我国品牌竞争力分析调研报告样本.doc

中国品牌竞争力分析汇报 特劳特品牌战略咨询企业北京、上海、长沙、广州汇报会 中国第一次系统公布相关中国企业品牌竞争力分析汇报。汇报叙述了中国一流企业在品牌战略上面临深重危机，同时提出了中国品牌怎样走向世界三条路径。主讲： 特劳特（中国）品牌战略咨询总经理邓德隆时间： 10月28日早晨（北京）11月1日早晨（上海）11月4日早晨（长沙）11月6日早晨（广州）录音整理：蒋宇琳 王伟刘东华： 各位好友，早晨好！首先我代表中国企业家杂志社和我们联合主办单位特劳特品牌战略咨询，对大家光临表示热烈欢迎和衷心感谢！中国企业家杂志做这么活动，应该是第一次。我说“这么活动”是什么意思呢？因为中国企业家杂志服务对象关键是各企业决议者、董事长、总经理，所以最早德隆跟我说这个事时候，我一开始也不太感爱好。为何呢？我认为一把手考虑可能关键不见得是营销。以后和德隆吃了一次饭，应该说折服了我。我发觉世界级大企业、大品牌之所以陷入大麻烦，其中有一个关键原因就是CEO没有负责营销关键工作，而这正是我们中国企业在向国际企业学习时要吸收教训，也是特劳特此行来访讲学关键内容。特劳特是世界级营销大师，特劳特定位理论已经让美国企业界享受了几十年恩惠，今天中国市场，中国企业界已经到了真正需要时候，到了隆而重之地要把定位理论推荐给中国企业、中国企业家时候。我自己收获就很大。我就先说这么几句开场白。最终呢，祝福大家成为特劳特定位理论在中国第一批受益者，也期望大家成为最大受益者。好，谢谢大家！主持人: 下面我们有请今天早晨主讲人邓德隆先生。一、基础营销观念假设大家好！正如刘社长刚才所提到，中国竞争环境到了企业家必需要亲自负责营销才能赢得竞争优势时候了。杜拉克在她管理务实一书中曾指出：“任何企业体全部有且只有两个最基础功效，那就是营销和创新。”可见营销在管理中地位有多么关键。特劳特最近推出了一本著作，引发了强烈反响，书中分析了部分500强企业大品牌出现大麻烦，教会我们从它们失败中学习大企业惨痛教训。其中关键教训之一，就是CEO没有负责营销。比如，当特劳特为AT&T制订出一个强而有力大战略后，营销副总吃惊地发觉，竟然有另一个部门把支持企业大战略关键技术卖给了竞争对手，使得AT&T丧失了巨大翻身机会。原因很简单，CEO没有负责营销，所以企业不能从全局统筹中实现战略资源集中配置。美国广告时代把1985年到1994年“美国年度企业人物”作了一个分析，发觉这些年度企业人物有一个共同点，她们基础上是从营销出身，或本身即是营销教授。以拯救蓝色巨人而名扬世界IBM前总裁郭士纳，在谈到微软和比尔盖茨时说：“我从事营销二十年，我认为在电脑软件方面，我们最大竞争对手并非技术突出，而是营销功力高人一等。”郭士纳此言并非谦虚。在操作系统产品评选中，IBM开发OS/2战胜了微软Windows95 ，从而取得电脑世界给“年度最好产品”称号。但结果大家已经知道了，微软Windows95 畅销全球，主导了整个操作系统市场，而OS/2却很失败。这里关键源自一个观念，也是特劳特一再提倡：营销是一场认知之战，而不是产品之战。CEO必需要掌管营销，即必需掌管消费者心智中认知，换言之，即在消费者心智中建立品牌。我们挑战在于，中国企业界仍然普遍停留在制造或产品经营思维层面，而鲜有用具牌经营思维来统筹企业，即便一流中国企业也不例外。我们认为中国还没有真正大品牌，不过却有了大麻烦。为何如此多即使优异企业也会陷入此中呢？彼得圣吉解释说缘于“水煮青蛙”原理。当我们把青蛙放进开水中时，青蛙因剧痛而能奋力跳出，假如把青蛙放在常温水中然后慢慢加温，青蛙就会被活活煮死。也就是当外部市场环境、消费者心理逐步变迁以后，企业不能够感知到这种改变，往往还在沿用甚至沉醉于以往成功经验和模式。彼得圣吉在她极力提倡五项修炼中，一项关键修炼就是要改善心智模式，不停探寻和质疑我们在既往经验中对环境所做出假设。不改善这些心智模式，就不可能应对未来，因为正是这些不合时宜假设指导着我们应对新环境决议。杜拉克九十岁高龄时候，也曾讲到过这些基础假设。她说在社会科学领域存在基础假设，其实比自然科学领域部分最基础假设还要根本。在自然科学中，假如爱因斯坦和牛顿对宇宙做了一个错误假设，比如“太阳绕着地球转”，那本质上改变不了宇宙。不过社会学不一样，我们假如假设了一个人，比方说“不值得信任”，那很麻烦，这个人对于你而言就会变得象你假设那样不可信任，尽管对她人而言她是值得信任。我们在营销过程当中，会有哪些最基础观念指导着我们营销呢？我在这里大约把指导着当今中国营销最根本假设，对于品牌最根本假设，列出了这么几条。大家能够对照着发觉，正是这些最根本假设，指导着我们大量企业往前推进。假设一：营销成功关键在于满足消费者需求。营销就是经过交换过程满足用户需求活动，这源自菲力普科特勒教授对营销所下基础定义。实际上这么一个观念，在今天中国和在1980年代美国一样，极难行得通。我们不妨看一个例子。海王药业在康泰克PPA事件以后，做了全国性大规模市场研究，发觉大家对感冒药最大需求在于疗效快。既然消费者对于诊疗感冒最大需求就是快，海王就去满足这个需求，银得菲这个品牌就在这么背景下出台了。品牌承诺直接而显著：诊疗感冒，快！在推广上投入量，大家是能够切身感认为到。那么这多个亿投入会有效吗？ 接下来我们会详加分析这个品牌极难成功原因，现在我们不妨再看部分案例。大家全部知道，在洗发水行业，原来中国赖以自豪是奥妮，竟然能在宝洁饭碗中抢下一个第三位，确实了不起。可惜以后奥妮不行了，武汉丝宝前赴后继，推出舒蕾和风影两个品牌，取得了阶段性成功。以后丝宝在世界杯期间请了女明星舒淇作代言人，买断世界杯电视广告最黄金时段，盛大推出新品牌：顺爽。从顺爽命名和诉求专题能够看出，这个品牌是为了满足大家对头发“柔顺爽滑”需求而设计。也就是说，丝宝一样也是假设营销就是满足消费者需求，所以才会推出顺爽。问题是，假如营销行动基于一个错误假设上，一旦这个假设过时或不成立了，那么在这个基础上是盖不起房子。假设二：愈加好产品、更佳团体、更大投入，必将胜出！联通新时空就是这么思索模式。愈加好产品是CDMA，品牌诉求是更清楚、更健康、更绿色。大家知道现在媒体上联通是看得比较多了，但市场上跟它竞争对手中国移动差距还是相当远。联通似乎相信，产品愈加好、投入更大，最终就一定能胜出。抱着这一信念还有个有名例子，那就是联想。当杨元庆总裁回复记者“进入手机市场优势”时候，她谈到了三大优势：第一是联想品牌优势，第二就是联想团体，管理优势，第三个优势是资本上实力。这么话，有钱有些人又有品牌，似乎没有任何理由做不好。其实不然，因为决议所基于假设不能成立。联想手机前景极难如愿。假设三：企业形象和品牌形象是促进销售关键力量。现在大家全部在谈塑造良好品牌形象，塑造良好企业形象，这源自在发展中市场、新兴市场学习到经验，良好形象能够带来一个品质上确保感，品牌信誉感。在这个假设之下，TCL集团推出了一个耗资巨大形象广告片马语者。大家或许还有点印象吧，画面是一匹马在飞奔，广告语是“成就天地间”。这个广告我们曾在一篇文章中详实分析过，文章题目叫为中央电视台十大广告打分。以我们分析TCL这个形象广告，80广告费是浪费掉了，只好了20分。当市场环境、竞争环境、消费者在不知不觉中已发生了改变时，我们企业极难立即地感知这种改变，最终就轻易造成 “水煮青蛙”现象。“第五季”也是一个试图用形象法打造品牌案例。健力宝这一曾经被誉为“中国魔水”品牌，今天很可惜地陷入了魔掌之中，这个魔掌就是第五季品牌形象。在浙江国投入主健力宝以后，为了给健力宝注入活力，企业推出了新品牌第五季。这是一个经典以塑造品牌形象和个性来建立品牌例子，其投入之大、视觉冲击力之强令人震撼，可惜是利用具牌形象理论和方法在中国是打造不出品牌。第五季甫一推出，我们曾就这个案例写过一篇分析文章中国企业第五季陷阱，期望能给该企业部分提醒，可惜文章没有引发健力宝足够警觉。假设四：品牌延伸能够利用现有品牌资产在新领域取得竞争力。 这几乎是中国犯得最多也是危害最大一个错误。比如说娃哈哈，看起来似乎很成功，我们会给大家分析，其娃娃哈品牌竞争力实很脆弱，只是一个泡沫品牌而已。大家能够看到，娃哈哈利用现有品牌在饮用水、酸奶、钙奶、童装、八宝粥、营养液、感冒液、绿茶、冰红茶、牛奶、纯牛奶、果汁如此众多领域中发展。所幸，它可乐起用了新品牌而逃此一劫。还有就是茅台啤酒、茅台红酒、茅台威士忌，等等。当然例子太多了，举不胜举。比方说格兰仕微波炉成功了，推出格兰仕空调；小天鹅洗衣机成功了，推出了小天鹅空调。假设五：做大规模才能增强企业竞争力。这几乎是一个天经地义道理，壮大规模才能增强企业竞争力。尤其是加入WTO以后 ，中国企业将和巨无霸级世界企业同台较量。要想和狼共舞，首先自己必需改变狼，于是我们就纷纷地扩张，期望能藉此增强抗风险能力。壮大规模真能增强企业竞争力吗？长虹和海尔多领域扩张是成功模式吗？ 假设六：追求日韩成长模式，或用标杆法定点赶超。春兰是一个经典模式，它看起来就象一个小三菱，或小三星。当然还有TCL集团。在中日建交三十周年两国企业家对话论坛上，李东生总裁对索尼总裁出井伸之讲到，TCL企业就是以Sony做一个标杆，努力赶超。实际上远不止TCL采取标杆法，通常大多数企业全部在自觉不自觉地这么做，把所处行业国际领导者细加解剖，然后量化出多种指标作为自己企业标杆，以此制订缩短距离计划。我在这儿特意拿了两个图形给大家看，这个女孩怎么练也练不成施瓦辛格这么体形，她们基因不一样。当然，后面我们还会为大家逐一详加分析其中问题所在。假设七：产业发展方向是走向融合。其中3C融合已被中国企业界公认为是行业发展肯定趋势。为了驾驭这一趋势，各大企业之间开始了规模浩大大串联。TCL作为家电生产商，毅然前后进入电脑和移动通讯领域，康佳、海信、海尔等莫不如此，联想则作为电脑制造商进入移动通讯领域，等等。看来这股时尚现在并没有要终止迹象。然而产业发展方向真是走向融合吗？3C会走向融合吗？好了，以上所提出七个假设，正指导着我们无数企业营销。要具体分析它们为何行不通，对品牌建设有什么危害，还得回到品牌战略这个专业角度来谈。下面我们有必需简明回顾一下，营销史上相关品牌战略方法三次演变，从商业环境变迁中我们能够明了上述假设错漏之处。二、品牌战略方法演变产品时代独特销售主张（USP）理论美国在亨利福特以前，也不需要品牌战略。因为大量需求已经存在而竞争还不猛烈。这种稀缺时代黄金日子，我们在改革开放之初1980年代也出现过。稀缺时代竞赛是在工厂展开，大家比是生产线、生产速度和成本，于是就诞生了一个福特模式。亨利福特制造汽车，她发明了流水线作业系统，成为了美国工业大亨。那时消费者对产品需求高涨，对产品也能够忍受将就，因为没有更多选择余地。福特有名宣传口号是，“你能够要任何颜色车，只要那是黑色。”因为福特只生产黑色汽车，你要不要自己看着办。1980年代我们企业也不需要品牌战略，巨大需求拉动企业飞速成长，相当多企业还没有经过充足竞争就达成近百亿规模。正是这种成功，造成了以后问题。当这批企业面临巨大过剩、猛烈竞争，就表现出很大不适应，往往只能采取最原始竞争武器：以降价手段来应付短期危局。这么经过一番真正残酷历炼以后，使企业和企业人意识到，需要有更高层次竞争方法，这时候才对更高品牌战略产生了要求。在美国也一样，二战后大量军工企业转为民用，而战后大家要重建家园、享受生活，释放出巨大需求，这使得整个制造行业象潮一样涨了上来。这个时候竞争开始加剧，供给越来越多，相当多企业库存增加。此时有一个人物登上了营销史舞台，她发明有一个方法能够把库存产品变得畅销。这个人物叫劳斯瑞夫斯，她发觉方法就是很有名USP理论，也叫独特销售主张理论。这个理论有三条标准：1、每则广告必需向用户提出一个主张；2、这个主张必需是竞争对手所不能或不曾提出；3、这个主张必需有足够促销力，能打动用户。假如一个品牌能够遵照这三个标准，就会比人家卖得要好。新理论使品牌成功例子还是满多。比方说当初有一个巧克力，它就几十年如一日地坚持一个USP：只融于口不融于手。这个巧克力就是M&Ms 巧克力，现在它还是第一品牌。还有一个多芬香皂，它也只说一个独特卖点，“香皂里含有四分之一润肤乳”，也是很成功。值得注意是，这个理论第二条标准很有戏剧性，它指导你在为产品寻求独特销售主张时，不一定强求这个主张是你独有。只要竞争对手没有提出过，哪怕全部产品全部存在这个主张，你也能够利用它来建立品牌。最经典一个例子，就是一个叫喜立兹美国啤酒。这个品牌原来销售不好，有库存，她们就请了当初广告大师霍普金斯去想措施。厂领导先请霍普金斯去看她们设备，发酵工艺等等，介绍了很多它们优点、特点、技术，霍普金斯眼皮全部不抬一下，没有感觉。当初厂家很失望，看样子可能没什么戏了，即使大师也爱莫能助。可是就在大家要走出工厂时候，霍普金斯惊喜地跳了起来，原来她看到是空瓶子经过一个车间，正用高温蒸汽进行消毒。厂领导刚开始还认为发觉了什么宝贝，弄明白大师兴奋以后，立即又失望了。她们告诉霍普金斯，这是任何一个啤酒品牌全部必需有一个基础步骤。霍普金斯则告诉她们，是不是任何一个厂家全部这么做并不关键，关键是消费者并不知道谁在这么做。结果喜立兹啤酒凭着 “每一个啤酒瓶全部经过高温蒸汽消毒”这个USP，不仅消化了库存，竟然一举取得了市场第一品牌地位。在中国也有不少这么鲜活案例。乐百氏纯净水就凭着“二十七层净化” 独特销售主张，在一两年内成为了数一数二品牌，即使全部纯净水全部能够做到二十七层净化。最近金龙鱼食用油推出了“脂肪酸百分比符合1：1：1健康标准”主张，销售上升很快，对它竞争对手组成了很大压力。近期我们能够看到有不少竞争对手质疑它这个“1：1：1”报道，从竞争对手反应中，你能够反推出金龙鱼成功。你甚至能够从广告中那些扯着嗓子喊 “1：1：1”老太太脸上，照见到金龙鱼老板诡秘而狡讦微笑。（笑声）在彩电业，创维表现可圈可点。正确品牌战略恐怕功劳是大大。大家不妨回想一下，创维几年以来一直不变传输策略，就是说“不闪才是健康”。其实呢，它就是坚持了一个独特销售主张，而全部其它厂商全部是十二个月一小变，三年一大变，品牌总是推倒重来，没有积累效应。此消彼长下来结果是，创维上升得很强劲。大家平时坐车，留心一下车尾有一个广告：“日丰管，管用五十年。”也是一个强有力独特销售主张。TCL经过在手机上装一颗宝石，从而发明出一个独特卖点，也很成功。很多领域，假如竞争尚属初级阶段话，我们全部能够经过USP战略快速取得突破性结果。不过竞争程度和层次一高，USP战略就有问题。原因是科技更新很快，竞争对手模拟速度也就很快，你今天讲了一个独特点，我明天就拿出来，逐步地消费者已被“教育”成对产品功效性不太在意了。这个时候USP理论就处理不了销售难题。实际上到了1960年代时，美国营销环境普遍处于这种状态。这时，新时代又出现了一位新大师，创出了一套适合新时代理论。形象时代这个人叫大卫奥格威。有意思是她和USP理论发明者瑞夫斯娶是两姐妹，有一个说法是瑞夫斯盛名之下使奥格威在丈母娘家受到歧视，奥先生卧薪尝胆，最终创出了一套独门武功。奥格威凭着这套武功不仅打败了瑞夫斯，还在江湖上扬名立万，创办出了享誉世界奥美广告企业，她本人也被列入促进人类工业化名人堂行列，在丈母娘家挣足了面子。（笑声） 奥格威发觉，当产品趋向同质化，消费者经验增加，大家开始不重视产品差异，而是追求超出功效需要感性价值，企业战略在于为品牌打造一个独特形象。这就是以后广为人知品牌形象理论。这个理论有这么三个标准：1、伴随产品同质化加强，消费者对品牌理性选择减弱；2、大家同时追求功效及感性利益，广告应着重给予品牌更多感性利益；3、任何一则广告，全部是对品牌形象长程投资。万宝路香烟就是利用具牌形象理论最成功一个案例。万宝路原来是女性香烟，早期广告宣传“象五月风”一样柔和。以后，李奥贝纳广告企业把牛仔形象附加到万宝路品牌之上，它才开始腾飞，至今已是世界香烟第一品牌。在产品时代卖香皂时，多芬香皂经过“含1/4润肤乳”这个独特主张而成功，那么形象时代卖香皂已极难再用这种方法而成功了。形象时代卖香皂成功是力士香皂，它品牌战略就是塑造一个“当红女星容光焕发”品牌形象。你看看它一向广告，全部很明确地展示这一点。广告主角永远是目前最当红女明星，原来潘红时代就用潘红，现在舒淇当红就请舒淇。而且这个女明星往往在使用完力士后有一个光彩照人、魅力四射形象。一直以来，力士香皂全部是这么坚持。旁氏化妆品大家也很熟悉，它是在努力塑造一个“旁氏护肤中心”形象。在我们国家，伴随国际4A广告企业大力推广，品牌形象理论很盛行。进入1990年代末，尤其是在竞争较强行业，品牌形象理论逐步暴露出它根本问题。即使人人口里挂着“品牌形象”这个词，但真正经过塑造品牌形象来经营品牌，鲜有成功案例。相反，试图用具牌形象法来打造品牌失败案例，倒是俯拾可见。进入1970年代以后美国市场也是如此。定位时代进入七十年代后，品牌形象也跟着USP行不通了。因为众多企业全部在塑造形象，形象和形象之间类似，使消费者难以区分。最关键是七十年代美国社会已出现了一个根本变革，即信息社会开始到来。媒体和信息开始爆炸式增加，大家既无力去区分，也懒得去区分。因为人头脑容纳信息是有限，而消费者选择实在太多。消费者在选择品牌时已经无暇应付，更不用说去区分品牌各自形象了，因为她在生活各个角落还将受到信息冲击。到了今天，消费者面临选择已经到了无以复加地步了。跟大家分享多个数据。中国品牌已经有170万个，我们常见词汇就那么几千。那么在美国呢，有220万个品牌，日本和美国差不多，欧盟300万个，而且现在每十二个月全部有60万个新品牌在递增。联合国秘书长安南说，人类面临着两大威胁，一个是恐怖攻击，一个是艾滋病。其实还有第三大威胁，信息正在猛袭人类。巴诺书店CEO就估计，不远未来人类会发明出一个能清空大脑信息药片。她说，失去思想和学会遗忘，将和减肥、节食一样变得必不可少。那么在这种药片发明出来之前，大家怎么生存下去呢？特劳特就发觉，身处信息时代大家心智开启了两项功效以保护自己。一是排斥信息，二是自动将信息简化归类。在这么一个心智模式下，消费者不再去识别哪个品牌形象是怎样怎样，而是把产品分成类别储存起来，同时每个类别又只记那么多个足够应付品牌。相关品牌新信息，只有符合这种分类才被接收，通常和心智中已经有信息或概念相冲突信息，一律排斥在外。这也就是心理学家所发觉“选择性记忆”机制，特劳特从中发觉了著名“心智阶梯”原理。 比方说你要买牙膏，在你潜意识中就会出现一个牙膏类别品牌阶梯，通俗地说，出现一张购物单。在这个单上，你可能列出了高露洁、佳洁士、中华等品牌，它们自上而下有序排列。这种阶梯存在于我们潜意识里面，每个人对每一品类产品全部隐含着一个这么阶梯。即使你混然无觉，但实际上是这个单子在潜意识中为你圈定了购物地图，指导、规范着你购置行动，并决定你是否接收新产品信息。比如你想喝水了，就可能有乐百氏、娃哈哈、农夫山泉这么一个阶梯。你要去买感冒药，也有一张这么购物单在指导着你。即使在具体购置现场，你有时会受到促销、降价或导购人员影响而改变购置选择次序，但总体上而言，这个购物单含有很强稳定排序。依据哈佛大学乔治米勒教授发觉，这个排序阶梯上选择，不会超出七个。我们做过相当多试验，也证实如此。通常你在购置某类产品时，你不会记住七个以上品牌，也就是你单子有限，写不下超出七个品牌。特劳特则深入发觉，其实七个品牌存在，还只是市场初始阶段，伴随市场成熟和稳定，大家往往只记住两个品牌，在其中选择其一就够了。特劳特把这个标准叫做“二元法则”，指出任何一个市场最终会变成两个品牌竞争局面。比如说，可乐业是可口可乐和百事可乐，胶卷业是柯达和富士，飞机制造业是波音和空中客车，牙膏行业是高露洁和佳洁士，运动鞋是耐克和锐步，电池是劲量和金霸王，等等。居于第三位以下品牌，将因为在消费者心智阶梯中弱势地位，需要不停促销才能改变选择排序，所以生存艰苦。这个“数一数二”市场原理，以后被杰克韦尔奇用来作为改造通用电气指导标准，就取得了巨大成功。相反，假如我们不能把品牌建立在消费者心智阶梯上数一数二位置，那么伴随市场成熟，企业就很危险。美国第三大汽车企业克莱斯勒，虽经传奇人物艾科卡一时拯救，最终还是因不支被奔驰企业所并购。日本第三大汽车企业日产，也最终被雷诺并购。这一切应验了马克思一句话：人民发明了历史。那么在品牌战略里面能够怎么说呢？是“消费者造就了企业”，而不是靠愈加好团体、更大投入，甚至不是愈加好产品。当消费者心智阶梯中有我们一席之地，我们才能生存。残酷是，消费者对任何一个品类最多只能容纳七个品牌，最终更是只有两个。这就是特劳特定位理论去处理课题。三、定位：占有心智资源所谓定位，就是让品牌在消费者心智阶梯中占据最有利位置，使品牌成为某个类别或某种特征代表品牌。这么当消费者产生相关需求时，便会将定位品牌作为首选，也就说这个品牌占据了这个定位。一、 在消费者心智中完成注册定位决定着购置，成为驱动企业成长力量，所以说 “只有消费者才能造就企业”。这也一样说明，为何说定位战略是一个企业终极竞争战略，是企业家必需给予高度关注企业重大决议。企业全部有形资产，全部象是钢筋水泥一样，而定位却象是地皮和产权，没有地皮钢筋水泥是没有意义，企业经过定位使产品变成品牌。还有一个关键特点，消费者一旦对你品牌进行归类或说定位以后，她就极难接收改变，不管你花多大力气、多大投入也极难做到改变她心智。因为定位本身就是大家一个保护机制，是大家在信息泛滥环境中生存之道，经过定位以后，消费者把和之不符信息统统划为多出，从而实现了简化和自我保护。前面谈到心理学上“选择性记忆”机制，就是这么运作。举一个例子，大家全部知道，曾几何时木地板行业利润很丰厚，两年多以前红塔集团就投入33个亿进入了木业。红塔在新行业品牌战略怎么做，当初她们请了我们过去。我们认为，红塔地板制订品牌战略根本前提或说战略第一步工作，是去掉“红塔”作为品牌名。为何？因为谈到红塔立即想到是什么呢？就是烟草。一旦在消费者心目当中，大家对红塔形成了烟草定位以后，认识就不可能改变了。所以我们提议企业终止在中央电视台投放广告，先把红塔品牌拿掉，然后才能开始计划新品牌战略。就在我们讲着讲着时候，华北区营销总监从座位上站了起来，满脸愤怒得通红，说：“假如你们再要继续鼓动老板拿掉红塔品牌话，我就要上来掐死你。”（笑声）我们当初很惊异。以后她补充说，红塔这个品牌已经有460亿资产，我们拿着这460亿品牌资产不用而用新品牌，这不是犯罪吗？而且我们进入木业最大优势就是品牌。她说实际上现在整个行业听说到红塔进入全部在发抖。可能她说是实情吧。要命是，红塔当初高层也持一样见解看问题，所以我们当初那个合作告吹。今天有一个结论能够告诉大家，前几天她们办公室主任跟我打电话，说红塔木地板果然没有做起来，她也要走了。她说我们当初说得一点也不错，红塔地板巨额投资就象没有地皮钢筋水泥一样，即使她们收购了好几家厂，引进了世界上最优异生产线，盖了最漂亮厂房，买了大片大片森林，不过这一切全部因为不能在消费者心目中找到定位而被消费者所抛弃。拥有钢筋水泥企业，最终最好结局是能够为其它品牌做OEM制造基地。“其它品牌”是谁呢？就是在消费者心智中建立了定位企业和品牌。只有建立在消费者心智阶梯中定位才是驱动企业成长力量。对于消费者来说，她才不管你有多少个亿资产，她要就是木地板，而在她经验中，红塔明明是烟草，这么红塔地板就写不进她地板购物单。在座各位，你不妨写下你知道地板品牌，你会发觉不会超出七个，而且没有红塔。当然，现在我硬塞了一个给你。这里教训在于，我们一定要首先确立了品牌在消费者心智中定位以后，才去围绕定位配置资源。导弹是很昂贵，威力也很大，假如定位不准话就是白白扔钱。所以说，定位本质是企业或品牌在消费者心中拥有最最宝贵、不可再生“心智资源”。心智资源是企业经营起点、方向和终极目标，这就是为何特劳特常常要强调品牌定位是CEO责任。原来或许营销副总管营销就能够了，不过竞争到了白热化时候，企业竞争本质已经落到了争夺用户有限心智资源上来，它决定了企业全部投入和资源配置方向，新时期企业家要完成角色转换。在巨大市场需求拉动环境下，企业家做一个很好管理者就行了，到了高度竞争时代，企业家首先是一个营销战略家。企业家一定要搞清楚，你所在领域中消费者心智资源有什么特点？它是怎样分布？竞争对手已拥有何种心智资源？企业能抢占何种心智资源？怎样去抢占？宝洁企业成功很值得我们学习。即使中国企业界学宝洁已经有不少年头了，但似乎并没有学习到宝洁成功关键点。宝洁之所以成功，在于它几乎垄断了行业中关键心智资源。大家看到，海飞丝占领心智资源是“去头屑”。这么多年来，海飞丝全部广告不管怎样改变，但万变不离其宗，这个宗就在三个字上：去头屑。不光广告如此，它任何一个营销活动全部是为了强化这一点，所以消费者想买去头屑洗发水时会首先想到它。而且当你占据一个定位以后，消费者还会附加其它利益在你头上，这就是光环效应。一个代表着去头屑最好洗发水，同时也意味着质量好、名牌、时尚等等其它附加价值。飘柔占领是“柔顺头发”心智资源，即使当你去买飘柔时你未必会思索它是“柔顺头发”才会购置，你也不一定会因为它是洗发水领导品牌才去购置。但飘柔正是因为抢占了洗发水最大特征即“柔顺头发”而成为领导者。潘婷则代表了“营养头发”。这三块心智资源，造成了宝洁在中国一度占据近七成份额，主导了洗发水市场。这就是宝洁模式最大秘密所在。很有意思是润妍这个品牌，这是宝洁唯一一个中国本土化品牌。大家知道，外国好友不以黑发为美，可能以金发甚至白发为美，所以对“黑头发最美”价值观是没有概念。这么造成了中国一个品牌成功，那就是奥妮。奥妮成功原因，在于宝洁全球战略中留有空白点“黑发”，而奥妮正确地切进了这个空档。经过传统皂角和首乌作为品牌支持点，奥妮打出了“黑头发，中国货”这么一个直取“黑发”心智资源战略诉求，正是“黑发”定位拉动了奥妮成功。可惜奥妮自己没有意识到自己最宝贵资产在于“黑发”，在和一家著名跨国广告企业合作过程中，它舍弃了这一心智资源，转而推出一个“爽洁自然”而飞瀑流泄品牌形象。新广告即使耗资甚巨，在六个月内光媒介费用即达8000万元，以后又追加了1800万元来开展“买奥妮，游黄果树瀑布”，试图强化其“飞瀑流泄，爽洁自然”品牌形象。不过消费者在信息如此之多环境中是不可能去感知这个玄之又玄品牌形象，这场声势浩大形象运动最终使品牌走向了没落。这么一块好地段，奥妮不珍爱，夏士莲却发觉了机会，于是提议了“夏士莲黑芝麻，真正黑头发”推广。因为没有碰到奥妮狙击，夏士莲大获成功，而失去了“黑发”定位奥妮再也没有翻身。当然，我们从不相信品牌战略是决定一切充足条件，而是一个企业要取得连续成功必需条件。尤其是当你竞争对手是跨国企业是世界级品牌时，品牌战略上就更不容我们有多少犯错机会。夏士莲成功引发宝洁对黑发重视，跟进推出了黑发品牌润妍，并在北京专设一个全球唯一黑发科研中心，以帮助抢夺“黑发”心智资源。不过这里有个问题，当竞争对手一旦建立定位以后，只要不象奥妮那样犯错误，一个后进品牌以me too 跟风策略是极难成功，就象正面攻城一样无功而返。值得注意是，宝洁模式不能简单模拟，要注意多个问题。一是品牌要取得行业主导地位，才能考虑第二品牌推出；二是品牌阶梯不存在于企业内部，而存在于外部，即消费者心智之中。比方说科龙，即使有多品牌形式，但在战略制订方向上恰恰弄反了方向。科龙不是从消费者心智出发找到心智资源，然后再围绕心智资源去配置其它各项资源，它是从企业内部阶梯出发去构筑战略。科龙做法是，容声冰箱已经是大众化成功品牌，那么我在这个阶梯上方推出一个科龙冰箱，阶梯下端推出一个低价康拜恩品牌。即使这些品牌似乎定位分明错落有致，但空有其形，并没有真正取得定位力量。科龙在空调业也是一样，收购华宝以后人为地把它压到低端，把科龙空调“定位”在高端，这全部是将自己意志强加给消费者。科龙集团品牌系统关键问题正在于，没有从消费者心智出发来计划品牌。宝洁模式第三个要注意问题在于企业实力自量。不仅占领心智资源需要钱，防御竞争者侵蚀心智资源也要钱。养生堂在这方面就是个问题，似乎只考虑了进攻而没有能力实现追击，从早期龟鳖丸到朵而、农夫山泉、成长愉快等等，战线太长。有实力企业才能够经过宝洁模式占有极大市场份额。比如中国石化集团，就该着手发展这么战略，趁着壳牌、BP还未大举进入前把消费者心智资源抢占到手。特劳特曾很成功地帮助西班牙国家石油企业，用三个品牌占领了该品类中三块最大心智资源，这么就象宝洁主导洗发水市场一样地位牢靠。现在这家企业成功地狙击了BP、美孚、壳牌等国际巨头，占有西班牙50%市场份额。在新定位一书中，具体记载了这个案例，有爱好话大家能够一读。五粮液在多品牌模式上有成功之处，但总体上很乱，幸亏它对手不强，使自己有犯错机会。但五粮液也必需要立即整理，不能以企业内部产品高中低为阶梯，要依据外部导向，以定位机会来系统计划品牌。实际上，任何一个成功品牌，它全部是在消费者心智中拥有一块地皮心智资源。我们看看汽车业，法拉利占有了“速度”，奔驰拥有“名望”，宝马牢牢控制了“超级驾驶机器”这个定位，而富豪几十年如一日只讲两个字“安全”。就是前两天，我们看到一个消息，说富豪发明三点式安全带人逝世。富豪在全球公布这个信息，现有纪念意义更有品牌战略意义，它再次强调了富豪是讲求安全汽车。实际上富豪任何一次传输，全部是指向“安全” 定位。比如，它说防侧撞钢板是它发明，一次成形整架钢铸是它发明，还有很多象白天亮灯也是它发明而最近它发明了车上免提电话。富豪几十年如一日在经营一块地段就是“安全”，它就做这一块生意。在高度竞争美国市场，卖得最好高级汽车不是奔驰，不是宝马，也不是奥迪，而是富豪。富豪是卖得最好豪华轿车。接下来，我给大家介绍一个抢夺心智资源有趣案例。高露洁总裁鲁本马最近被商业周刊评为全美最优异六个企业家之一，在她准备退休之前能拿到这么荣誉是很值得祝贺。鲁本马之所以获此殊誉，是因为高露洁在她领导下打败了宝洁佳洁士，取得牙膏领域主导地位。她在美国怎样成功地扳倒宝洁，明天特劳特会给大家具体介绍，我给大家讲是高露洁怎样在中国成功地狙击了宝洁小说。其实高露洁致胜法宝能够一语道破，那就是抢先占领了“预防蛀牙”这一心智资源。在美国，佳洁士是预防蛀牙第一品牌，不过高露洁看到了另一个机会。早在1992年时候，高露洁发觉中国整个企业界对心智资源认识还很模糊，众多牙膏做是清新口气、雪白牙齿、消炎止痛等等，什么功效全部诉求还时常变来变去，而对牙膏类别中最大心智资源“预防蛀牙”却没有一个品牌全神贯注去抢占。高露洁知道，伴随生活水平提升，消费者肯定对预防蛀牙关注会越来越强，它象哥仑布发觉了新大陆一样惊喜地看到这块地皮没人抢占，于是快速进入中国市场，开始了单一而集中诉求：预防蛀牙。有爱好研究营销史，你能够把十年来高露洁牙膏全部宣传品作一个研究，你会发觉十多年来高露洁牙膏只说这四个字：预防蛀牙。还告诉大家一个秘密，高露洁是第一个勇于和中国企业一起抢购中央电视台黄金竞标时段外资企业。象宝洁这么外资企业当初是以“千人成本”计算媒介投入产出比出了名企业，据她们计算，中央电视台竞标时段不合算，是不理性。不过高露洁从快速抢占心智资源这个战略高度来看投入产出比话，却是大大值得，其回报就是高露洁快速完成抢占“预防蛀牙”定位并凭此领导牙膏市场。几年以后宝洁反应过来，用了比高露洁大得多预算来反攻高露洁，结果频频落败。大家不妨回想一下，曾几何时中央电视台有两个很类似广告，全部是拿着贝壳“笃笃笃”地敲来敲去。那是高露洁和佳洁士全部以这么表现来宣传自己预防蛀牙。这里要说句公道话，据我们研究这个广告是佳洁士原创，高露洁应该说做了一件很不光彩事，既用了她人“预防蛀牙”概念又用了她人广告，拿你广告换一个品牌标板就推出了，等于是偷走了人家米顺便还偷走人家煮饭锅。（笑声）但营销战没有事实只有认知，消费者认知就是事实。结果怎么样呢？很多消费者把这两个广告全部看成是高露洁做，大家认为高露洁广告量真大，预防蛀牙印象更深刻。前面我们已经谈过，一旦你成功定位以后，你就拥有了这块地段产权，这就是属于你地皮了。假如说竞争对手也要挤到这里来做生意，它就会把这一块地皮带得越来越旺。富豪汽车之所以成为美国市场卖得最好豪华汽车，功劳倒不是因为富豪自己，更大原因在于富豪建立“安全”定位以后，奔驰、宝马、卡迪拉克也纷纷诉求安全，这么就教育了消费者，选择豪华汽车最关键标准是“安全”。因为富豪汽车就代表了安全，于是它销售起飞了。现在企业界流行说：一流企业卖标准。当你在消费者心智中建立了品牌以后，你就掌握了一个标准，富豪汽车就掌握了汽车业中安全标准。顺爽洗发水吃亏也在于此。它在根据飘柔标准在推广。因为“头发柔顺”这块地皮已经被飘柔牢牢控制住了，顺爽根本拿不到产权证。当然瓢柔最近正在犯错误，也把品牌延伸进入了飘柔去屑型及营养头发型，但飘柔只要不继续错误下去，顺爽只会把飘柔地皮搞得很红火，对自己来说没有多大价值。高露洁就在这个方面得了很大廉价，佳洁士投入越大，它就上升得越快。宝洁最终意识到了这个问题，最近佳洁士就退了下来，调整了策略。不过新策略仍不成功，后面我们还会分析原因。高露洁是因为抢占了“预防蛀牙”这个原来属佳洁士拥有心智资源而成功。现在，企业界品牌意识已经很强了，这能够从工商局注册量上反应出来，品牌保护意识高企业甚至把相关领域同名注册全给占了。现在问题是，品牌光在工商局注册是不够，关键要在消费者心智中完成注册才算安全，抢占消费者心智中定位资源才算是将品牌真正注册成功。高露洁就成功地在中国消费者心智中完成了注册，从而建立起了一个强有力领导品牌，这就是高露洁在中国圈地小说。品牌战略关键原理就在于经过定位占有消费者心智中一块心智资源，抢占心智资源就其本质而言就是一场新时代圈地运动。高露洁比宝洁早一步登陆中国自然能够圈到最好一块黄金地段，然后以后财源滚滚。奥妮因错失定位而使企业失去了强有力立足之地。工业时代和信息时代企业竞争游戏规则很不一样，工业时代竞争还在工厂和市场上展开，而信息时代竞争地点是在消费者心智展开。企业要去争夺是消费者心智中有限阶梯中一席之地，既占有心智资源，建立定位。中国加入WTO意味着全球1/5人口心智资源重新融入全球市场，让全球企业公平地参预这场尉为壮观圈地运动。在如此庞大一个人口基数中，任何企业只要能抢占其中一个定位，一块心智资源，就有一个很可观利润，而且是长久利润。正如著名历史学家黄仁宇所说：五百年来无此奇遇！真正营销高手是不需要工厂，她们玩是一场智力游戏，比如耐克、戴尔，她们只要控制了消费者头脑中心智资源就行，然后在全球寻求成本最低、服务最好企业来为她制造。海尔总裁张瑞敏常常说：“什么是关键竞争力？技术、人才全部构不成关键竞争力，只有拥有用户才拥相关键竞争力。”当一个品牌占有用户心智某种“心智资源”时，我们就能够说这个品牌拥有了用户。因为当她产生相关需求时，她会首先想到我。以后，企业能够经过不停创新，和时俱进保持这一资源控制权。比如说潘婷定位在于“营养头发”，原来一直用“维她命原B5”来支持这一点。以后经过创新，潘婷有了愈加好支持点来替换维她命原B5，那就是改用“珍珠白”来支持营养头发。也就是说当企业占有了“心智资源”以后，品牌就拥有长久生命力，产品能够不停汰旧换新。中国企业“各领风骚三五年”现象，其关键原因之一是企业缺乏“