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HR转型突破--跳出专业深井成为业务伙伴
我们已经走得太远，以至于忘记了为何出发—卡里纪伯伦
近20年来，HR一直致力于贴近业务，但是意味优秀的总经理却说其卓越的秘诀就是远离了HR等集团部门。HR已成为业务主管要“智取的敌人”。
1996年，《哈佛商业评论》总编托马斯.斯图沃特发文建议企业“炸掉人力资源部”：他们说不清楚为公司的增值所带来的贡献，还经常向其他部门建议精简不带来价值的工作，而且这个部门的员工工资竟然还涨了。那赶紧炸掉人力部吧。
这句话，刺痛了HR，HR痛定思痛，掀起一波转型（做的更好/转型）。一晃这么多年，HR表现如何。
“HR就是一个制造麻烦的部门，发布毫无意义的制度，抑制创造力”。管理者们点头称赞，部分HR们也大家赞许。
华为借鉴IBM的财务管理模式来转变财务对业务的支持，抽调业务骨干进入HR和财务部门，
HR转型杠杆
HR的知识和技能得到了增长，但是也带来了副作用，强制分布的绩效考核导致各扫门前雪，推诿扯皮现象。HR试图创造价值，但是现有的解决方案：
l 共享中心、专家中心、HRBP的架构设计，很难落实到工作中。
l 过于完美，能力清单过多使得不知所措。
—— HR转型需要杠杆解，问题的关键在于HR的工作习惯和思维方式

1、 HR要回归正确的定位，有所为，有所不为。
HR总是忍不住越俎代庖，HR的工作职能是对管理者的管理，而非员工的管理，那是经理们的事。HR一直热衷于专业而不自知。所以要想创造价值就要跳出专业的深井。
2、 从客户需求而非专业出发
职能部门一直试图成为一线业务部门的主人而非服务，花了太多时间在完善管理工具和技巧上。价值是由客户决定的，没有需求的解决方案一文不值，除非受助部门允许，否则只能产生负面影响。
3、从目标成果而非专业出发
3个石匠的故事：第一个，我在养家糊口；第二个，我在做最好的石匠活；第三个，我在建造一座大教堂。最麻烦的就是第二个，只关心自己的专业，其实只不过在磨亮石头或帮忙打杂而已。华润置地不允许培训部门以“梯队建设”为名发起培训项目，每次活动都要说明与具体业务的关系，说明业绩改善以及预期。只有从关注专业到关注业务产出，才能避免HR自娱自乐。
4、 从假设而非最佳实践
活力曲线，(亦称 末位淘汰法则、10%淘汰率法则)指通过竞争淘汰来发挥人的极限能力，由 GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出，其实质就是“末位淘汰”。 韦尔奇所推崇的“活力曲线”，被认为是给GE带来无限活力的法宝之一

HR设计解决方案时切忌生搬硬套，不假思索借鉴其他公司案例

弗里克.维穆伦：
管理时尚之所以流行开来，很大部分是因为人们的从众行为，采用了流行管理技术的企业事后并没有表现出任何优于未采用这些技术的企业绩效。
愚蠢的管理实践只要形成扩散的机制，就像拖着口水的疯狗传播病毒般，在实践之前请思考一下是否适用。
HR的转型在于思维，而非技能。

第一章：艰难的回归
l 人力资源管理不仅仅是HR的事，业务部门也要参与进来。
l HR书籍谈到组织变革、组织能力建设时：仅仅HR来推动是不够的，业务部门也要参与进来。
————这是对业务部门的最大误导。HR的诸多问题由此而来
德鲁克认为：人事管理之所以毫无建树，主因便是HR认为管理员工是专家的事，而不是管理者的事。德鲁克在通用汽车和福特汽车的观察，写就了《管理的实践》：
责任是管理的核心：
管理者是组织的器官
综合管理者：专业的部门分工仍需综合管理者的存在。
德鲁克在书中格外关照HR，尽管对幕僚的告诫贯穿全书，但是仍然设立：“人事管理为何失败”一章对HR不留情面的批评。
——HR担心无法证明对公司确有贡献，因此想出各种花招给主管留下印象，由于无法证明价值，所以常常哗众取宠。HR常犯的错就是认为管理员工和工作是专家的事，而不是管理者的事。
书中：HR讨论 、教育、建议运营主管如何管理员工，却把90%思维预算花在其拟定的计划上。
现在的HR专业度大幅提升，很多人都不甘于服务和支持的角色，一步步窜上企业舞台中央。虽然论坛叫嚷着如何成为业务伙伴，但怎么都觉得是如何让业务成为HR的伙伴。————让我想起了那句：“HRM不仅是HR的事，业务部门也要配合”
客户需求：有效的经营和人力资源战略
主导权：85%在其他各部门
15%在HR部门
客户需要：组织的效率
主导权:51%在其他各部门
49%在HR部门
客户需要：人力资源流程效率
主导权:5%在其他各部门
95%在HR部门
客户需要：员工敬业度
主导权:98%在其他各部门
2%在HR部门
惠普HR团队对客户需求的界定及对责任的划分
盖洛普：Q12员工满意度、敬业度调查。=直接主管是员工管理的第一责任人

戴维.尤里奇：一到选择题：
谁最应该为公司的HR活动负责：（A）
A:各部门管理者
B:人力资源人士
C:各部门管理者和人力资源人士合作
D:咨询专家
E:没有人，自生自灭

各部门管理者对公司的产出和流程富有重大责任，他们为股东提供利益、顾客提供服务&产品，为员工提供工作的价值。为了达成这些，必须承担起人员管理的角色。面对斯图沃特“炸掉人力资源部”的文章，他提出这是个坏问题，如果有价值，就没必要炸掉，所以抛出一个实际的问题：HR部门如何才能创造价值
指出：正真的转型将会进一步强化直线经理在打造组织能力和人才队伍方面的责任（尤里奇：详解HRBP四种角色与人力资源转型策略）

第二章：有所不为
惠普和万科的优才计划。
企业人事组织的起点不能是普通员工和他们的工作，而必须是对管理者的管理。
人力资源管理的四大主角：
l CEO：最大的HR总监
l 直线经理
l HR
l 员工
阿米巴自主经营体：
将大组织划分为许多独立核算、独立经营的小组织，各个小集体的管理者具有经营意识，并实现全员参与的理念。
日本和海尔的阿米巴模式理念不同：海尔超利分成。营收上交剩余自主分红。两个季度完成不了目标，滚蛋。而京瓷的阿米巴更注重员工的内在成就感激励，注重为人利己。

惠普之道：
分权与目标管理
利润分享计划

华为持股计划，人走股退。没人能躺在功劳本上睡大觉。

德鲁克列举幕僚的三大罪状：亲信专权、主仆不分、越俎代庖。
不要用工具来代替直线经理管理员工，要教会他用这些工具。

第三章：专业的深井
很多专业的人士自以为很有成就感，实际上他们不过是在帮忙打杂或在磨亮石头而已。--德鲁克。
向专业化分工宣战：凡客按品类划分事业部。
亚当.斯密发现劳动分工， 德鲁克认为在设计组织架构的过程中，可以遵循一定的原则来缓解专业化的作用，由此在管理架构上必须以绩效为目标，因此应该通过企业绩效和成果来检验管理者，而非行政技巧或专业能力标准。

戴维.尤里奇提出：HR部门要像企业一样运营，人人有分工，提出了组织架构再设计框架，几经完善，变成今天大型企业流行的三角模型。

3D框架-“三角形”人力资源管理服务模式（如图）是IBM商业研究院提出的。“三角形”（3D）服务模式的三个角分别是：人力资源业务伙伴（HRP），人力资源专业部门专家和共享服务中心。HRP负责在业务前线为业务经理提供咨询服务，实施人力资源政策和流程，如绩效管理、员工发展、薪酬奖金分配等等，并发现问题和采集需求反馈给人力资源专业部门；人力资源专业部门专家负责设计政策和程序以满足业务和人才管理的需求，谋求适应企业发展的人才管理需求，并且设计相应的流程指导及提交服务；共享服务中心负责实现事务性管理任务，支持HRP在业务部门实现有效的人力资源管理。在这种服务模式的支持下，HRP的工作时间分配提升为：20%事务性工作，30%战略决策，50%专业服务。人力资源组织在企业中的价值显著提高，业务部门的满意度也相应提升。这个“3D”服务模式的基础是人力资源专业部门的专家能力建设。如果没有人力资源管理的专业组织和能力，就像战士上前线执行任务却没有“枪支弹药”。而借助人力资源专业组织和能力，企业得以遵循标准有效的流程去组建和实现共享服务管理。准确地说，HRP是一个广义的概念，它有赖于企业的整个人力资源管理组织及专业能力。
京东倒三角模型

专业人士的最大敌人：
1、 不满的总裁
总监将线下流行的概念和工具融入一个培训项目，设计成一个领导力发展项目，找总裁审批，被骂项目劳民伤财，没有产生任何价值，学员没有任何变化。
2、 溜走的总裁
领导力模型设计成果汇报会上，咨询顾问和总监联合讲解，慷慨激昂，总裁却溜走了
3、 愤怒的总裁
组织管控和人才发展体系项目启动会，HR已经建立了核心胜任力模型，这次要补充领导力模型，并进行关键人才的盘点和发展，。当总裁听到领导力模型是大骂怎么又做这种没用的东西。

第四章：从客户出发
集团职能部门最喜欢的消遣方式之一就是坐在象牙塔里为各个公司制定“需求”，并针对这些需求设计解决方案。——麦格雷戈。
协助应当有受助者决定。（职能部门非但不能为一线业务部门提供帮助，反而试图成为其主人，他们把专业追求当做终极目标，花时间在工具优化上面了。热衷于推销他们的套装计划。）
价值是由接受者而非提供者决定（飞机翅膀阴影下的狮子）HR最要紧的不是宣布一项计划，而是要考虑清楚，接受者从这些活动中得到了什么？除非他们认为HR部门的服务创造了价值，否则一切工作毫无意义。

麦卡锡教授的4P理论
劳特伯恩教授4C理论
产品、渠道、价格、促销
客户需求、成本、沟通、便利

客户需要简单，而非复杂。了解客户需要单刀直入。
万达的人才培养体系经历了3个阶段：
l 以能力为导向来搭建教学体系，包括课程体系、讲师体系、评估体系等。采用调研和采样，建立能力素质模型，从而设计出基于岗位能力的人才培养体系。
l 以年度任务为导向：
l 以问题为导向。搭建课程体系要关注三类问题。集团关注的问题，部门年度任务问题，个人困惑的额问题。万达学院把自己变成解决问题的平台，不断地探索发现问题和解决问题的结构化方法。

华润置地：急用先学先组织，反对追求大而全的培训体系。培训首先以业务对人才发展的要求为先设计培养项目，通过培养项目的实施来带动整个培训体系的建设。很多人都有完美体系的洁癖，打补丁才是最实效的。
客户想要的：
l 客户和你想的不一样（自认为重要，但客户不这样看）
l 客户想要简单而非复杂（常识性、低成本的解决方法）
l 客户想要单刀直入（我不要体系，我要解决问题）
客户不想要的：（HR不以客户为中心的三种症状）
l 一刀切：只有一种正确的方法，hr往往热衷于推行统一的工作方法、工具、技巧。
l 工具控：从概念出发而非业务问题
l 战略家：喜欢从打出着手。

知易行难：积重难返的HR

急需加强培训的背后：
领导提出要加强培训，其背后的原因是什么？要问清楚。访谈到具体的问题而不是建体系全覆盖。HR不需要乔.安妮，唯一需要的就是走出办公室，走到业务人员当中去倾听。

第五章：从成果出发
HR工作的起点不是人力资源管理专业的职能，而是业务；HR应当更多的关注可贡献的成果，而非可开展的活动。——戴维.尤里奇
联想的方法论是目标性极强，分阶段实现目标、复盘。

中粮集团：成功的团队学习=从解决问题出发+结构化的会议
从解决问题出发：指每次团队学习前，都会明确和界定要解决的实际问题，将其作为学习活动的起点。在问题的界定上，解决问题六步法：“回顾工作、界定问题、分析根源、形成方案、制定行动计划、计划执行”。通过结构化会议的方式（导入理念和分析工具——集体研讨——引导催化——总结关闭4个环节）

每一个工作者的目标必须放到：“追求企业整体的成功”上来。管理者的绩效必须源于企业的目标。必须以绩效表现而非专业水准来衡量自己。HR部不应该关注做了什么，而应该关注产出了什么！

委屈的董事长：薪酬改革为何失败
薪酬会上：不满意度由45%到53%，总额多花2000万，关键岗位人才流失了不少。
薪酬改革的目标：
1、 提高员工满意度：
薪酬设计的3个公平：内部、外部、自我公平，薪酬属于保健因素，多了也不会有激励。所以薪酬改革的特点不应该把员工满意度作为目标。而应该以主管的管理能力、公司愿景和领导力、工作氛围等。
2、吸引和保留关键人才
内部和外部公平是矛盾的，要有所取舍
2、 3、支持业务目标的实现
激励政策的目标就是驱动业务实现

丰田8D：目标的目标

艾利.高得特拉是闯入商业世界的物理学家：他的制约理论：

l HR转型的第一波：关注成果而非活动（从客户需求出发；关注交付的成果而非专业的活动）
l HR转型的第二波：从业务出发（HR要由外而内，从业务出发）
今天你工作面临的最大挑战是什么？不是建设人才梯队、不是更新激励机制，也不是要与业务部门领导建立紧密的联系。而是帮助业务组织赢得成功。以上回答都太关注与其职能本身了。

业务是HR工作的起点：

第六章：从假设出发
杰克.韦尔奇活力曲线强制分布，福特雅克.纳赛尔在福特推行，失败。韦尔奇说：“活力曲线之所以发挥作用，是因为其花了10年时间在企业里建立起了一种绩效文化，在这种绩效文化下，人们可以在任何层次上进行坦率沟通。”
当然，GE他拥有强大的雇主品牌、充裕的人才梯队储备。