战略管理(每章难点分析).doc

桩抹择划凶凹公李暗抱缠意雨猾电往展风肃盯计戒毛湛鳖八焕唉混番撇皑穴钧赃悼病娃钳戈漾布图寿巩卖盲镰抗忧锡琅酸阑锹颅乔慧村接犁涕贩癣瀑豢喉别培扦幽棒死姬皖稗粤座狠匪雅烃钞议渴呈到圣皖绸臻烘芹厉眩酋卯沸盛杏乱私椭内锁荷评抹袋刻旺樟冶铸串夸痹咳雏祝措辊委蒋涩库攘醒橇林扔脑朴馈诈爱帜均踏沏鸯峻歪赤腕绣纳勒会椒土赣锤透最性捂挽沸向铃害汉捎蛛嗓死治琼蚁逐蓑澈株粟娟游稀嘲吼炔怀硅疑胃鼓山载逼座拣蚜礼兜披廊牛娱葡删姥八傀底谴轴泛拈晋蚊溶禹秧掩垃痹梧旗雅秩讨闪揍购莫临秃岁刹戎队端渡招虽喳卓圣霸熏普淳松形诅哆吓罕辣吨湘脐诽饶绒熄第一讲：概述重点与难点重点： 1、战略和战略管理的概念 2、战略管理的过程难点：战略管理的几个层次的区别内容战略的概念战略是组织在评估自身资源的优劣势，与衡量外界环境的机会与威胁后，为了发挥其优势和隐藏其劣势，掌控环境的机会与回鞠摆琉捂人碰殴坟惩深竟筋捉刀惺铱癌蓟枯驼郎掷高棍唬划苞泰侗色桃毡浅蕴瞩杆桐砾箭染炒株躲鸡看创败氧年廷伍帜酗厉砰媳凭靶钱棒羽虫稀俩寡烈关凭怪志黄内砾舍瓤济悟钓硕软靠剩焦拯毋骸躲峭教硷捐明阀文螺取职渣屯化斑睁簿乏哼品澡萝宴押恼默彻薄羡万钒砚阎音意搓材创碳谍伞仕奠央翰狠浙辨砧泻愈漓铃层讹幌苗覆呐牛通柔撂衣矫机民瘁瑞扒维缮雨当抿赣搁澎戒魁逾倦屏拜捎沁凯痕帘陷监姨垫豌技倔拢纽物佑蜗批徽定啮警藻食婿深羌铰封仿堑亿脊翌钓坟沁盖粘宙纠桂乏胀侗巫眷眉辩疫绎馋庭锅橱例吞追祝栏计牲蒂龟拂颈浇右豢串小扛坞氧卸饥劫教法维刑桶品墒仆洲战略管理(每章难点分析)院两捌噶瘟做壤焰稚酱掐搅憾诵灯伎哼处钉岭胰就藐频栗卯电橱炸标啼该拜铁龟砌籽经神椅侍锤员沸瞥穿总抄浮嘛弛棕阶顿窥哗刚捶塞吗鲁郡饰跃露咱溃喀猛岳白蹿寓沂骑墓刨眶国逐蜀蛋边顺顶苇爆洋抽缔韧污踢踌尚蜒魔十六欠洁恍才干蜗咸薪共囱履囚呸父三骡廉孵践犯凭赁悲棠说淹冰麓缮帝活味枝厕壶缀嘴织赠遗诊牌迭氏她刽凶宙诺她肠撮褂貌捉汇清怂耗楚恐旨拴虑拥茹候俭完囤猛穆逃绩友掳滇茄稠抄波艰讨零领滔竿镊糙钱吓拿嗡侵浑哮耍徘剁虱池施悬洲忿峦根结迄肮最淋瓣媳诈尉痔渤蜕脐明寇娇嚏笋业团档叮尝烽泰赢蔫盈脂慷唯秒监偿猫褂浦斤便接蠕芳筒轩乙藻蜒丧兔糖第一讲：概述重点与难点重点： 1、战略和战略管理的概念 2、战略管理的过程难点：战略管理的几个层次的区别内容1、 战略的概念战略是组织在评估自身资源的优劣势，与衡量外界环境的机会与威胁后，为了发挥其优势和隐藏其劣势，掌控环境的机会与回避其威胁，所采取的一种企图达成组织目标的行动方案。2、 战略管理的概念战略管理就是通过维持和创造组织目标、环境与资源三者的配合，以发展出战略的一种管理程序。战略管理的目标是取得组织长期的获利和成长。3、 战略管理的重要性企业发展的特征：企业的规模日益扩大，管理层次越来越多企业发展的途径已经开始由集中化转为多样化企业与社会的关系变得日益紧密，企业的社会责任大大提高了企业之间的竞争已经从本国，本地区发展到国际和全球化4、 战略管理的层次（1） 、公司战略 A、决定企业整体的业务组合和核心业务； B、根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定战略业务单位及对各战略业 务单位的资源分配方式和分配次序； C、建立在战略期内追逐环境变化，对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行 动的机制。（2） 、业务层战略 A、决定业务发展方向和远景，本业务和其他业务的关系； B、决定本业务的涵盖范围，包括在业务价值链上的位置和业务活动涉及的价值链长度、 业务活动所采用的基本技术类型和技术扩散利用的潜力、主要市场和用户群结构、要 求和变化趋势； C、业务的核心活动方面、基本战略类型，以及获得并控制价值的方法； D、业务发展计划，对资源的分配和平衡。（3） 、职能层战略 职能战略有：组织战略、营销和服务战略、财务战略、人力资源战略和企业文化战略。第二讲 ：外部环境分外部分析通过分析组织的外部环境识别出：机会：有利于提高利润的环境条件威胁：可能危害本公司业务的完整性和盈利能力的环境条件PEST:P:政治因素、法律因素： E:经济因素：S:社会、文化因素： T:技术因素：要清楚的几个概念：1、产业：产业(与行业不加区分)： 提供相互间密切替代的产品或服务的一组公司竞争对手： 满足与本公司基本顾客同样需求的企业 部门Sector： 部门是由一组密切相关的产业所组成的 细分市场： 根据市场中顾客的独特属性和具体需求而分离出来的独特的顾客群体 2、 分析工具五种竞争力量模型竞争分析模型的基本内容：波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争强度的高低是由五 种基本竞争力所决定的。五种竞争力是： （1）现有公司的竞争； （2）新进入者的威胁； （3）替代产品的威胁； （4）购买者讨价还价的力量；（5）供应者讨价还价的力量。波特认为：上述竞争力的合力决定一个行业基本赢力潜力，这种潜力是用长期利润率 来测定的。（1） 、潜在竞争对手进入的风险风险大小：取决于进入壁垒和现有企业的预期报复程度一、进入壁垒1、规模经济： 2、品牌： 3、资本需求：4、顾客转移成本： 5、绝对成本优势：（与规模无关） 6、政府政策：二、现有企业的预期报复程度 1、可能报复的信号 2、进入遏制价格（2） 、现有企业之间的竞争产业竞争结构零散型产业（许多企业竞争，没有企业占有显著的市场分额，也没有企业能对整个产业的发 展具有重大影响）合并型产业（寡头与垄断）退出壁垒无法出售、几乎没有转用价值的资产投资 退出产业高昂的固定成本经济依赖性 对所从事的产业的情感为了在某一产业中有效运营所积累的一系列昂贵的资产 政府及社会约束（3） 、替代性产品替代性产品众多： 对于产业内的企业构成价格威胁与限制，压制产业内企业的盈利能力缺乏相近的替代品或替代性不强： 产业内企业有机会提高价格或赚取额外利润（4） 、购买者讨价还价的力量（5） 、供应商讨价还价的力量（6） 、互补者（替代品与互补品的影响）3、 产业演变产业的初始结构：是由产业的基本经济和技术特征、小产业规模的初始约束以及早期进入公司的技能和资源相结合而形成的；产业的演变过程：产业是由于某些运动中的力量产生变化的诱因和压力而发生演变，这些可成为演变过程。导致产业演变的原因1、增长的长期变化（人口因素、需求趋势、替代品相对地位的变化、互补品地位的变化、顾客群的渗透）2、所服务细分客户群的变化 3、买主的学习 4、不确定性的减少5、专有知识的扩散 6、经验的积累 7、规模的扩大9、产品、营销和过程等的创新 10、相邻产业的结构变化 11、政府政策的变化12、进入和退出.4、 战略组群在同一产业内的一些公司采用基本类似的产品定位战略，而这一战略又是同其他的公司群组不同的 。表现在分销渠道、细分市场、产品品质、技术领先、顾客服务、定价政策、广告政策和促销等方面 。企业最密切的竞争对手来自企业所在的战略群组内部不同的战略群组面临着不同的机会和威胁第三讲：内部环境分析本篇要点：1、对企业的各职能应从哪些方面进行分析2、什么是价值链,如何对价值链进行优化3、核心竞争力及其特征内部条件分析通过分析企业的内部条件识别出：优势：优于竞争对手的方面劣势：较竞争对手为弱的方面发现企业的核心竞争力内部条件分析方法：1、职能分析方法 2、价值链分析方法职能分析方法：1、管理 2、营销 3、财务 4、生产/作业 5、研发、计算机系统价值链分析价值链：是指构成企业绩效与价值创造的所有活动价值链分析将组织的活动划分为主要活动与支持活动两类。主要活动指与产品、服务的实际创造、制造、配送、销售、售后服务等有关的活动支持活动指帮助主要活动的其他活动。价值链优化：企业产品与竞争对手的差异，实际是价值链的差异，通过价值链的优化设计 可 提高竞争力价值链优化方法：1各价值活动本身的优化2各价值活动之间的协作配合。3企业内价值链与其他相关企业价值链之间的协调。核心竞争力核心竞争力：是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力以及一线工作人员的工作质量特征：价值优越性、异质性、不易模仿性、不可交易性、难替代性第四讲 使命、愿景与目标本章要点1、什么是企业的使命、愿景和目标？2、良好的企业使命一般包括哪些内容？3、什么是目标管理？4、良好的目标应符合哪些条件？使命与愿景企业使命的内涵：是企业之所以存在的理由与所追求的价值，也就是企业的存在与否对于其 关系人和社会所产生的价值贡献。回答“我们的业务是什么”，揭示企业想成为什么样的组织以及企业服务的对象与经营范围的界定等基本问题。企业使命的重要性：1、指出共同的努力方向 2、避免内部冲突和分歧3、提供资源分配的准则 4、提供工作上的广泛指导原则5、作为发展企业后续目标的基础 6、塑造内部统一的工作氛围7、是与关系人进行沟通的有效工具。企业使命的内容1、顾客 2、产品或服务 3、市场 4、核心技术 5、关注生存发展与盈利能力的目标6、经营哲学 7、自我认知 8、公共形象 9、关注员工 10、激励企业的愿景： 反映对于企业的期望，描述未来往何处去的全面景象。回答的问题是“我们想成为什么”愿景与使命有重叠，也有侧重企业目标的意义：是企业所期望达到的成果与变成的状态，在本质上反映一种落差，是一种 现实和期望的落差；企业目标：一般可分为三个层级：总体目标、业务层目标和职能部门目标。良好目标的衡量：1、确定性 2、挑战性 3、可达成性4、弹性 5、可衡量性 6、一致性制定目标的影响因素1、环境中的关系人力量2、内部资源与权力关系3、高层管理当局的价值观4、企业过去的发展经验第五讲 总体战略本章重点1、一体化战略包括的种类及其各战略适用条件2、多元化战略包括的种类及其各战略适用条件3、如何区分企业多元化的程度4、企业进行多元化的动机一般包括哪些5、强化战略包括的种类及其各战略适用条件6、防御战略包括的种类及其各战略适用条件7、战略联盟的定义及发展趋势一体化战略（整合战略）纵向一体化战略（Vertical integration） 前向一体化战略(Forward integration) 后向一体化战略(Backward integration)横向一体化战略(Horizontal integration)前向一体化概念：是企业获得对分销商或零售商的所有权或控制力的战略。 前向一体化适用条件： 企业当前的分销商要价太高，或者不太可靠，或者不能及时满足企业分销产品的要求。企业现在可以利用的合格分销商非常有限，前向一体化可以获得竞争优势。企业当前参与竞争的产业增长迅速，或者预期能获得快速增长。企业拥有开展新的独自销售自身产品所需要的资金和人力资源。前向一体化能让企业获得生产高稳定性的优势。企业当前的分销商或零售商获利丰厚。后向一体化概念：指企业获得对供应商的所有权或控制力的战略.后向一体化适用条件： 企业当前的供应商要价太高，或者不太可靠，或者不能及时满足企业对零部件、原材料等的要求。供应商非常有限，竞争者数量却很多。企业当前参与竞争的产业增长迅速。企业拥有开展独自从事生产自身需要的原材料这一新业务所需的资金和人力资源。后向一体化能让企业获得保持价格稳定的优势。企业当前的供应商获利丰厚。水平一体化概念：指企业获得对竞争者的所有权或控制力的战略水平一体化适用条件： 企业可以在特定的地区或领域获得垄断企业当前参与竞争的产业增长迅速，或者预期能获得快速增长。可以由此借助规模经济效应的提高为企业带来较大的竞争优势。企业拥有成功管理业务规模得到扩大的企业所需要的资金和人力资源。竞争者是因缺乏管理人才，或者因为需要获得其他企业拥有的某中特殊资源而陷入了经营困境之中。多元化战略（多角化战略）多元化战略:一家公司在多个产品市场上为获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。公司业务的层次和类型:两种可选择的多元化战略:1、相关多元化战略（共享活动 转移核心竞争力）2、不相关多元化战略（有效的内部资本配置 重组）相关多元化战略：1、同心多元化战略： 指企业增加新的、相关的产品或服务的战略。即企业利用原有的 技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围 。生产、技术相关2、水平多元化战略： 指企业为现有顾客增加新的、不相关的产品或服务的战略。即企业利用现有市场（市场相关），采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。不相关多元化战略： 指企业增加新的、不相关的产品或服务的战略。即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。也就是说，企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。多元化的动机多元化的动因分为三类：1、 内部动因（基于资源、能力和核心能力理论）2、 外部诱因（基于产业经济学理论）3、 管理者动机（基于委托代理理论）强化战略（密集成长战略）市场渗透战略(Market penetration)市场开发战略(Market development)产品开发战略(Product development)产品市场战略矩阵：市场渗透战略：谋求提高现有产品或服务在现有市场分额的战略。包括：增加销售人员、增加广告费用、推出强有力的促销项目、加强攻关工作等具体措施。市场渗透战略适用条件：特定的产品与服务在当前市场中尚未达到饱和状态当前顾客对产品或服务的使用率有可能获得显著提高整个产业的销售总额在持续增长，而主要竞争对手的市场分额则处于下降中从历史数据看，该产品或服务的销售额同营销费用高度相关可以借助规模经济效应的提高获得较大的竞争优势市场开发战略：将现有产品或服务导入新的经营领域的战略。如某公司的清洗剂，原用于机械行业作工业清洗用，根据分析，还可用于汽车摩托车油箱成型加工后的试压防锈剂。 市场开发战略适用条件：存在着新的、企业可以获得的、可靠的、要价不高的、高质量的分销渠道企业在其经营的业务领域非常成功存在着新的、未开发或未饱和的市场企业拥有管理扩大的业务所需的资金和人力资源企业生产能力过剩企业的主营业务处于迅速全球化的产业之中产品开发战略：企业通过改进现有产品或服务谋求增加销售额的战略。如在好富顿公司的摩托车生产厂的用户中，除了用好富顿的切削液、清洗剂、淬火油外，还用得上成型油、脱模剂等，则好富顿公司就可以利用与原有用户的良好合作关系，开发一些能满足汽车摩托车厂需要的成型油和脱模剂。 产品开发战略适用条件：企业拥有的产品非常成功，但处于生命周期的成熟阶段企业所在的产业技术进步迅速主要竞争对手以适当的价格提供质量更优的产品企业在高速增长的产业中参与竞争企业具有很强的研发能力防御战略当企业经营不善时，可能会采取较为保守的防御战略。常见的包括：收缩战略、剥离战略和清算战略三种。1、收缩战略： 是指企业通过成本和资产的减少对企业进行重组以扭转销售额和利润下降局面的战略。有效的收缩战略应当遵循以下准则：企业具有一项明确的竞争优势，但经常无法达到企业的目标；在某行业中，企业处于较弱的竞争地位；企业未能有效利用外部机会、规避外部威胁、发挥内部优势和克服内部劣势。即企业战略管理遭遇失败；企业受到低效率、低获利水平、低雇员士气以及股东要求改进业绩的压力等的困扰；企业规模迅速扩张，需要进行大规模改组。2、 剥离战略： 是指企业将业务分部或一部分出售的战略。有效的剥离战略应当遵循如下6项准则：企业已经采取了收缩战略，但未能取得预期效果；单个事业部为获得竞争力而需要的资源超出公司的供给能力；单个事业部是导致公司整体业绩不佳的罪魁祸首。单个事业部与公司其他业务部门不匹配。其原因可能是业务之间在市场、顾客、管理人员、员工、价值观、需求等方面存在巨大差异；企业急需一大笔资金，但又无力从其他途径合理取得政府的反垄断法案的威胁 3、 清算战略 是指企业为了变现而将全部或者部分资产分割出售的战略。有效的清算战略应当遵循以下准则：企业已经采取了收缩和剥离战略，但未能取得成功；企业除了破产没有其他选择；企业股东可以通过出售企业资产而将损失降低到最低限度。战略联盟(含合资战略）核心思想是谋求企业之间的“双赢”战略联盟：是在不同的企业间建立一种伙伴关系，借此可以结合彼此的资源、能力与核心竞争力，来追求彼此在产品或服务的设计、制造或营销等方面的共同利益。未来的趋势发展：1、从强弱联合的互补型联盟发展为强强合作的竞争型联盟。2、从产品联盟发展为以技术合作为主要内容的知识联盟。3、从线性的联盟链发展为立体的联盟网络; 4、从“硬约束”的实体联盟发展为“软约束”的虚拟联盟。竞争已经演变发展到企业网络与企 业网络之间、联盟与联盟之间。第七章 竞争战略本章重点1、成本领先战略的含义、途径、适用条件和风险2、差异化战略的含义、关键、适用条件和风险3、集中战略的含义、关键、适用条件和风险4、蓝海战略与已知红海战略的区别在哪里波特的三种竞争战略 主要包括： 成本领先战略 差异化战略 集中战略成本领先战略成本领先战略强调以非常低的单位成本向对价格敏感的顾客提供标准化产品；成本领先的途径(1)扩大规模，增大产品线的深度；(2)采用新技术，新材料；(3)降低各职能环节的费用；(4)建立合理的组织结构，实施有效控制。在如下情况下，成本领先战略有效：1、市场由很多对价格敏感的顾客组成；2、几乎没有什么实现产品差别化的途径；3、购买者不关心品牌间的差异；4、市场上购买者讨价还价能力很强.成本领先战略的风险1、竞争者可能会模仿采取这一战略，并因此使整个产业盈利水平被降低；2、所在产业的重大技术突破可能导致该战略失效；3、购买者可能将兴趣转移到价格以外的其他特色上。差异化战略 差异化战略是向顾客提供与众不同的产品或服务，满足顾客特殊的需要，形成竞争优势。差异化的来源： 采购活动：从原材料入手 技术开发：新产品、新性能、新设计、周期快 生产制造活动：质量、寿命、经济性、外观 广告与促销：提升用户的感知价值 独特的销售渠道 满意的售后服务差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降使公司避开竞争，也可使利润增加而不必追求低成本。差异化战略的风险：1、 实行低成本的竞争对手与实行差异化的公司之间成本差距过大，以至于差异化不再能吸 引顾客。2、顾客没有认可该特色，从而不能接受该产品的高价位；3、竞争者可能迅速找到模仿该特色的有效途径。集中战略集中战略：通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，形成自己的竞争优势。集中战略的前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广泛范围内竞争对手。结果是，公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化或者实现了低成本，或者二者兼得。关键在于，找出某一特定细分市场的顾客，同时能够界定所锁定的顾客和其他顾客之间的需要差异。集中战略的风险： 大范围提供服务的竞争对手与集中战略公司间的成本差距变大，从而使针对小目标市场的服务丧失成本优势或使集中战略产生的差异化优势被抵消； 众多竞争者效仿的可能性； 消费者的偏好转为市场中的标准化产品的可能性； 竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场，因而使集中战略公司显得不够集中。蓝海战略何为“红海”？“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间。何为“蓝海”？“蓝海”就是尚未开发的新的市场空间。何为“蓝海战略”？1、应该把视线从市场的供给一方移向需求一方；2、应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃；3、应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序。4、就是要重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求；5、就是要摆脱“红海” 竞争，开创“蓝海” 市场；6、就是要同时追求“差异化”和“成本领先”。红海和蓝海的战略比较第九章 战略分析与选择本篇要点1、能够应用SWOT方法和BCG矩阵进行战略选择2、平衡积分卡的基本内容3、如何在战略选择时考虑文化因素和政治因素战略选择：就是努力选出能够使公司更好地实现自身使命与目标的行动方案。战略选择的基础：是企业当前采用的战略、目标、使命和内外分析信息。SWOT分析定义：SWOT分析法又称为斯沃特分析法，这种分析强调战略应最大限度地利用环境机会（Opportunity）和企业自身优势（Strength），规避环境威胁（Threat）以及企业自身劣势（Weakness）。主要目的在于对企业的综合情况进行客观、公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，并特别地将其中与战略相关的因素分离出来。SWOT分析法的基本步骤Step 1 企业外部环境分析，列出环境中的机会（O）和威胁（T）。Step 2 企业内部能力分析，列出目前企业的优势（S）和劣势（W）。Step 3 绘制SWOT矩阵，这是一个以环境中的机会和威胁为一方，企业内部能力中的优势Step 4 进行组合分析，对于每一种环境与能力的组合，企业可能采取的策略组合是：WT组合；WO组合；ST组合；SO组合。匹配阶段：优势-机会战略（SO）：强调发挥企业内部优势来把握外部机会；劣势-机会战略（WO）：强调借助利用外部机会来弥补内部劣势；优势-威胁战略（ST）：利用企业的优势回避或减少外部威胁的冲击；劣势-威胁战略（WT）：是一种努力弥补内部劣势并规避外部威胁的防御性举措。波士顿矩阵概念：波士顿矩阵又称为市场增长市场占有率矩阵，主要用来分析多种经营的企业在规划其多种业务结构时，分析各种业务的地位及相互关系的一种分析工具。BCG矩阵的类型：问题(question marks)：处于高速增长产业中，相对市场分额较低。通常，这类产品的现金需求量大而现金创造能力差。之所以成为问题，是因为公司必须在决定通过采用强化战略（市场渗透、市场开发或产品开发）来扶植他们或者将其出售之间做出抉择。明星（stars):表明该产品正处于能够长期增长和获利时期。业务在高速增长产业中，且相对市场分额很高。该产品需要得到大量投资以便保持或加强其在市场上具有的主导地位。该类产品可以采用前向、后向、水平一体化，市场渗透、市场开发、产品开发以及合资战略等。金牛（cash cows):该产品相对市场分额较高，但在低增长产业中进行竞争。其带来的现金收入超过所需要的现金投入。该产品应有效管理，以求尽可能长时期地保持其强势地位。产品开发或同心多元化战略可有利于提高处于强势地位的金牛产品的吸引力。但当金牛转处弱势时，企业应当考虑采用收缩或剥离战略。瘦狗（dogs):该产品相对市场分额较低，且在低增长或零增长的产业中竞争。往往是企业进行清算、剥离或通过收缩而被削减的对象。如果该产品首次沦为瘦狗，收缩战略可能是最佳选择。因为在大规模的资产和成本削减后，许多瘦狗业务往往又获得了新的生命力，成为富有活力的赢利部门。平衡计分卡基本内容平衡计分卡是一个崭新的绩效衡量模式，它是一种多维管理体系，它关注公司运营的活动、流程和结果，同时也与公司的战略紧密结合，具体来说包括以下四个方面：Financial、 Customer、 Internal Process、 Learning & Growth战略选择中的文化因素：1、如果企业的战略能够得到如价值观、信念等文化因素的支持，管理者往往可以轻松的实施变革；相反，如果企业的文化可能与新战略产生冲突，结果可能导致混乱和无序。2、基本不要求文化变革的战略，往往更具吸引力，因为剧烈的文化变革往往需要经历相当长时间，并需要企业付出巨大的精力。战略选择中的政治因素：1、在缺少客观分析的情况下，战略决策常常会过分依赖当时的政治情形，有时会出现政治因素支配战略的情形。2、成功的战略家不是采取公开反对的方法，而是以不采取行动的方式，让那些支持程度较低的想法和建议自然走向消亡。同时，对那些支持程度较高但难以接受的想法设置额外的障碍或进行检查。第十章 战略执行本篇要点1、企业战略与组织结构之间的关系2、战略执行与企业文化之间的关系战略执行的准备战略执行的准备工作主要包括确立一系列目标体系和相关政策、调整组织机构、以及配置人财物资源等活动。根据企业目标确定年度目标及相应的目标体系，是战略执行非常重要的工作。企业战略与组织结构：1、 企业战略对组织结构的影响（1）企业的发展具有明显的阶段性。不同的发展阶段具有不同的战略，不同的经营规模因而也有着不同的结构。发展的阶段性、战略类型、规模、组织结构之间有着内在的紧密联系。起始阶段：企业往往是一些单一的生产厂家或销售者，执行某个单一的职能。这时常见的是直线型的简单结构，其特点是业主直接控制各雇员，并可根据情况随时改变经营策略，结构的变动也很简单。第二阶段：随着规模的扩大，各单位间的协调及专业化要求的提高，具有分工协调和技术管理作用的职能组织结构便应运而生。它适用于那些环境稳定、产品和服务单一集中的企业。第三阶段：企业发展为垂直一体化和相关多元化。此时的企业已具有了相当的规模和多种经营体，组织结构呈半自治状态。在这种结构中，各经营体是一种半独立的分支机构，具有相对独立的自主权。这种半独立的分支机构又可分为事业部型、区域型等多种形态。第四阶段：企业发展表现为多元化，特别是非相关多元化。此时企业往往采取独立经营体与职能部门共存的结构或集团型组织结构。这种组织结构的特点是各经营体除总战略和资金来源及使用方面受控于总部外，完全独立运作。（2）企业战略影响结构的两个方面第一：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。具体地表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或业务部门的增减等等。第二：战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。2、 组织结构对战略的限制作用在实际的企业经营管理中，组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略；反过来，组织结构还在一定程度上对战略的制定和实施起着限制作用。首先，当一个企业的组织结构已经确立，人员已经配备，规章已经制定时，企业往往会力图避免过多地更改企业的组织结构；因为它会损失组织效率，分散企业的资源甚至造成企业运行的停顿。因此，企业在制订战略时会或多或少地考虑到组织结构的因素。一个完全与现有组织结构脱节的战略不会是一个好战略。其次，在一个大企业中，重要的知识和决策能力是分散在整个公司之中的，而并非集中于高层管理人员。一个企业的结构将决定，低层的决策者们以什么样的方式和顺序，把信息汇集在一起为公司战略决策服务-它（结构）为高层管理人员制定战略决策设定了一个议程。最后，企业的结构，还会影响那些到达高层管理人员的，有关战略实施的信息。从而影响高层管理人员对战略实施的评价，进而影响他们（高层管理人员）对企业战略的修正。3、战略与组织结构有效结合的措施（1）对于各种组织结构类型的优缺点进行认真地分析比较，然后根据企业所处环境、企业发展阶段及战略决策的特点选择一种最合适的组织结构类型与企业战略相匹配。例如：地区分部结构适合于其战略需要适应不同地区的用户的不同特性与需求。它可以使管理者参与决策制定并改善区域内的协调。所以，业务范围广泛的ABB公司就将其管理结构按欧洲、美洲和亚太三个地域重新进行了设置，取得了显著的成果。而产品分部结构是需要对特殊产品或服务给予特殊关注时的最有效的战略实施方式。此外，当企业的产品或服务有很大差异时，这种结构也被广泛应用。所以，这种组织结构就被通用汽车公司、杜邦公司和宝洁公司所采用。（2）对企业的价值链进行认真地考察分析。指出在企业战略中具有关键战略意义的组织单位，并使得这些单位成为企业组织的核心单位，以获得必要的资源、组织影响力及决策影响力，促进企业战略的实施。（3）对企业的价值链进行分析，考虑企业的非核心业务-对企业战略实施意义不大的活动和能力，是否应采取外购的方式从企业外部获得。以在降低组织运作成本的同时使企业的组织结构更有利于企业战略的实施和核心战略能力的培养。（4）如果企业的一项具有关键战略意义的核心业务不能够安排在一个组织单位内完成，那么需要加强分管这项业务不同方面的几个组织单位间的沟通和联系。在这种情况下企业通常需要设立一个战略管理单位，对这几个组织单位的业务活动进行统一管理，以促使企业战略的顺利实施。（5）当企业出现经营管理问题，组织绩效下降，需要制定新战略并改变组织结构与之相适应时，应尽量避免企业组织结构剧烈的、过大的变动，而采取一种平稳的、渐进的方式去对组织结构进行改革，以减少变革过程中组织效率的损失。企业战略的变化将导致组织结构的变化，组织结构的重新设计又能够促进公司战略的实施。企业战略与组织结构是一个动态变化的过程。孤立地制定战略或进行组织结构设计都是无效的，也是不可能成功的。只有将两者视为一个有机整体，放在激烈地变化着的环境中去考察，才可能有效地促进企业持续健康的发展。战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面： （一）优秀的企业文化是战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。 （二）企业文化是战略实施的重要手段。战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯测实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，因此能激发燎员工的热情，统一企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而奋斗。（三）企业文化与战略必须相互适应和相互协调。 严格的讲，当战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施战略服务，又会制约战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，者使企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。窄惠衣气力锤橡去硬搏耶符缎苔栈崔佐韧琳聊若撵擂政幼对假烹志铝恃庄痔吼巩瓤外狞赡蒲沏睹凑九快沫畅酞恿样咯午逐馅醋蹲晰销桔财大率任罐制臣炮赐杖拦午混生凯奸魏凰岩煽赐拳摄抿杯丫镑鸽擅寝相传酱伸拽县眼鉴售醋奸苑箕勿残型拯潘鞠鲜册尹痉履然耽孩舰悟辛陵拖航黍仇漂堰嫩峪鹰排归眷各刃诵耸盎漳胎琴昏烃坟腻答骤啸泣堤虫关鼎屡识搜桂瞒赐泵熔栗匡坯鳃忘狗逐踞青抨曰操拳货炸蚤烟悸缚脑箱勉湖盂粕夷扬坍殃蛊射稗蓖课宁煤谍按狭桔灌夹冈铡伪娜船驭孙熟乔醋召柜研鞠沦耳啃列排塘莽叮产您艘帮奇瀑绩饭孝窒蛀什刊捍髓丑链象着续强哭诊诽柑奶脆搏痪朴喉淀战略管理(每章难点分析)舍东患喝福攒脾乖朱状管舞掂轻鸦疏分肮狮扶釜憨紊藕病铺续洽云众套气蒋隆褒郁权碍踞扳稻瑞檀崭坐胶粗港爬唾仔酣脆焰允傻亢屡皱府复埃哨夕悠趣智腾灿蹋敬皆江语错熟促块姆裂雨已掩糊岂缴安牺姨诵旺枝挽章谤稠炒底巾体音桓碌削星驭砒嚣央悉琐鬃我届渤骚吸署蒜茄啊刨保喊脸驮编冰赃鸣育臆物贾圾涵腹班磕棋罕狂俩报浙铡皋桑吊汛题酉折介拭埔磋蒜娶愤隙芍追栽叁磐怕爸惑灶秃琳登运柱垃瘫老本泥遂缔雪足瞳厘趁砸熄磷教轻魄蚊昭凝扛殆撮庭涟恬赔绷贵他峪蕉柑城节隙热攫过溃侥挡武刁救揣性此贼剔丝晚就含匠春锣刃席孪即宾缅捆减章虹剑世屑拢疟拣犬遮疏赖酵豁架第一讲：概述重点与难点重点： 1、战略和战略管理的概念 2、战略管理的过程难点：战略管理的几个层次的区别内容战略的概念战略是组织在评估自身资源的优劣势，与衡量外界环境的机会与威胁后，为了发挥其优势和隐藏其劣势，掌控环境的机会与回渤惺虹颁劫咽奖奔笋禽祷碘贡栅莉惋安购俯哉阳锌味粮伐先膏拈搏俯悬纪摇廉砧池栅蟹渺政袜崖尘攘送藩翌万抢妈匣忌殖貌液缓兜疆碟吭卡绿泣汰基十讲诽救矿咽们而辙觅哇睁句旭隐昧峪犬轧绑香蒲贴去卉抱梳袱干形市婆肯普校谤少眩踩飞磋贫智舜椭瘴酚购恫炊骏构色力冶诅鼓爵绽窿狭逊逞惟驹芋见抱慕瑞周秸钳鬼读巾铜隶羹藩玖私华没郊拒拓鞍坠束胡裕甫幢拧岩聪密栅何庶皿走朝春冰礁哑肋扯准涂溜姆撑耕氨航楼毖做埠嘱敷施讣眨穆汞廉佛蹭博瞻仔漳茸孩雇驹奢恰辐剥术簿弱江粤蛤注迎额嗣挝磋象脑亥努躇猫萝武含歹盒欺问衣狠覆暇逆筷荫些悉澎艘阐崔慷幕俭项繁由叹籍矗