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浅析完善的制度体系在保障企业发展过程中的重要作用

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没有规矩 不成方圆
——浅析制度管理在保障企业发展过程中的重要作用
审计部 苏 杰
古人说：“不以规矩，不能成方圆”，他还说，即使是离娄这样睿智的人，鲁班这样的能工巧匠，都要以规矩做事，才能把事情办好（语出《孟子－离娄》）。由此可见规矩对于我们常人的作用之大。我的理解，“规矩”应该是一个标准，一个做事的标准，用我们现代话来说应该就是“制度”。任何一个组织，军队、政党、企业、部门都应该有自己做事的标准，将这些标准文字化了，就形成了制度。也就是每个组织都应该有自己的制度，包括运营制度、管理制度等等。一个组织中的各种制度累加在一起，便组成了这个组织完善的制度体系。有了这样一个完善的制度体系，并能得到切实的执行，这个组织才会有发展。就好比只有纪律严明的军队才会打胜仗。打胜仗除了军事首长的决策正确之外，比这更重要的那就是严明纪律的保障。纪律严明包含了两点，“纪律”是制定了标准，“严明”是说保障了标准的执行，放到公司这一组织中，就可以理解为健全的制度和不折不扣的执行力。下面我就对一个组织如何建立并执行自己科学的制度体系与诸同仁作一交流探讨。
一个组织建立科学的制度体系的基础，首先就是要对这个组织的责任进行划分；其次，就是要对组织权力进行划分。两者综合起来说也就是分责分权。一个组织，是由若干个职能机构组合起来的，就像公司，是由若干个部门组合起来的。组织者通过对组织目标和组织资源的调查、分析后，将组织资源科学分割为不同的组织块（由于没有想到合适的词，请允许我这样讲，对于公司来说就是各个部门），通过科学分割，每个部门都有明确的为了实现组织整体目标而应承担的责任（义务）和应赋予的权力。每个部门根据自己的权力义务草拟出履行这一职责过程的规范和标准，以及对自己拥有哪些权力、承担哪些责任，如何履行职责，如何行使权力等方面作出详细界定，并将此书面化。各部门将自己草拟的制度，报经最高组织办公会议进行审议、修改、审定，通过后这就形成这一个部门的制度。如此，就形成由一个个部门制度组成的整个组织的制度体系。
有了以上认识，我们也就明白了制度应该由谁制定的问题。那就是很多人认为制度不是由本部门制定的，而是由本部门外的某一个人（大多情况下可能会认为是自己的上级领导）或某一个部门（可能会认为是人事部门）为我们制定的，但很遗憾，事实并没有如此美好。而它就应该由本组织部门根据公司赋予的职责结合自己的实际情况草拟得出，并报经最高组织办公会议审议通过后完成，当然，一个部门的制度涉及到其他部门的工作范围或职权，还必需要征求这个相关部门的意见，有必要的话应一起协同完成，但拟定制度的主体只能是组织本身。比如，一个部门制度中涉及到其他部门的协作问题，以及涉及到奖罚的条例，都不能是自己一个部门依据主观意识制定，而必须参考协作部门客观情况，以及人事组织部门的指导与配合。
有了制定制度的主体，我们再来探讨制度建设中应遵循的原则问题。一项好的制度的形成、以及一系列好的制度建设都要遵循科学的原则，这些原则我认为具体可归纳为至少如下四个方面：
1、有效性原则，在制度建设方面，首先要考虑切合本部门以及本公司的实际情况，一定要体现管理的客观需求，与企业目标相一致，要实事求是，避免华而不实。制度建设不应也不可能追求一步到位，但至少要做到繁简适宜，这就是有效性。
2、前瞻性原则，制定的制度要有一定的前瞻性，制度不但反映目前管理现状，而且要考虑执行后可能发生的情况以及要满足未来管理的发展需要，对这些事项进行一定的预知，并将应对方案文字化，就是制度要适当超前，这就是前瞻性。
3、效益性原则，制度建设要考虑目前的资源状况及管理需求的配比情况，在有限的资源状态下，首先把最重要的最急需的制度健全规范了，其次再考虑其他次重要的方面。每一项制度在执行中都会发生执行成本（或约束成本），制度越严密，发生的执行成本也会越高，相对应不进行制度约束而发生的损失也就越少，两者是一个跷跷板的关系，此长彼消。如此，只有让执行成本与相对应的损失之和最低才能使企业价值最大化。所以，制度的约束成本与不进行约束带来的损失两者的最低相交点就是决定制度细密程度的最佳控制点如下图，该图结构出自财务管理学中有关资产持有成本和运行成本以及资产经济寿命理论。为使本论述易于理解，这里克隆引用一下）。这就是效益性原则。
4、可执行性原则，制定一项制度必须要考虑可执行性，否则，一项看起来非常完美，几乎不存在任何漏洞的制度，如果只考虑严密性而不考虑可执行性，那也只能是一个失败的制度，制定出来后无法执行，那就只能当作是花瓶束之高阁，成为给别人看或者是应付考核的样品。如何使制度具有可执行性？那就是要深入制度执行本身中分析，必要时进行可执行性测试，只有这样出来的制度才是科学的制度。这就是可执行性原则。制度建设过程中需要考虑的其他问题有，行为规范具体，切合实际，语言通俗而易于理解信息反馈渠道与方式，资源利用等等。
制度建设中的另一个问题，就是要明确岗位责任，在对一个组织应该承担的责任进行科学划分的基础上，要具体到组织中的每一个岗位上，进而确认到每一个岗位的员工身上，如果职责只划分到组织结构层面，而没有落实到具体的人的层面上，那么这种权
不监督、不控制造成的损失
监督、控制成本
监控成本与不监控造成的损失之和
成本或损失金额
监控力度
最佳监控点

责不会很好的履行，甚至会成为空纸一张，为避免这样的情况出现，那么就要实行岗位责任制。将部门职权划分到具体的岗位上，由此进而落实在每个岗位的员工身上，也就是责任到人。通过明确各个岗位的职责，规范各个岗位的工作标准，也就是制度中要有具体的行为准则，并界定出这个岗位对哪些事负责，负责到什么程度，即一方面限定一个范围，另一方面制定一个工作标准，这就是岗位责任制。任何事物只有落实到具体的人的身上，才会保障执行力。否则，所有的问题没有具体到岗位上，没有具体到岗位人员的身上，就会出现吃大锅饭的弊病，对于未能履职出现问题，就会互相推诿，也会造成部门员工的无意识的“越位”，更会造成无意识的“缺位”，职责不清不仅对权力难以实现科学制衡，更会让员工觉得无所适从，以致于互相推诿，使得他们的责任感荡然无存。对于有意识的越位，容易造成越位者站在本位主义的角度处理问题，而不是站在公司整体利益的立场上，极易造成处理结果与公司利益要求相偏离的情况。不利于工作的改进、提高。所以，明确岗位责任是制度建设中不可缺少的部分之一。
“执行比制度本身更重要”！有了科学的制度体系，就要保障制度的切实执行。科学的制度不能缺少奖罚这一环，任何一项好的制度都应该包含奖则和罚则，并列举可以受到奖励的情形，以及会被给予处罚的情形，还有适当的、量化了的奖惩尺度。根据实际情况，如果在违反制度的行为司空见惯或者干脆对制度熟视无睹，可以酌情加大奖罚力度，以引导员工树立遵守公司制度的良好素养。如果没有详细的奖罚则，对于员工执行或违反制度没有标准的奖罚尺度，就会形成因人就事，不同的管理者，会有不同的奖罚行为出现，由此就会造成一定的混乱，奖罚结果不足以让人信服，使员工动摇对制度的信任感，威胁制度的严肃性，不利于树立正确的典范。
在制度体系中明确奖惩规则，可以在一定程度上保障制度的切实执行，但是，如何来了解制度的执行情况，并据以施行奖罚呢？那就是要重视制度实行后，上级管理部门的定期不定期的检查落实，审计管理部门的适时审计监督，人事管理部门的定期考核监督。为保障制度的严格执行，就要让制度成为高压线，一旦有人违反规则触及这个高压线就得让其付出代价，由此来维护制度的严肃性。对于严重违反制度规定的问题，可在罚则中适当加大处罚力度，也就是增大违反制度者的违规成本，如果使违规得利和相应的违规处罚相差无几，不成比例的话，就可以在很大程度上抑制主观故意违规。对于自觉维护制度严肃性的员工要给与精神或者物质奖励，引导员工遵守制度规定，以规范的操作流程开展工作。此外，制度的执行，离不开公司各级领导的垂范，企业管理层，要非常投入地区去建立制度体系，并对于公司通过执行的各类制度，各级管理人员能率先垂范，作出榜样。
制度也是明确责任！保障制度的切实执行，还需要在制度执行中树立并强化问责制。对于责任主体未能按照既定制度执行的，对其实施问责。实施问责的主体根据不同场合和情况，可以是该部门上级主管领导进行问责，也可以是公司审计部（或人事部、质监部、行政部等部门，要看事件的性质和公司的管理理念）依据相关制度进行问责。引发问责机制的情形应包括但不限于以下条件： 1、部门员工（或负责人）未能严格执行制度，造成部门运作过程中出现严重问题的情况，如部门员工违规操作造成损失的、员工失职造成公司损失的、以及员工存在不当得利的情形等；2、部门整体未能达到预期经营管理目标的，甚至与公司既定目标差距较大的情形；3、部门领导未能履行职责，甚至给公司造成经济损失的的情形；均要对部门负责人进行问责。通过定期不定期实施对各级管理干部的问责机制，可以强化各级管理人员的执行力，保障公司各项制度的执行，并提高管理效益。
科学的制度在保障企业发展的过程中，除了制定、执行、考核之外，还要有执行情况反馈这一环，反馈的目的就是还要不断的进行修订。任何一项制度都是不可能一步到位、一次制定永远执行的，都要经历一个逐渐完善、渐次提高的过程。因为企业是发展变化的，那就要求制度随着企业的发展、管理的提升而不断的改进提高，以符合企业发展的管理要求。通过在执行中发现制度不合理的地方，不具有可执行性的地方，或者是过去的制度已经不能符合当前企业发展现状，不能符合当前管理需求的地方，并将这些问题及时进行反馈，来不断推动企业制度的更新提升，由此，实现制度在企业发展过程重要的、永恒的保障作用。
2007年12月7日
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