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1、 翰威特岗位评价法介绍 翰威特咨询公司（Hewitt Associates LLC）成立于1940年，是国际知名的人力资源管理咨询公司之一。自成立至今，翰威特咨询公司一直致力于岗位评价方法的研究，通过总结为客户进行人力资源管理咨询的经验，创立了一套对所有企业都具有普遍适用性的岗位评价方法：翰威特岗位评价法。 一、翰威特岗位评价法介绍 翰威特岗位评价方法由六个评价要素组成，分别是：知识与技能要素、影响力与责任要素、解决问题和制定决策要素、行动自由度要素、沟通技能要素和工作环境要素。 1. 知识与技能要素 知识与技能要素是为了评价岗位任职者为了有效完成工作任务所必须具备的知识和技能，不
2、考虑知识和技能获取的途径。这一要素重点关注知识水平或深度，以及实际工作中必须具备的各种知识与技能的广度或类型。岗位评价的关键是：针对岗位而不是岗位的任职者。知识与技能要素等级如表所示。 知识与技能要素等级 序号 等级 定义 分值 A 基本技能 遵照简单的书面或口头指导，了解各种既定工作规程。能够阅读各种参考材料、提取信息并进行基本运算。可能需要电脑输入或操作标准型号的机器，包括检验、记录及张贴信息 20 + 24 B 宽泛的行政或技术技能 能通过完成多个既定的、多步骤的规程来收集、组织、核对、整理及/或分析数据。这一过程要求某个特定领域内具有广泛而细致的知识
3、可能需要操作更加复杂的设备，包括使用通用的电脑软件，以便遵照既定标准提供产品与服务 29 + 36 C 精深知识或专长领域 在某一特定或技术/行政职能领域内具有广泛的知识，包括对于相关政策与规程的了解。可遵照这些指导原则制定行动计划。可能需要使用精密设备并接受全面的调试与操作培训。能分析并诠释复杂信息，并能够修改现有惯例、规程或方法 43 + 52 D 专门知识理论与实践相结合 具备相当程度的专业知识，有特定的学历背景要求。可利用技术数据编写报告并进行诠释。熟知所在领域的理论及标准运作方案。可协助制定新方法与新规程，其中包括运用与多个专业领域相关的知识
4、来解决实际问题 63 + 77 E 精通专业领域 要求深入了解某项公认的技术或某个专业领域内的深层理论和现有操作方式。能运用先进的知识与经验来创建新方法、新方案与新规程，其中包括全面理解与该知识运用相关的一个以上主要专业领域中的实际问题 93 + 112 F 先进领域的广博知识 广泛而深入理解若干相关专业领域或学科的理论与方法。能领悟并整合多个学科中的关键信息，并在多个主要专业领域内进行运用 136 + 165 G 多元化的专业知识 全面了解多个学科并整合多个专业领域内的关键信息；要求具备公司各主要部门使用的广泛的理论与实践知识 2
5、00 2. 影响力与责任要素 该要素仅适用于评价岗位常规职责范围内的影响力和责任。影响力是指岗位任职者的行为对于实现企业、部门目标以及促成企业获得商业成功方面所具备的潜在影响力。影响力的衡量可以通过财务、预算、计划、项目管理或与本岗位密切相关的其他工作的关键点来进行。责任是指本岗位在达成工作成果方面需要承担的责任，这些责任可能是主要责任、分担或共享责任以及间接或次要责任。岗位评价的关键是：如果某个岗位可以通过多种方式影响组织的目标，打分时应采用与岗位最为直接相关的较高水准的评估值。影响力与责任等级如表所示。 影响力与责任等级 序号 等级 定义 分值 A 影响极其有限 仅对本
6、岗位的直接工作领域施加显著影响。其影响实质上是间接、辅助性的。不存在任职者职权范围以外的任何责任 20 + 24 B 对工作单元产生可察觉的影响 通常指对本工作单元（部门） 施加影响。可对单元内或部门中与其直接相关的活动施加暂时性影响。其影响实质上是间接、辅助性的。存在有限的连带责任 29 + 36 C 对所在工作单元的绩效施加重大影响 日常工作可以影响到其他工作领域的活动。所担负的连带责任主要为间接责任，但可通过那些仅影响本工作单元的活动进行分担。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息 43 + 52 D 对多个部门形成至关重要的
7、影响 可以对部门（一级部门)）施加总体影响。作为企业内部的咨询顾问，定期提供建议而影响决策制定过程。很少或不具备资源（财政或人员）调配权，但可进行分析并提供建议 63 + 77 E 对经营单位的运作施加重大影响，但不具备决策控制权 可在既定权限内审批费用，或在权限范围内调配资源以提供服务。所提出的各种意见与建议总被采纳 93 + 112 F 影响重大且范围广 积极参与制定可对多个部门或经营单位产生一定影响的短期、长期决策。全权负责调配具体行动计划中的大量资源 136 + 165 G 对某个重大跨经营单位职能部门承担主要责任 直接控制
8、重要资源。可对实现公司目标产生关键影响 200 3. 解决问题和制定决策要素 解决问题和制定决策要素主要是对调查问题和评估多种解决问题方案时所必须做出的判断与分析的水平进行衡量，同时还要衡量任职者胜任岗位所需的决策和判断的复杂程度。在评价解决问题和制定决策要素时，重点围绕岗位反复需要处理的问题的复杂程度、解决面临问题时的既定行动方案或备选方案、企业政策、规则和制度对制定决策的限制程度以及现有人力、物力与财力资源。岗位评价的关键是：应该根据岗位反复出现的问题并期望由岗位来解决的“典型性”问题对该要素进行评估。解决问题和制定决策要素等级如表所示。 解决问题和制定决策要素等级 序号 等级
9、 定义 分值 A 工作任务完全限定 工作内容固定，通常已有详细规程与技术支持，需遵照一份既定的行动计划。且已存在明确的备选方案 20 + 24 B 工作任务实质为例行程序 通过评估众多既定的备选方案来解决相关的问题。且可通过规程及/或同事与主管得到必要的支持 29 + 36 C 任务类型多种多样 通过参照相关政策及/或向同事和主管进行咨询来制定决策或解决问题。选择各种行动方案时需加以判断。可修改标准规则，以期适应新的或业已发生变化的形势。通常可根据过去的先例来制定解决方案 43 + 52 D 仅有有限先例可供参照 需通过分析
10、事实和一般规则来解决问题。仅凭借笼统政策作为指导原则。需进行判断并运用现有的理念来制定各种行动计划 63 + 77 E 职责全面、工作任务复杂 为主要部门或经营单位的计划制定相应目标。评审现有计划与方案。需加以判断来认清并分析问题。通常需根据有限的信息制定解决方案。一般需与同事或上级领导们进行咨询 93 + 112 F 职责重大 解决重大问题。制定目标并评估全公司的计划与方案。为主要部门或经营单位制定短期目标，参与制定长期目标；根据有限的信息制定解决方案或行动计划，需要与同事或上级领导们进行商讨 136 + 165 G 负责解决全公司的
11、关键且复杂的问题 思考并解决重大问题。通常评估全公司的长期计划或方案。行动计划仅受到笼统的公司政策限制。决策可影响到公司的总体方向与形象 200 4. 行动自由度要素 行动自由度要素针对岗位工作“层次”、行动自由度以及实施或接受管理的性质。在岗位评价时，应注意考虑岗位所需的规划、组织、人员配置和领导的程度，考虑岗位所属下级的类型、级别和工作性质。对于较低的岗位层级而言，行动自由度是指接受监督管理的性质，对于中层水平的岗位层级而言，行动自由度是指明确的监督管理职能，对于高层级的岗位而言，行动自由度代表实现部门和企业整体目标所赋予的职责。岗位评价的关键是：按照岗位职责要求和定性标准评价监管
12、职责，所管辖的员工人数不用作为关键的决定性因素。行动自由度等级如表所示。 行动自由度等级 序号 等级 定义 分值 A 处于紧密监管下 由主管人员通过明确、详细的规程对其工作进程进行定期监管。根据既定日程来确定工作程序；负责自身的职责，偶尔有变通，工作结果常由他人审核 20 + 24 B 接受日常监管 受到主管人员或既定规程的定期监管。在满足大致认定的日程要求的前提下具有一定的回旋余地。偶尔可为他人提供指导，但无监管职责 29 + 36 C 受到有限的指导与监管 自行安排工作日程来实现既定目标。工作进程与绩效不定期地接受监管。在标准方案的允
13、许范围内可自由选择方法。可提变革建议。可担当“指导”角色 43 + 52 D 监管他人或 独立工作 领导某个工作单元的工作。全面负责绩效与人事行动方案。主导对实现部门或公司重要目标而言至关重要的项目或计划，主持特殊项目或遵照一般指导原则制定相应方案 63 + 77 E 指导主要部门的工作或极其独立工作 作为部门（一级部门）经理确定标准，以确保遵照既定政策。协调相关活动，其中包括预算管理工作。项目或方案对总体政策及公司总体目标的实现产生深远影响 93 + 112 F 协调两个或多个主要部门的运作 跨经营单位的职能领域，整合各部门目标。
14、为有效地实现这些目标，与其他职能领域相互影响。组织方案、制订政策，在全公司层面上促进组织策略的制定 136 + 165 G 全面控制公司各部门 组织跨经营单位的方案，设计并诠释政策。协助制定组织总体政策与发展方向 200 5. 沟通技能要素 沟通要素主要衡量岗位所需要的交往和人际关系技能的性质，衡量岗位所需对内、对外交往、合作与谈判的技能，还要衡量履行岗位职责所需要的沟通技能的层次。岗位评价的关键是：沟通技能的水平或等级，上下级之间的沟通不应该作为评价内容。沟通技能要素等级如表所示。 沟通技能等级 序号 等级 定义 分值 A 基本的口头与书面技能 需具
15、备一般性礼节，即最低限度的人际交流 20 + 24 B 传达基本事实 以标准形式传达详细的日常信息。沟通对象已了解沟通主题 29 + 36 C 诠释信息 能答复详细的质询信息。沟通对象不一定了解该话题的相关领域。需运用一定的技巧 43 + 52 D 信息复杂或具争议性 需一定的技能进行非常规信息的交流。可向那些只具备初级知识的对象进行讲演介绍。通常进行电话或书面联络。需要谨慎斟酌，以维持良好合作关系 63 + 77 E 针对复杂事件为他人提供建议 经常性地提出行动计划方案，需进行相当的诠释，并向众多人员进行公开讲演
16、介绍。需要运用周详的技巧来实现沟通及一定程度的劝服 93 + 112 F 技能高超 促使冲突各方达成共识。运用精深的斡旋手段解决争端。需相当的游说与谈判技能 136 + 165 G 影响关键决策 涉及重大承诺在内的事件。被授权通过互让实现总体目标 200 6. 工作环境要素 工作环境要素主要衡量岗位工作所处的环境特征和所面临风险的状况。岗位评价的关键是：主要考虑外部不可控因素对岗位任职者造成的精神压力和健康损害。工作环境要素等级如表所示。 工作环境等级 序号 等级 A. 安全性 定义 分值 A 无危害环境 对人员健康不存在特别的
17、危害,无需特殊防护 10 + 13 B 最低限度地暴露于有害环境 存在某些刺激物，是由该岗位特性决定的固有危害，即高分贝噪音、照明不足、强光照射、工作环境污秽、受尘埃、烟雾等影响。（不考虑临时或可控制的情况） 18 + 24 C 中等程度的健康危害 所受伤害需专业治疗，然而通常并不造成大量工作时间的损失。需特定防护，即防护服、安全眼镜等，可包括高温工作环境 32 + 42 D 频繁暴露于有害环境且造成严重伤害 所受伤害需专业治疗或住院治疗，需经常性的防护措施，即全天候的面罩、安全眼镜及/或听觉防护 56 + 75 E
18、 高度危害或终身伤害 暴露于诸如强电击、爆破或高空下坠等高危环境，针对日常操作设有特殊的防护措施 100 序号 等级 B 稳定性 定义 分值 A 相当稳定 日程、工作量或工作重点很少发生变化。除日常工作外，无外加最后期限。能够预计新工作任务。面对最低限度的干扰或不可控的间断。极少面临时间要求方面的冲突 10 + 15 B 变化可预见 面对例行工作期限。通常具备足够的间隔时间。工作量会出现季节性和可预见的变化。虽存在某些干扰，仍可预计工作重点。差旅或加班会得到提前通知。可能定期出现棘手或尴尬的外界意外事件 22 + 32 C 工作重点
19、频繁发生变化 最后期限由外部施加，即个人无法控制时限的设定与修改。干扰可影响工作的轻重缓急。难以预计今后几天内的工作性质或工作量。差旅或加班通常仍可预见。而符合最后期限要求并协调无关活动对该职位而言至关重要 46 + 68 D 同时应对多项重要任务的最后期限 最后期限由外部施加。时限的确定与更改往往临时紧急通知，造成工作重点不断转变。要求密切关注大量干扰。可包括频繁而辛劳的差旅及或未曾预见的加班。日常工作压力突出 100 翰威特岗位评价法的最终得分是将岗位在上述六个要素中的得分相加，翰威特岗位评价表如表所示。 翰威特岗位评价表 部门 岗位名称 评价因素 知识
20、与技能 影响力与责任 解决问题和制定决策 行动自由度 沟通技能 工作环境 安全性 稳定性 友情提示 上述文章摘自杨岗松专著《岗位分析和评价从入门到精通》（清华大学出版社）。 合同管理制度 1 范围 本标准规定了
21、龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励； 本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。 2 规范性引用 《中华人民共和国合同法》 《龙腾公司合同管理办法》 3 定义、符号、缩略语 无 4 职责 4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。 4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管
22、理基建、安装、人工技术的工程合同。 4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。 4.5 合同管理部门履行以下职责： 4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范； 4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量； 4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况； 4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用； 4.5.
23、5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理； 4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作； 4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作， 4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责： 4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”； 4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案； 4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作； 4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责
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