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CMMI现场访谈提问应答

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CMMI最终评审
提问单

二○一四年三月
1 CMMI 2级过程域：需求管理REQM
1.1 SG1管理需求
1.1.1 SP 1.1项目组通过何种方式理解需求？
答： 1、项目在获取客户需求中，通过与客户访谈的方式获取需求生成需求记录表，依据需求记录表编写了用户需求规格说明书；2、项目组人员对用户需求说明书进行分析，分析了功能点，形成软件规格说明书；3、项目组与用户一起参与了需求评审会议，对用户需求规格说明书进行了确认，形成了会议纪要，确保了对于需求的含义达成一个相容的共同的理解。
1.1.2 SP 1.2怎样获得对需求的承诺？
答： 1、项目对用户需求进行了分析，形成了用户需求规格说明书；2、项目组成员（项目经理、需求人员、设计人员、开发人员、测试人员）与相关干系人一起参加了需求文档的评审，并在评审报告上签字。
1.1.3 SP 1.3如何管理需求的变更？
答：1、项目需求的变更活动依据程序文件《变更管理规程》的规定进行管理，用户或项目组成员提出需求变更申请填写需求变更申请表，项目经理获得需求变更之后进行影响分析，填写软件变更申请表；
2、 变更控制委员会（CCB）对需求变更申请表和软件变更申请表进行评审，讨论变更是否能通过，并形成会议纪要；
3、 从配置管理员处获取相应的配置项进行变更，变更完成过后进行相应的验证，通过验证之后填写《软件变更报告单》；将软件报告单提交CCB进行批准。
4、 项目经理发出基线建立申请，建立相应基线，配置管理员进行审计并发布配置状态。
1.1.4 SP 1.4如何维护需求的双向可追溯性？
答：对项目的需求通过需求跟踪矩阵进行双向溯源和管理，先对各个需求做统计，然后在各个阶段做需求维护，对需求的实现，需求的测试，需求的交换和验收都有追溯。
1.1.5 SP 1.5在你的项目中如何确保项目工作与需求的一致？
答：1、需求、设计、编码等阶段的评审检查单对项目的工作任务和需求的一致性进行了检查；
2、 使用需求跟踪
3、 矩阵对发生变更的需求进行双向溯源。
3、里程碑评审时，检查工作任务与最初需求是否一致。
4、项目需求的变更活动依据程序文件《变更管理规程》的规定进行管理，并形成软件变更申请表。
1.2 GG2使已管理的过程制度化
1.2.1 GP 2.1关于这个过程域组织建立了怎样的过程方针，记录在哪里？
答：《需求管理过程》中描述了需求开发与管理过程的方针：通过定义需求管理过程，规范公司软件开发项目的需求管理活动，提高需求质量，从而提高软件生产率，降低开发成本，改进软件质量。
需求管理应控制需求的变更，并确保项目工作产品与需求的一致性。 
1.2.2 GP 2.2如何策划该过程的活动，产生怎样的工作产品？
答：1、项目的项目进度计划WBS中需求管理的活动体现了对需求开发与管理过程的策划情况；
2、对项目总体计划及WBS进行评审，形成了评审报告。
1.2.3 GP 2.3组织有否提供充足的资源支持该过程域的活动，都有哪些资源？
答：是，在人力资源方面，项目经理谢青松负责需求管理。
1.2.4 GP 2.4是否为相关角色分配了职责？记录在哪里？
答：1、总体计划和附属计划中对参与项目需求开发与管理人员的职责进行了分配；
2、对总体计划及附属计划进行了评审，其中包括了对需求开发与管理的人员和职责进行了确认，并形成了评审报告。
1.2.5 GP 2.5是否针对该过程的人员进行了培训，有哪些培训？
答：1、公司进行了有关项目需求管理知识的培训；
2、组织进行了多次标准过程内部宣贯培训，其中包括了对项目需求管理过程的培训，形成了电子档的签到表。
1.2.6 GP 2.6对该过程域的哪些配置项进行了管理？
答：1、项目需求开发与管理阶段形成的工作产品，包括需求跟踪矩阵、软件需求报告单，均纳入配置库进行管理。
2、配置项状态报告中体现了项目组将需求阶段的文档纳入了配置库进行管理。
1.2.7 GP 2.7如何识别并引入相关的利益相关者介入活动？
答：1、在做项目总体计划的沟通计划时，对需求开发与管理过程的相关干系人协调沟通的约定进行了详细描述；
2、在做工作分解结构项目进度计划WBS时，列出了参与项目的人员；
3、评审报告中记录了共利益者介入需求管理活动的情况。
1.2.8 GP 2.8项目如何监督和控制该过程？
答：1、项目组在需求阶段里程碑点对项目的状态和执行进度进行检查，形成CM需求策划阶段活动报告；
2、问题跟踪表对需求开发与管理过程发现的问题进行记录和跟踪。
1.2.9 GP 2.9谁会对该过程进行客观的评价？如何进行评价？
答：项目级QA对该过程进行了客观的评价，评价结果记录在项目级QA检查单、QA工作报告和QA问题跟踪表中，这些都反映了QA对项目需求开发与管理过程和工作产品进行了检查活动。
1.2.10 GP 2.10更高层领导如何审核状态？
答：1、CM需求策划阶段活动报告提交高管肖瑜审批；
2、项目总体计划经过高管肖瑜审批。
3、里程碑评审。
1.3 GG3使已定义的过程制度
1.3.1 GP 3.1如何建立一个已定义的过程？
答：项目组根据项目特点按照组织标准过程进行裁剪，形成了项目过程定义裁剪表，其中包括了对需求开发与管理过程的裁剪。
1.3.2 GP 3.2收集了怎样的（经验）改进信息？
答：1、项目组向EPG提交了项目需求管理过程的改进信息，被EPG采纳并记录在过程改进信息跟踪表中。
2、项目结项时提供了项目测量表到组织财富库，为过程改进提供了相应的经验。
2 CMMI 2级过程域：项目规划PP
2.1 SG1项目估算
2.1.1 SP 1.1如何估算项目的范围？
答：项目编写了任务分解结构WBS，对项目范围进行了估算；WBS与项目一同演进，顶层的WBS可以用来构建初始估算。通过WBS的开发，整个项目被划分为一组相互关联且可管理的组成部分。
2.1.2 SP 1.2在你的项目中都对哪些项目属性进行了估算？
答：项目估计记录对项目的规模、工作量、成本、进度、环境、工具进行了估算。
2.1.3 SP 1.3你的项目定义了怎样的生存周期阶段？
答：产品型：1、依据项目生命周期指南选择了项目生命周期，并对项目过程进行了裁剪，形成项目过程定义裁剪表，本项目采用的是瀑布模型；定义了策划阶段、需求阶段、设计阶段、编码阶段、测试阶段、验收阶段。
2、项目的WBS按项目生命周期模型划分为需求与策划、系统设计、编码、测试验收阶段。

2.1.4 SP 1.4如何估算项目的工作量和成本？
答：1、根据需求估算项目规模，再把它分成功能点，功能点有简单功能点、中等功能点、复杂功能点，根据公司提供的转换参数转换成一般功能点，也叫标准功能点，2、然后根据公司提供的生产率（1个标准功能点需要0.5人天），就可以估算规模是多少个标准功能点，生产率与功能点相乘就是工作量； 3、根据公司的软件活动各阶段工作量占比（需求占10%、设计占20%、编码占30%、测试占10%、实施占10%、项目管理占10%、CM占5%、QA占5%），首先算出总工作量，再根据总工作量算出各阶段的工作量。4、根据公司提供的人均成本（单位成本）和工作量一起估算出人力成本，加上直接成本（客户现场招待费等）得出项目成本；
在本项目中对工作量与成本的估算，是使用历史数据对规模、活动以及其它计划参数进行分析的结果。
2.2 SG2制定项目计划
2.2.1 SP 2.1如何编制预算和进度？
答：估算编制：1、需求估算项目规模，规模根据功能点来表示，有复杂的，简单的，转换成标准功能点（转换参数EPG总结得出的转换系数）；2、利用生产率（人天/标准功能点）和规模估算出开发工作量；3、根据公司提供的人均成本（单位成本）和工作量一起估算出人力成本，加上直接成本得出项目成本；4、根据公司的软件活动各阶段工作量占比，首先算出总工作量，再根据总工作量算出各阶段的工作量。
编制进度：1、进度首先考虑整个项目工期要求，2、然后安排各阶段的时间点，3、再看每个阶段里都有多少任务，算出各个任务所需的工作量，估算出来的工作量和阶段工期对比，为每个任务安排开始时间和结束时间，再用资源去调配，确定每个任务的开始时间和结束时间。
预算：我们开始做了成本估算，我们知道各个阶段大致人力成本有多少，我们也考虑到各个阶段实际费用多少支出，我们把整个估算安排到每个任务中去，形成成本计划。
估算与预算区别：估算是说估计大致费用多少，需要多少成本，但可能公司不会给这么多成本，公司会打折扣，然后把允许花费的成本分派到项目每个阶段活动，在执行时就可以监控哪个地方花费多少，若在阶段点再去看可能已花费掉了，所有根据这样的情况安排进度计划和成本预算。
2.2.2 SP 2.2如何识别项目风险？
答：2个时机：1、项目初期对项目整个可能风险进行估计识别，在各个阶段有哪些风险先识别出来，2、在项目各个里程碑时候，重新对我们已经估计识别的风险进行重新评估，另外再重新识别一下看有没有新的风险存在，所有识别风险的时机分为两类，1类项目初期阶段，2类各个里程碑时候。
风险识别的方法途径有3个：1、首先考虑项目的特点，可能会导致项目中存在哪些隐患，比方说用的新的技术，人员不稳定，或者说我现在行业在某些方面要求比较严格，要达到这些要求可能的风险，都可以成为风险考虑到的因素，2、从以往类型项目，这些项目曾经遇到了什么问题，识别出什么风险，怎么管理，可以借鉴。3、从公司提供的风险数据表。
2.2.3 SP 2.3如何策划项目数据的管理？
答：配置管理员，在项目初期的时候按照项目整体计划的安排，编写了《配置管理计划》，配置管理计划中包括了对数据项（会议纪要、报表等）和配置项（各种计划、需求文档、设计文档、源代码、测试文档等）目的管理。数据项就是一旦产生就不会发生变化的，不会特别控制的，例如报告、检查单、记录、会议纪要、报表等，不需要做版本控制。配置项需要进行版本控制，包括各种计划、需求文档、设计文档、源代码、测试用例等是需要进行版本控制的，需要进行配置管理员管理保证正确性和完整性。数据项发在开发库中。
项目组中主要有3个库，开发库、受控库和产品库。
总结为：首先把项目中产出物划分为数据项和配置项，配置管理员在项目策划阶段制定配置管理计划，配置管理计划对数据如何管理和如何存放做出详细定义。
2.2.4 SP 2.4 如何规划项目资源？
答：资源包括人力、工具、环境、设备都是资源，在总体计划对项目资源进行管理，比如说，开发人员在项目什么时候参加项目活动，什么时候可以退出项目的活动，项目中担任的角色需要什么要的技能；同时项目中对开发环境、测试环境、实施环境进行了策划，也包括了对工具的使用，在项目总体计划中相应的章节都有记录。
1、 确定人员配备需求。
项目的人员配备情况取决于为了实现项目需求将其分解成的任务、角色和职责，分解方式与WBS中的工作包结构一致。人员配备需求考虑到每个已识别的职位所需的知识与技能。在基于GIS的山洪灾害监测预警系统中，配备了5个在开发方面有丰富经验的人员，1个公司专用测试人员，以及相关的质量保证人员、配置管理员等。
2. 确定设施、设备及组件需求。
在中小河流洪水预报系统项目中，根据项目特定要求向系统集成部申请RTU，进行测试。
3. 确定其他持续性的资源需求。
除确定过程、报告模板、用人情况、设施以及设备之外，还有关于其它类型资源的持续需要，以有效地实施项目的活动，包括：
• 易耗品（例如：电力、办公用品）
• 运输设备的使用权（对人员及设备）
2.2.5 SP 2.5根据对项目组成员知识和技能的要求，项目策划了怎样的培训？
答：对项目各个成员知识和技能要求也要有策划，比如在项目中对需求人员的技能要求，承担设计的人员应该有什么样的技能，项目经理要有策划，项目经理根据每个人员所长安排他们角色。
根据项目的要求，在策划之前，项目组成员先进行策划方法的培训，在做设计时，先进行系统范围与相关业务知识的培训，在做编码和单元测试之前，先进行技术架构、编码规范培训。
2.2.6 SP 2.6如何策划“项目干系人”介入项目活动？
答：1、在项目总体计划中，根据外部、内部组织架构识别了项目中都有哪些干系人，包括高管、部门经理、客户、项目组所有成员以及QA、CM都是我们的干系人，有的时候可能项目需要其他部门支持，例如市场部、客户部的支持，他们也是我们的干系人，所有的干系人在项目计划中都要是识别。
2、沟通计划和评审计划中要求有哪些人参加，策划就是我们在计划中安排了参加了什么样的活动，以及相应的安排，我们有问题时，向谁汇报啊，向谁沟通等，开会时都需要谁来参加，在评审计划和沟通计划时，都反应了项目干系人参加活动。
2.2.7 SP 2.7如何制定项目计划？
答：1、编写了项目总体计划，规划了项目活动，包括项目工作的陈述、项目组织及项目管理；
2、制定项目总体计划的同时也制定了项目的支持计划，包括项目经理做的测量计划、进度计划WBS、项目风险管理报告，配置管理计划（配置管理人员编写）、质量保证计划（质量保证人员编写）、总体测试计划（测试人员编写）；所有这些附属计划建立的基础都是项目总体计划，总体的安排定好了，各个项目附属的工作，比如质量保证计划，QA什么时候来检查你的工作，他根据你总体计划的安排，我在什么时间点来检查你的工作。
2.3 SG3 获得对计划的承诺
2.3.1 SP 3.1如何进行从属计划的审查？
答：怎样审核附属计划，是不是附属计划的活动早于项目整体计划，早了做这个计划没有意义，没做了来检查又没有意义。所有我们安排总体计划与附属计划一起进行评审。评审的时候，项目总体计划要考虑各个时间点合不合适，如果有调整，相应的附属计划也要做调整，让项目之间相互协调一致。
若问计划评审以什么方式评审？答：计划评审属于管理评审，管理评审有3种形式，会议、会签、审批，总体计划及附属计划的评审，只能是会议的形式。
2.3.2 SP 3.2如何协调工作与资源配置？
答：我们有这么多资源，可能项目组资源与其他项目共用，怎么协调项目要使用的时候，能到项目中来，为项目所用。最好举实例，1、比如在项目初期时，要求一个人员到项目组来，但是该人员在其他项目中担任其他项目工作，我们安排计划的时候，发现时间有冲突，怎么与另外一个项目组项目经理沟通，来保证该人员为项目所用。
2、项目组测试人员梁成为公司共有测试人员，但在负责该项目测试工作时，梁成还在负责其他项目的工作，于是通过与项目经理沟通，及时为该项目提供时间做测试工作。
2.3.3 SP 3.3 如何获得干系人对计划的承诺？
答： 1、项目组所有成员都参加了项目总体计划及附属计划经过会议评审，对计划进行审视，项目组成员对这个计划没有异议，形成评审报告，都在评审报告上签字；
2.4 GG2使已管理的过程制度化
2.4.1 GP 2.1关于这个过程域组织建立了怎样的过程方针，记录在哪里？
答：《标准过程综述》中描述了项目策划过程的方针：通过项目策划确保项目的策划活动科学、有效、合理，明确项目的范围与目标，确定项目的进度、资源、成本安排。
2.4.2 GP 2.2如何策划该过程的活动，产生怎样的工作产品？
答：1、在做项目进度计划WBS时，策划了该阶段的活动，产生的工作产品主要有项目总体计划及附属计划，以及总体计划及附属计划评审计划。
2.4.3 GP 2.3组织有否提供充足的资源支持该过程域的活动，都有哪些资源？
答：是，在人力资源方面，项目经理谢青松、测试人员梁成、配置管理人员李波、质量管理人员滕勇分别履行了各自的职责。
2.4.4 GP 2.4是否为相关角色分配了职责？记录在哪里？
答：1、总体计划和附属计划中对参与项目策划人员的职责进行了分配；
2、项目进度计划WBS对参与项目策划人员的职责进行了分配。
2.4.5 GP 2.5是否针对该过程的人员进行了培训，有哪些培训？
答：1、进行了有关项目策划知识的培训；
2、组织进行了多次标准过程内部宣贯培训，其中包括了对策划过程的培训，形成了纸张的签到表
2.4.6 GP 2.6对该过程域的哪些配置项进行了管理？
答：1、项目策划阶段形成的工作产品，包括项目总体计划及其附属计划，均纳入配置库进行管理。
2、相应的工作产品均放在了SVN配置库的相应目录当中。
2.4.7 GP 2.7如何识别并引入相关的利益相关者介入活动？
答：1、项目总体计划的沟通计划详细描述了相关方协调沟通的约定；
2、工作分解结构项目进度计划WBS中列出了参与项目的人员。
3、总体计划及附属计划-评审报告中记录了共利益者介入项目策划活动的情况
2.4.8 GP 2.8项目如何监督和控制该过程？
答：1、项目阶段报告在里程碑点判断项目状态和执行进度，计算完成任务所花费的资源，对实现项目或阶段的余下工作进行了安排；
2、问题跟踪表对策划过程发现的问题进行记录和跟踪；
2.4.9 GP 2.9谁会对该过程进行客观的评价？如何进行评价？
答：项目级QA对该过程进行了客观的评价，评价结果记录在项目级QA检查单、QA工作报告和QA问题跟踪表中，这些都反映了QA对项目策划过程和工作产品进行了检查活动。
2.4.10 GP 2.10更高层领导如何审核状态？
答：1、项目总体计划、项目估计记录经过高管的审批；
2、项目策划阶段的总体计划及附属计划-评审报告，记录了高层参与项目计划的评审。
2.5 GG3使已定义的过程制度
2.5.1 GP 3.1如何建立一个已定义的过程？
答：项目组根据项目特点，按照标准过程进行裁剪，形成了项目过程定义裁剪表，其中包括了对策划过程的裁剪；
2.5.2 GP 3.2收集了怎样的（经验）改进信息？
答：1、项目组向EPG提交了项目策划过程的改进信息，被EPG采纳并记录在《过程改进信息跟踪表》中。
2、项目结项时提供了项目测量表到组织财富库，为过程改进提供了相应的经验。
3 CMMI 2级过程域：项目监控PMC
3.1 SG1依据计划监督项目
3.1.1 SP 1.1项目都监督了哪些计划的参数？
答：在项目阶段报告对工作量、进度、成本、资源等进行了监控；
3.1.2 SP 1.2项目经理如何监督项目的承诺？
答：承诺是指项目人员执行任务的承诺，包括项目人员参加相关活动的承诺等。
项目中有两种监控措施：1、每个人都自己每周所完成的情况做了记录，形成个人周报，每周末时，项目经理汇总每个成员的周报，形成项目周报，比方说有没有按计划完成任务，有没有产生问题，有没有出现一些不可控因素。
2、项目每个里程碑时，有阶段的监控，我们不光监控这个阶段的情况，我们还监控项目开始到这个阶段结束，项目执行情况怎么样，来看是否需要调整。
总结如何监督项目的承诺：首先在每周都有制定下一周的计划，在下一周完成的时候，我们要对这一周完成的情况进行监控，查看项目组成员把上周分配给他们的任务按照计划完成了；在每个里程碑时，也做整体监控，看看在这一阶段以及开始到这一阶段的执行情况，成本的消耗情况，工作量安排的情况是否合适，是否符合要求等。
3.1.3 SP 1.3项目经理如何监督项目风险？
答：按照风险管理计划，已经识别出来的风险内容、列表，也就是我们所说的风险管理报告，每一周看那些风险值高的，还有里程碑时做一个整体评估，监控的记录在风险管理报告中，监控风险是否需要采取一些措施，或者看一下有什么变化，对那些风险值低的远远低于阈值的，并不需要采取缓解措施，就看看风险值有没有变化，对那些风险值极高的，还要制定应急措施。
3.1.4 SP 1.4项目经理如何监督数据管理？
答：在项目策划时候，策划了数据怎么来进行管理，项目经理在策划的基础上，在项目实施过程中，要去监控有没有按照策划的内容去管理相应的数据，项目经理要定期检查，每周配置管理员报告配置管理员个人周报，每个里程碑时，配置管理员也要报告配置管理阶段报告，项目经理也会在每一周、里程碑的时候去检查我们产生的配置项是否按时产生，配置项放的地方对不对也会做一些大致的检查。
3.1.5 SP 1.5项目经理如何监督干系人介入项目活动？
答：我们在周例会时候会对下一周的活动进行安排，安排下一周要参加什么活动，要开展什么活动，比如说我们要开评审会议，需要什么人参加，项目经理要提前跟这些人沟通，保证按时参加这些活动，项目周报中记录了这些相关内容，可能有的时候不止下周的活动进行沟通，下两周、三周的都要提前沟通，因为有时比较忙，需要安排时间，这些在周报中，应该体现。
总结：在每一周，我们都会对下一周、后几周的都有哪些活动需要与干系人进行沟通，预留一个提前量，提前沟通保证能参加我们的活动；里程碑时会对下一阶段，里程时参加项目活动的相关人员、干系人，尤其是不是我们项目组内部的干系人更要提前打招呼，比如下一里程碑要开什么要的会议，什么要的人员参加，提前参加沟通，把时间留出来。
3.1.6 SP 1.6如何进行项目进展的审查？
答：1、每一周都会检查项目的进度，除了要考虑本周的任务是否完成，还要看项目开始到项目这周结束，需不需要调整，包括进度、成本、资源、工作量、是否需要调整；
2、在项目里程碑时，要做一个集中的检查，按照目前的情况做一个预判，在什么时候我们期望的时间能不能完成这些任务。所有里程碑时监控主要是按照计划的安排，对下一阶段的活动，能不能按照正常的计划完成，上一阶段的活动是否都已结束了，我们可以开始下一阶段任务。
3.1.7 SP 1.7如何进行里程碑审查？
答：在里程碑时，通过会议评审方式，来让相关干系人参加会议；在里程碑时，监控进度我们是否按计划完成各项任务，监控成本、监控资源、监控工作量、监控风险、监控度量数据（收集到的数据反应项目有没有问题）、项目的问题检查是否已经关闭了以及对配置管理等问题是否解决，我们里程碑除了对前一阶段的工作进行检查和评价之外，我们还有对后续工作进行安排，不需要安排很细，但必须有大致安排。
3.2 SG2管理纠正措施
3.2.1 SP 2.1对项目遇到的问题进行了怎样的分析？（查看问题跟踪表）
答：首先，对项目中遇到的问题进行了记录到问题跟踪表里，然后对这些问题进行了相应的分析，什么原因产生了这个问题，也记录到问题跟踪表里，并指派相关责任人去解决这个问题，同时还要确定验证人，要求在什么时间段解决。
比如，通过查看项目周报的记录，就可以分析出问题原因为第一次需求人员到客户现场没有联系到所有客户，以及对客户需求记录遗漏，并采取解决措施；
3.2.2 SP 2.2采取了何种纠正措施解决项目问题？
答：在该项目中，共遇到4个问题，分别为：1、项目组需求成员未能及时投入自己角色，需求分析略微延后；2、本周设计中发现未完全满足软件需求规格说明书，需更改之前的文件；3、在项目编码阶段，预警发布模块编码中预警出现技术难点，项目组成员在这个难点上卡死；4、在项目验收阶段，项目组成员在外安装调试，总体费用花费超过预算。
针对以上问题分别进行的解决措施为：1、项目例会提醒大家，进一步细化分工，加强需求人员工作效率；2、修改概要设计说明书和详细设计说明书；3、请教软件部经理肖喻，分析问题的核心，解决编码问题；4、控制费用开支。
3.2.3 SP 2.3项目如何管理这些纠正措施？
答：问题原因的分析，制定的措施，措施执行的效果，问题解决的情况，都在项目问题跟踪表里有记录。
3.3 GG2使已管理的过程制度化
3.3.1 GP 2.1关于这个过程域组织建立了怎样的过程方针，记录在哪里？
答：《标准过程综述》和《项目监督和控制过程》描述了该过程的过程方针：通过周期性地跟踪项目计划的各种性能参数如工作产品的规模、工作量、成本、进度、风险等，不断地了解项目的进展情况，以便当项目实际进展状况显著偏离项目计划时能够及时采取纠正措施。最终目的都是为了使项目按时、按预算交付合格的产品。
项目经理应使用和遵循本过程，对照项目计划监督该项目的实际性能和进展。当项目的性能或结果明显偏离计划时，管理各项纠正措施，直到结束。
3.3.2 GP 2.2如何策划该过程的活动，产生怎样的工作产品？
答：1、在做项目进度计划WBS时，对项目的监控活动进行了策划。包括评审问题跟踪表、项目监控数据表、项目阶段报告。
3.3.3 GP 2.3组织有否提供充足的资源支持该过程域的活动，都有哪些资源？
答：1、项目总体计划、项目进度计划WBS确定了项目监控的相关人员，明确了人力资源，包括项目经理、QA人员、EPG人员等。
3.3.4 GP 2.4是否为相关角色分配了职责？记录在哪里？
答：是，总体计划对参与项目监控的相关人员的职责进行了分配。
3.3.5 GP 2.5是否针对该过程的人员进行了培训，有哪些培训？
答：1、进行了CMMI基础及专题培训，其中包括了项目监控领域知识的培训；
2、组织进行了多次标准过程内部宣贯培训，其中包括了对监控过程的培训，形成了签到表
3.3.6 GP 2.6对该过程域的哪些配置项进行了管理？
答：1、项目配置管理计划对监控产生的工作产品的配置管理进行了策划；
2、项目监控形成的工作产品，包括项目监控数据表、项目阶段报告，均纳入配置库进行管理。
3.3.7 GP 2.7如何识别并引入相关的利益相关者介入活动？
答：1、项目总体计划的沟通计划详细描述了项目监控相关干系人的沟通约定；
2、工作分解结构项目进度计划WBS中列出了参与项目监控的人员
3.3.8 GP 2.8项目如何监督和控制该过程？
答：1、项目里程碑时按计划对项目活动进行了监控，结果记录在项目阶段报告中；
2、对监控过程发现的问题进行记录和跟踪；
3.3.9 GP 2.9谁会对该过程进行客观的评价？如何进行评价？
答：项目级QA对该过程进行了客观的评价，评价结果记录在项目级QA检查单、QA工作报告和QA问题跟踪表中，这些都反映了QA对项目策划过程和工作产品进行了检查活动。
3.3.10 GP 2.10更高层领导如何审核状态？
答：1、项目周报、项目阶段报告提交分管领导进行审批；
2、分管领导参与项目的里程碑评审，并在评审报告上签字。
3.4 GG3使已定义的过程制度化 
3.4.1 GP 3.1如何建立一个已定义的过程？
答：项目组根据项目特点，按照标准过程进行裁剪，形成了项目过程定义裁剪表，其中包括了对监控过程的裁剪
3.4.2 GP 3.2收集了怎样的（经验）改进信息？
答：1、项目组向EPG提交了项目监控过程的改进信息，被EPG采纳并记录在《过程改进信息跟踪表》中。
2、项目结项时提供了《移动端水情监测软件-项目测量表》到组织财富库，为过程改进提供了相应的经验。
4 CMMI 2级过程域： 度量分析MA
4.1 SG1协调度量和分析活动
4.1.1 SP 1.1项目如何确定度量目标，确定了怎样的度量目标，记录在哪里？
答：根据商业目标确定测量目标
根据项目具体情况，需对工作量、进度、成本、规模与生产率、需求变更、评审质量、产品质量等确定为度量目标。度量目标为：1、合理调配人力资源，提高项目计划的可行性；2、了解项目进展状况，及时采取措施确保项目目标的实现；3、降低项目成本；4、提高生产率；5、了解需求变更状况，加强需求管理,提高需求的稳定性；6、提高产品质量。这些度量目标都记录在项目测量计划中。
4.1.2 SP 1.2如何确定项目需要收集那些度量数据？
答：测量计划里有提高产品质量，提高计划的可执行性，就要收工作量、进度、我的计划和实际的情况，计划的数据和实际的数据怎么样，来看在那些方面偏差大一些，要分析为什么计划和实际相差那么多，可能估算方法有问题，或者有些因素没考虑进去，要通过收集数据来看有什么问题。所以度量数据包括工作量、进度、成本、还有质量的，以及经过基本德的度量项计算出来的其他的数据项，比如说生产率、缺陷率、评审的有效性、评审的效率等。
4.1.3 SP 1.3确定了怎样的数据收集和存储规程？（查看项目测量计划）
答：存储规程指收集到的数据存放在哪里，多少时间收集一次。在测量计划中都做了相应的安排，比如说我们的工作量每个里程碑收集一次，收集完了存储在测量表里面。收集到的数据还有范围的要求，工作量都收集谁的，项目经理、开发人员的、QA、CM等的工作量都要收集。
4.1.4 SP 1.4项目确定了怎样的分析规程，都记录在哪里？（查看测量计划）
答：我们项目中收集了工作量、进度、成本、我们是有一些分析的方法，比如说工作量的分配在各个阶段占比，通过饼图进行展示；比如说我们的缺陷，通过折现图进行展示的。缺陷率，缺陷的严重程度分布、工作量的占比、进度等。具体查看测量计划中。举例哪些用哪些方法。
1、基本统计法：均值(AVERAGE)、标准差（STDEV)、上限值（UCL=AVERAGE+3*STDEV）、下限值LCL=AVERAGE-3*STDEV）、占比（某类数据/总量数据*100%）
2、健康指示器：实际/计划
3、偏差分析：（实际-计划）/计划*100%
4、类比法：历史数据对比、项目间对比、行业基准对比
5、利用工具图表来进行基本数据展现分析，如
趋势图（运行图）：EXCEL中折线图
直方图（频次图）：EXCEL中柱形图 （比较相交与类别轴上的数值大小）
分布图（自定义）：EXCEL中的饼图（显示每一数值相对于总数值的大小）
这些都记录在项目测量计划中。
4.2 SG2提供度量结果
4.2.1 SP 2.1项目如何收集度量数据，需要哪些人员提供度量数据？
答：我们项目规定了在里程碑时收集相关的度量数据，比如说工作量、成本、进度、生产率都要在里程碑时进行收集。这些数据平时每一周都要进行积累，周报里有每周工作量的记录，然后可以形成里程碑的工作量，统一记录到测量分析表里。项目组相关人员都要提供度量数据，比如工作量，项目组所有成员都要提供工作量、测试人员、配置管理员、质量保证人员也要提供他们每一周的工作量，然后记录到项目周报里，里程碑时把所有工作量加起来，形成里程碑工作量。
4.2.2 SP 2.2项目对收集的度量数据进行了怎样的分析，分析结果记录在哪里？
答： 1、项目的测量分析报告中通过工作量统计表，能看出各个阶段工作量的项目工作量；通过缺陷统计表，能看出项目整体质量，通过组织生产率表，能看出整体进度。项目分析结果记录在测量表、测量分析报告中。
4.2.3 SP 2.3收集到的度量数据和度量结果如何存储？
答：所有收集到的这些数据都存储在测量表里，测量表是作为数据项进行管理的，也就是说，每个里程碑项目经理收集这些数据后，可能是项目经理也可能是其他人员去放到项目测量表里面。
4.2.4 SP 2.4项目的度量结果都向谁通报，何时通报？（查看测量计划）
答：项目测量表向部门经理、同时也向项目组内部的人进行通报；结项的时候提供给EPG。收集这些数据不是为EPG收集数据，而是为了项目管理，通过收集到这些数据能发现项目存在的问题，需不需要调整，需不需要采取相应的措施，收集这些数据要使用。
4.3 GG2使已管理的过程制度化
4.3.1 GP 2.1关于这个过程域组织建立了怎样的过程方针，记录在哪里？
答：《标准过程综述》描述了该过程的过程方针：开发和维持度量能力，以便支持对管理信息的需要。通过度量和分析，对组织产品和服务提供各环节的指标进行监控，客观了解项目过程和产品的实施情况；识别组织的薄弱环节、改进机会、强项及最佳实践，为组织过程改进和产品改进提供定量信息；并为公司管理决策提供定量信息。
4.3.2 GP 2.2如何策划该过程的活动，产生怎样的工作产品？
答：在项目测量计划中策划了项目的测量活动；WBS对测量分析活动进行了策划，规定了测量的时间、人员、相应的活动；
4.3.3 GP 2.3组织有否提供充足的资源支持该过程域的活动，都有哪些资源？
答：1、项目总体计划、项目进度计划WBS确定了项目监控的相关人员，明确了人力资源，包括项目经理、QA人员、EPG人员等。
4.3.4 GP 2.4是否为相关角色分配了职责？记录在哪里？
答：是，总体计划对参与度量分析的相关人员的职责进行了分配。
4.3.5 GP 2.5是否针对该过程的人员进行了培训，有哪些培训？
答：1、进行了有关系统设计编码知识的培训；
2、组织进行了多次标准过程内部宣贯培训，其中包括了对系统设计编码的培训，形成了纸张的签到表。
4.3.6 GP 2.6对该过程域的哪些配置项进行了管理？
答：1、项目管理系统配置库，存放项目所有的工作产品，包括项目测量计划、项目测量表 ；
2、配置管理计划中对测量工作产品的配置管理进行了策划。
4.3.7 GP 2.7如何识别并引入相关的利益相关者介入活动？
答：1、项目测量计划中的对责任人和汇报对象的描述定义了相关干系人。
2、在项目总体计划的沟通计划中，描述了相关干系人的活动。
4.3.8 GP 2.8项目如何监督和控制该过程？
答：1、项目在里程碑点对项目阶段报告进行评审，体现了对测量和分析活动的监控，形成了里程碑评审报告；
2、项目测量计划对项目的监控测量活动进行了策划。
4.3.9 GP 2.9谁会对该过程进行客观的评价？如何进行评价？
答：项目级QA对该过程进行了客观的评价，项目级QA检查单包括了对测量分析活动的检查，发现的问题记录在QA问题跟踪表中,并指定责任人跟踪问题直到解决；
质量保证过程中规定QA对各个过程，包括测量与分析过程和工作产品进行检查。
4.3.10 GP 2.10更高层领导如何审核状态？
答：项目经理定期检查测量分析活动情况，并提交项目阶段报告给高管。
在每个里程碑点对项目的测量分析活动进行评审，评审结果记录在《里程碑-评审报告》中，评审发现的问题记录在评审问题跟踪表中，提交高管审阅
4.4 GG3使已定义的过程制度化
4.4.1 GP 3.1如何建立一个已定义的过程？
答：项目参照裁剪指南对过程进行了定义，形成项目过程定义裁剪表，其中包括了对测量分析过程的定义。
4.4.2 GP 3.2收集了怎样的（经验）改进信息？
答：项目结项时提供了项目测量表到组织财富库，为过程改进提供了相应的经验。
项目组向EPG提供了关于测量和分析过程的改进建议，记录在过程改进信息跟踪表
5 CMMI 2级过程域： 过程和产品质量保证PPQA
5.1 SG1客观地评价过程和工作成果
5.1.1 SP 1.1QA如何客观地评价过程，是否所有过程都要检查，如何确定检查点？怎样检查？
答： QA通过对照已定义的过程、标准和规程客观地评价软件开发的过程，填写检查单；识别不符合项，统计到问题跟踪表中，与项目人员和管理者商讨问题解决方案，并跟踪至问题的最终解决。
确定检查点：
1、对每个项目的每个过程域都有检查。项目级按照项目级QA检查单对每个项目的每个里程碑检查2-4次，每个项目的每个里程碑检查了至少2次以上；针对项目级QA工作，按照每一个里程碑一次的工作报告来完成对阶段QA工作的总结汇报。组织级QA按照每个三个月检查一次的频度进行检查，填写检查单；针对组织级QA工作，按照每6个月一次的工作报告来完成对阶段组织级QA工作的总结汇报。检查点是根据项目的进度情况、工作量和项目阶段时长来确定的。
2、对于一直伴随项目的过程域（项目监控、风险管理、配置管理、质量保证、决策分析、项目测量）每个里程碑阶