围。二是多中心措施。在这一战略措施下，人力资源管理强调分散经营权限，下放给子企业。总部将提供特定指导，但各子企业根据需要解释人力资源管理活动。企业人事职责限于前面提到3项重要任务。针对当地文化进行调整被视为人力资源管理首要任务。在面对全球一体化与合作机遇时，多中心措施将让位于全球措施以便更好地满足企业多重目规定。 三、国际人力资源管理模型 在详尽地讨论了国际化经营对企业人力资源管理影响之后，综合上述三种理论，有必要提出一种国际人力资源管理理论模型（如图1），简要地阐明影响和决定国际人力资源政策与实行原因。 从图1可以发现，国内企业人力资源管理与国际人力资源管理均受到两种力量决定性影响，即经济技术力量和社会文化力量。前者反应了企业经营中产品一市场组合规定，一般包括对企业经营效率、效益、灵活性、质量和创新水平规定，为到达这些规定而采用技术、措施往往体现了在国内国际市场影响企业人力资源政策与实行经济原因。影响人力资源管理社会文化力量则体现为企业经营所面对政治、社会、文化约束，企业在这一约束下实现雇主与雇员、企业与利害关系人公平、合法社会互换。国内与国际人力资源管理中所面对这两种力量上重大差异，在很大程度上最终反应了国内国际人力资源管理在管理措施、管理视角和管理复杂性上重大差异。例如，跨国经营企业在考虑经济技术力量影响时，必须包括企业生产要素成本、竞争者地位、产品生命周期、市场波动、利率风险、通胀风险、利率波动、技术进步等原因，而跨国经营企业所面对社会文化力量更是包括社会经济、制度与文化三个层面。这种国际经营中内外环境复杂性与企业国际化经营不一样阶段相结合，使管理复杂性大大提高，从而导致了国际人力资源管理与国内人力资源管理在战略目和管理重点上本质区别。 !-empirenews.page-在图1中，对管理者态度强调也反应出特定企业国际人力资源管理模式选择不能脱离其以往战略选择、管理继承性以及高级管理人员态度制约。国际人力资源管理在这个意义上说不是横空出世济世良方，而是存在途径依赖、并随内外部社会经济环境变化适时调整改良过程。途径依赖使国际人力资源管理政策设计除了考虑企业市场地位、工会化程度等社会经济现实状况外，还必须关注企业管理人员职责安排及其影响力、主导管理风格以及根深蒂固管理价值等原因。受到内外部原因制约国际人力资源管理，其关注关键问题在于通过高质量人员获得、开发、鼓励，形成企业共同承认组织文化，从而保证企业组织架构、组织战略、有效管理三者平衡与互相增进。在这一管理意图指导下，国际人力资源管理职能重要体目前确立人力资源管理目、人力资源及其他关键性资源获得以及资源配置（空间、时间）等3个方面，并通过一系列详细人力资源管理活动加以实现。