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关键人才的考核与激励

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关键人才的考核与激励
一、关键人才的考核维度
考核导向分为三种：一是结果导向，二是行为导向，三是潜能导向。
1.结果导向
结果导向又被称为目标导向，就是向人才要结果，以成败论英雄。这是很多企业采用的考核维度，但是有不合理之处。例如对于研发人员来说，有时可能几年都没有做出结果，或者拿出结果的过程很缓慢，单纯以结果为导向对其进行考核是有失公平的。
2.行为导向
以行为为导向进行考核有一个前提假设，即假设好的行为一定能带来好的业绩。
3.潜能导向
员工之所以能够做出业绩，是因为有这方面的潜能。以潜能为导向进行考核，就是考查员工有没有这种能力的倾向性。

【案例】
查酒驾的三种方法
交警查酒驾的不同方法和三种考核导向有一定的相似之处：
如果是结果导向，那么只有当交通事故发生之后，交警才按照事故的大小对司机进行处罚。只要没有发生交通事故，司机有没有喝酒都不用管。这种考核操作起来简单，但是缺点也很明显：再怎么处罚，事故也已经发生了，显然没有实现管理酒驾的目的——减少事故。
如果是行为导向，那么就要要求司机的行为职业化，必须不能喝酒。但事实上，司机喝了酒不一定出事故，司机不喝酒有时也会出事故。因此，对行为进行考核的时候有一个前提假设，即假设司机喝酒会出事故。
如果是潜能导向，那么就要检测酒精含量。但是根据司机血液里的酒精含量判断其是饮酒状或醉酒状是很不合理的。因为每个人对酒精的忍耐度不同：有的人血液里酒精含量很高，但其实没有醉酒；有的人血液里酒精含量很低，但可能早就喝醉了。

由此可见，考核结果、考核行为都不完全合理，潜能又很难考核，任何考核方式都不是完美的。对企业来说，要想考核关键人才，可以强调什么就考核什么。比如当前阶段企业强调结果，那么就向员工要结果，不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。不论学历、不论能力、不论员工有没有遵守公司的规则和流程，只要求结果。如果要强调行为，那就要求员工的行为必须符合公司规定。如果强调潜能，那就对员工要求高学历、高素质。
考核结果，员工就会努力拿出结果；考核行为，员工的行为就会职业化；考核潜能，员工的能力就会增长。但所有考核的关键在于要跟激励挂钩。对员工来说，考核什么都不重要，考核跟自己得到的奖励挂钩才重要。企业考核的目的不是发奖金，但是如果不跟奖金挂钩，考核就失去了意义。

要点提示
关键人才的考核维度：
① 结果导向；
② 行为导向；
③ 潜能导向。

二、关键人才的激励方法
1.工作境界不同，激励方法不同
工作的境界大体可以分为两种，一是用心，二是应付。针对这两种工作境界，企业的管理方法也应该有所区别。

【小故事】
猎狗与兔子
一个猎人带着一只猎狗去打猎。猎人“嘭”地一枪打中一个兔子，兔子负伤逃走，猎人吩咐猎狗去撵这只兔子。
猎狗呼哧呼哧地撵了半天，回来后嘴里却没叼着兔子。猎人埋怨它：“你真没用，我都把兔子打伤了，你怎么还没有撵上它呢？”猎狗说：“主人，我累得不行了，是兔子跑得太快了！”狗一个劲儿地喘气，可见确实累得不行了，猎人骂了几句就走了。
负伤的兔子跑回去之后，累得昏了过去。等兔子苏醒过来，很多兔子围上去问它：“狗拼命撵你，你怎么还能跑得回来？”这只兔子说：“我跑跟狗跑是不一样的，它是为了一顿饭而跑，我是为了生命而跑，所以它追不上我啊！”

猎狗是在为猎人“工作”，所以它尽力而为；兔子是在为自己工作，所以它全力以赴。这就是工作境界的区别。对于企业管理者来说，凡是为自己工作的人都不用管理，企业需要考核的是猎狗这样的员工。
管理“猎狗”也有两种方法：一是文化管理，企业通过信仰、价值观，将“猎狗”培养成为了事业而奋斗终身的“疯狗”。当然，不是所有“猎狗”都能被培养成“疯狗”，这就要用到人力资源管理的第二个维度，即通过建立一套机制，进行工作分析、绩效考核、薪酬设计，通过奖励和惩罚管理员工。
2.盈利模式不同，激励方法不同
企业的合伙人和在企业打工的员工，二者的盈利模式不同，激励方法也就不同。
除此之外，企业还要注意员工是否有能力与愿力、建立利益共同体。企业的共同利益模型有两个要件：一是资金资本，二是人力资本。企业要想发展，资金和人才一样都不能缺。柳传志说过：“一个再好的项目，如果找不到合适的人，就要放弃。”企业的“企”字去掉“人”，就变成停止的“止”。所有的事都是人干的，人的问题不解决，其他问题都解决不了。因此，企业可以给关键人才干股，让关键人才凭自己的专利、技术、能力入股，以此来激励关键人才。
3.需求不同，激励方法不同
关键人才的需求跟普通员工不同。在《西游记》中，猪八戒是普通员工，他为了“吃”和“色”而工作；孙悟空作为关键人才，吃够了仙桃和仙丹，早已经超越了需要“吃”的阶段，产生了更高层次的需求——荣誉；唐僧也是关键人才，对他来说，钱和荣誉都不重要，他需要的是实现理想。
企业可以依据员工的需求，与之建立不同种类的共同体。例如，高层管理人员需要的是实现理想、干事业，企业要跟他们建立事业共同体；中层干部需要的是荣誉、晋升，企业要跟他们建立荣誉共同体；基层员工需要的是利益，企业要跟他们建立利益共同体。
需要注意的是，虽然关键人才基本都是中高层管理者，但这并不表示企业只建立一个荣誉共同体就足以留住关键人才。因为物质是最基础的，企业想留住人才，必须让人才体会到归宿感、荣誉感和成就感。没有物质，就没有归宿感；没有归宿感，就无法谈荣誉感和成就感。
4.成熟度不同，激励方法不同
影响激励的因素有三个，分别是个体因素、环境因素和员工的成熟的。员工的成熟度不同，激励方法也不同。在《三国演义》中，刘备的手下有张飞、关羽、赵云和诸葛亮等人。显而易见，诸葛亮的成熟度比张飞高，所以激励张飞比较容易，激励诸葛亮就比较困难。

三、关键人才的激励理论
1.马斯洛五层次需求理论
马斯洛把人的需求归结为五个层次，分别是生理需求、安全需求、社交的需求、尊重的需求、自我实现的需求。鲁迅曾经说过“焦大不会爱上林妹妹”，就是因为两人的需求不在同一个层次。因此，企业激励员工时要注意分析员工的需求层次。
员工的需求因年龄的不同而不同。刚入职的员工，需要外在力量帮助自己做业绩；已经成家的员工，可能需要房子；有孩子的员工，可能需要好学校。因此，企业在激励关键人才的时候，首先要研究人才的需求。如果研究不到位，就难以吸引人才、激励人才、留住人才。
关键人才的需求一般都超越了生理需求和安全需求，更多处在社交需求和尊重需求的层次。他们不单单需求物质，而是有更多的精神需求，比如归宿感、荣誉感、成就感等，需要尊重、需要倾听，有时候需要人拉、有时候需要人压。
2.双因素理论
赫茨伯格的双因素理论可以指导企业防止员工产生不满情绪，激励员工工作的热情。所谓的“双因素”，指的是保障因素和激励因素。
 保障因素
保障因素包括工资、培训、保险、住房等，可以防止员工产生不满的情绪。“不满意”的对立面不是“满意”，而是“没有不满意”。比如说，企业给员工加工资，员工不一定满意；但是如果企业不给员工加工资，员工就会不满意。因此，工资是不能彻底让员工满意的。满意是一种内心的体验，企业应该在工作的本身、赏识、提升、成长的可能性、责任和成就等方面多做文章。工资当然要加，但加工资要有底线，而且要明白，工资加得再高，员工也有不满意的可能性。
 激励因素
激励因素包括工作、成就、机会、认同等，可以让员工产生工作的热情。企业激励员工是有技巧的，给员工很多钱并不一定是有效的激励方法。

【案例】
特殊的企业品牌
有个企业要求所有总监级别以上的员工都必须开奥迪A6，都必须在当地买房。如果有的总监资金不足，公司可以先借给他一部分。这样，一方面企业帮助员工花钱，可以让员工始终有挣钱的动力；另一方面，每个高层人员都能开好车、住好房，本身就是企业的一个品牌，可以帮助企业吸引其他的高级人才。

通常而言，关键人才的工资都很高，老板要做的应该是想办法让关键人才花钱。例如，老板可以带领员工出国旅游或帮助员工买车，员工和公司各承担一部分；企业可以鼓励员工买房，钱先由公司出，然后从员工的绩效工资里扣除。试想，如果一个员工每个月都要供房供车，还会想到跳槽吗？相反，如果一个员工手里有300万、500万，房子、车子都有了，可能很容易就跳槽了。
因此，企业要激励高层工作人员，不能一味地用金钱，而要想办法让员工花钱。但花钱不是目的，员工花了钱以后，企业要再想办法帮助员工挣钱。这样一来，员工的生活质量改善了、生活品味提高了、个人素质也相应地有所提升。
3.期望理论
期望理论的基本内容是“激发力量等于效价乘以期望值”。其中，激发的力量指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度；效价是某项活动成果能满足个人需要的价值的大小或某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在正负100之间；期望值指一个人根据经验判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。
期望理论启示企业要给员工设定目标，让员工为自己的目标而工作。然而这个目标对员工有没有激励作用，能不能激发员工的力量，取决于以下两个因素：
 实现目标对员工的吸引力
如果实现目标对员工的吸引力比较大，员工被激发的力量就比较大；如果实现目标对员工没有吸引力，员工的力量就激发不出来。这就关系到这个目标是不是符合员工的需求。
 目标的难度系数
所谓难度系数，是指员工经过努力，能不能实现这个目标。很多企业为员工设定的目标偏高，员工无论如何努力都够不着，这样的目标对员工是没有激励作用的。因此，企业应该为员工制定合理的目标，即符合SMART原则的，明确的、具体的、量化的、可以达成的、有时间限制的目标，让员工经过努力之后可以实现。在此基础上，企业可以规定实现目标的员工能够获得的奖励，未实现目标的员工要接受的惩罚，以此来激励员工。
4.公平理论
中国人“不患寡而患不均”，按公平理论来讲，市场上的房子都应该盖成一模一样的，不应该有大有小，不能有人住别墅、有人住平房。但是这样一来对于有能力的人来说，努力工作是住这种房子，不努力工作也是住这种房子，努力就失去了意义。
因此，管理的本质就是要制造不公平，让努力工作的人可以挣得多，可以享受更好的待遇，从而鼓励每个人都去努力。如果没有奖勤罚懒，反倒是不公平。需要注意的是，管理的过程要强调公平。企业要通过绩效考核让好人得到好报，因此，企业一定要让关键人才拥有高收入，关键岗位具备高待遇。
5.强化理论
根据强化理论，当某行为的结果对人有利时，这种行为就会反复出现。强化理论有三个原则：第一，要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施；第二，要小步前进，分阶段设立目标，及时给予强化；第三，及时反馈。
企业要不断强化对企业有利的行为，通过树立标杆、树立榜样，让所有员工都能向优秀员工看齐。如此，企业就会慢慢培养出更多的优秀人才。
6.人生三度空间理论
人有三种层次：一是生物的人，二是精神的人，最后是社会的人。由此可见，人的需求也是由最低的生物需求过渡到精神需求，最后上升到社会需求。因此，企业管理员工时，首先要满足最底层的需求，然后再满足更高层次的需求，管理的最高境界就是改变被管理者的思想。
7.人格五坐标模型

图1  人格五坐标模型

如图1所示，根据心理学理论，人格有五个坐标，分别是：天伦人格，即人的本原性，认为“好人一生平安，上帝爱着你”；传统心理学人格，即人的一致性，认为“你别自以为是，心理学把你看得很清楚”；人伦人格，即人的比较性，“你说你行，你比谁行”；道德人格，即人的社会性，认为“你不是你自己，而在于社会对你的评价”；意识心理学人格，即人的创造性，认为“如果你没有悟性和创造，你就是‘他妈的’”。
这个理论说明人的人格从本原性、一致性、比较性，最后过渡到社会性和创造性，是一个逐步多元化的过程。在社会中生存离不开创造，社会对人的评价也要根据人的创造。关键人才更多地处于道德人格、意识心理学人格这两个境界，企业管理者要在这两个境界中多做文章，激发关键人才的潜能。

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