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商场购物中心电子商务平台战略项目书南京某商场电子商务平台战略咨询项目建议书 投标负责人: 鲁振旺 上海万擎商务咨询有限公司目录1.项目目的32、南京某商场电子商务解决方案62.1 目标用户72.2 南京某商场电子商务商业模式及难点82.3 主栏目规划112.4 品类规划（自营）122.5 联营商家开放模式142.5.1 百货联营模式做电商的弱点142.5.2 南京某商场联营开放模式成功的要点152.5.3 南京某商场联营开放平台模式分析162.6 基于大数据的精细化营销202.7 积分兑换体系222.8 储值卡的在线购买和虚拟充值232.9移动应用平台和功能252.9.1 南京某商场电商APP应用的主要组成部分252.9.2 南京某商场APP应用的主要目的252.10 支付体系272.11 盈利模式282.12 南京某商场电商物流体系282.12.1 物流中心建设和运营292.12.2 联营打包302.12.3 第三方配送服务302.12.4 到店取货体系312.12.5 退换货体系322.13 电商服务体系323.项目计划书323.1 项目调研和诊断分析333.2 电子商务战略规划和商业模型343.3 落地实施方案343.4项目周期354.项目团队成员及介绍355.项目费用371. 项目目的南京某商场是江苏省规模最大的百货商场之一, 其中位于新街口的中心店年销售额超过40亿, 用户群以中高端男性和女性( 3045岁) 为主, 特别超过6成用户来自男性( 百度指数数据) , 做电子商务具有会员、 发卡( 储值卡) 、 品牌合作等丰富的资源优势。国内百货业态以商业地产为主, 国外以采销自营为主, 因此在供应链控制方面国内百货很薄弱, 完全采用自建供应链的方式来推进电商的话, 一方面陷入左右手互博的境地, 线上线下难以协同, 难以有效利用门店、 会员和品牌资源; 另一方面看, 百货类普遍定位在”名品”领域, 产品的体验需求较强, 利用电子商务来推进购销的效果并不理想, 主要表现在市场成本居高不下, 用户复购率较低, 除了闪拍外, 全球仅一家规模在5亿美金以上的购销电商全球最大的奢侈品电商YOOX, 它与数百家全球知名奢侈品品牌建立了独家电商代理合作。因此, 万擎咨询对南京某商场电商项目的理解是, 充分利用传统资源来推进电商, 取长补短, 弥补传统百货的体验不足、 会员粘性较差和服务薄弱的缺点, 电商项目反哺传统业务, 同时利用电商做好自营采买商品体系, 为长期转型做好基础。 图一: 南京某商场电子商务的主要目的南京某商场电子商务项目的目的如下: 一、 提高线下门店优势是核心在3C和图书等领域, 电子商务对线下零售体系产生了巨大的冲击, 书店和大型数码卖场纷纷关门, 可是在一些体验和物流要求比较高的领域, 电商的渗透率还相当有限, 这从亚马逊的品类结构能够看出, 服装服饰和化妆品的销售收入仅占其GMV的7%左右, 大幅落后于超过30%的3C数码和11%的图书, 说明标准品依然是网购的主流, 高价值非标准品的网购渗透率依然较低, 这从美国最大的折扣百货巨头塔吉特也能够看出, 来自网购的直接销售仅占8%左右( 当前.com 也是全球最大的百货电商, 日均UV约400万) , 因此马云的”狮羊论”并不成立。南京某商场是以知名品牌为基础的联营模式的商业地产, 未来的营收和盈利基础都将是门店, 而且在未来相当长的时间内, 联营模式依然是商业模式的核心, 因此为了避免自营和联营冲突导致的”左右手互博”, 为了避免会员分散化, 必须将南京某商场电商的首要目的放在提高门店竞争力上来, 从全球零售变革来看, 体验和服务是门店不断提升的关键, 优衣库、 塔吉特、 沃尔玛和GAP等都不断优化自身的体验和服务体系, 电子商务能够在移动应用、 信息发布、 支付、 远程服务、 退换货等各种细节上加强这种优势。二、 增强会员粘性和忠诚度是重心百货商场都是位于黄金地段, 可谓寸土寸金, 黄金商圈内一般存在较多的竞争对手, 比如誉为”中华第一商圈”的南京新街口, 有南京某商场、 新百、 苏宁和金鹰等年营收在30亿以上的零售百货, 各家百货之间用户的区别性不明显, 用户购买商品喜欢一家家”逛”, 购买具有一定的随机性, 如何经过会员服务来黏住用户, 提高用户对百货的认知度和忠诚度, 是百货竞争力的核心。图一: 南京某商场电子商务能够有效提供会员粘性百货商场的忠诚度会员建设包括: 知名的品牌联营、 黄金地段和位置、 有效的管理和运营、 储值卡发放和服务等, 有效的手段就是做活动和发卡, 会员服务和积分的价值并没有得到真正的体现, 这正是电子商务的优势, 能够将积分价值充分体验, 经过数据挖掘和精细化营销建立会员化服务体系, 在积分兑换、 退换货、 商品推荐、 退换货和个性化服务方面提供专项服务, 最终提高南京某商场会员的忠诚度。三、 提高销售收入, 加强对远程用户的渗透和服务传统百货受地域和商圈影响, 无法为远程用户提供销售和服务, 无边界的电子商务能够随时随地为用户提供产品销售, 不受时间、 地域和空间的影响, 这也是电子商务的独特魅力。从成功传统百货的电子商务来看, 无论是沃尔玛、 塔吉特还是英国乐购, 都经过电子商务加强了对门店未覆盖地区的业务渗透, 扩大会员数量, 提高整体销售收入, 其中英国乐购还经过600多家提货站来加强服务渗透, 即使是忠诚会员, 也有繁忙和不便的时候, 电子商务经过PC端和移动客户端, 能够随时随地为用户提供服务。另一方面, 经过对用户交易数据的分析, 经过短信、 移动应用和网站等对用户需求进行更精准的匹配, 经过提高用户的购买频率和客单价来间接的提高销售收入, 充分利用有效的精准促销、 会员转型服务和活动提高线下销售, 实现一体化运营。四、 不断充实云楼层, 与联营模式协同发展, 为商业模式转型做储备不可否认, 短期内联营模式依然是国内百货业的主要商业模式, 经过联营, 实现了百货在轻资产的基础上快速扩张和复制, 这也是万达收入十年翻百倍秘密, 也是中央商城从新街口一家店快速在江苏全省地市复制, 销售收入十年间也翻了十几倍, 联营品牌和商家的利益跟百货商的利益一致, 百货商又不需要建立复杂的采购、 物流、 销售和服务体系, 联营模式的成功跟国内品牌多元化和渠道不成熟有关, 跟欧美成熟稳定的品牌和渠道体系不同, 因此中央商城的联营模式也很成功。可是并不是所有商品都能够经过联营完成, 比如高端食品、 家电, 受供应链管理难度和成本的影响, 联营品牌对百货的选择也有要求, 比如香奈儿香水, 未来自营商品将成为联营模式的重要补充, 起到提高用户粘性、 提高毛利率和补充品类的作用, 电子商务能够为自营业务打好基础, 不断筛选和优化自营品类, 更全面的围绕目标用户和会员的需求服务, 不断充实云楼层。落实到电子商务业务上, 无论是品类的丰富度和品牌的数量, 南京某商场当前都不具备跟天猫、 京东甚至银泰网等名品电商的竞争力, 必须经过部分品类的采销, 提高品类丰富度和价格竞争力, 从而为联营模式的商家服务, 否则仅仅是用户粘性就很差, 不要忘记王府井电商在开业以来的悲剧。2、 南京某商场电子商务解决方案从目标用户、 商业模式及难点、 栏目规划、 品类规划( 自营) 、 联营商家开放模式、 基于大数据的精细化营销、 积分兑换体系、 储值卡的在线购买、 移动应用平台和功能、 支付体系、 盈利模式、 物流体系和在线服务体系等部分组成。2.1 目标用户经过对南京某商场百度指数的观测, 并结合南京某商场调查的基础上, 得到约65%的用户来自男性, 女性用户较弱, 由于南京某商场本身定位于中高端, 电子商务的基础跟南京某商场紧密联接, 因此男性用户依然作为南京某商场电子商务的核心, 经过电子商务加强对男性用户的品类覆盖、 体验和服务, 当前国内的百货电商和名品电商的核心用户都是女性, 在服装、 化妆品、 母婴和家居方面男性决策和需求量方面不占优势, 男性的电商主导品类是3C家电、 图书、 酒水等品类。首先南京某商场当前的主要用户群是男性, 电商的主导性品类和服务侧重于男性, 有利于提高线下传统业务的整体竞争力, 使得线上线下的会员一体化, 加强会员用户的认可; 其次国内名品电商都以女性作为核心用户群, 基于男性的商品竞争力不强, 例如酒水、 男性护理和化妆品、 男性服装服饰、 男性专用产品( 如打火机) 等, 因此南京某商场电子商务应该以男性作为核心用户, 在品类、 服务、 体验和应用上予以重点倾斜, 打造男性中高端名品电商平台。 银泰网年龄结构 第五大道年龄结构 走秀网年龄结构 唯品会年龄结构(注: 从以上分析结果能够看出, 2534岁的女性用户( 70%以上) 是名品类电商的核心用户) 。从年龄结构上, 名品电商的核心用户群的年龄主要集中在2540岁, 具有一定的消费能力, 收入较高, 部分是结婚人群, 而在40岁以上, 网购的热情和购物网民数量均大幅降低, 移动应用的使用度也极具下滑, 因此南京某商场电商的目标用户群的年龄层界定为2540岁, 从商业模式上予以侧重。当然, 2535岁的女性用户是当前名品电商的核心用户, 是服装服饰、 母婴、 化妆品、 家居和食品的主导用户, 利用储值卡的优势能够吸引女性用户, 依靠自营品类加强对女性用户的覆盖和服务, 补充南京某商场女性竞争力偏弱的特点, 因此2535岁的女性作为第二大核心用户群。25岁40岁人群, 大部分都已经结婚, 因此家庭相关的母婴和家居是重点拓展的目标, 其特点是重复购买率较高, 产品需求较为刚性, 解决传统百货产品受体验和冲动式购买的影响。一类用户二类用户性别年龄2540岁男性2535岁女性百货需求产品服装服饰( 含鞋包) 、 护理化妆、 首饰( 结婚送人) 服装服饰( 含鞋包) 、 化妆品、 首饰、 母婴、 家居家纺、 食品融合OR自营以融合为主, 自营补充完善自营为主, 提高用户粘性2.2 南京某商场电子商务商业模式及难点从品类上分析, 南京某商场的商品定位普遍在中端, 属于”名品”范畴, 主要商品有服装、 化妆品、 首饰、 箱包、 户外和家居等, 常规定价是平价, 跟天猫和唯品会的”特价”和”清库存”模式不同, 王府井电商也曾经采用”平价”销售模式, 被用户和媒体批判为”太贵”, 因为以买手制为主的名品电商模式价格会更低, 品类会更全, 无论是O2O或者直购模式, 简单的百货电商在线化都没有生存的价值。买手制”名品”电商模式的缺点是供应链管理难度大、 价格血拼导致毛利润过低、 商品价格和属性导致的转化率低、 缺乏粘性产品等。买手制名品电商传统百货做电商品类丰富度较好品类不健全用户粘性商品属性体验要求较高, 粘性差传统业务的线上化粘性极差价格价格透明导致血拼线下售价明显比名品电商和天猫等平台要高毛利率低传统模式毛利率较高, 但线上难实现推广费用居高不下( 粘性较差原因) 必须充分依靠线下资源因此单纯的买手制盈利难度很大, 单纯的传统百货线上化没有价值, 用户很难认同和光顾( 品类不全, 价格较高) , 这不是简单的经过O2O就能解决的, 买手制+传统业务线上化的复合式电商模式更适合南京某商场电子商务。南京某商场电商的商业模式是: 经过买手制扩展会员的基础需求, 提高线上购物的粘性和销售收入, 经过O2O( 优惠券、 特卖等) 和移动应用等将会员吸引到线下门店, 从而加强线下核心业务, 经过会员一体化( 积分、 支付、 储值卡、 移动应用等) 将线上线下业务融合。 注: 南京某商场电子商务商业模式百货类电商必须解决的最大问题是: 一、 品类不健全由于国内百货都是体验式服务, 又受营业面积和品牌招商的影响, 引入品牌品类有限, 不足以满足目标用户购物的基本需求, 假如简单的将南京某商场的联营模式在线化, 难以跟天猫、 唯品会、 走秀网、 银泰网等名品电商平台竞争, 即使考虑到O2O模式为主, 也难以吸引目标用户的基本购物需求和欲望。二、 推广费用太高当前推广费用高企, 每个点击费用高达1.5元2元, 假如没有足够的重复购买率, 新客费用太高, 这是电商”烧钱”的根本原因, 这也是几方面的因素导致的: 1、 行业竞争过于激烈, 导致推广竞争成本高, 比如搜索引擎的平均关键词点击价格在过去三年实现翻倍; 2、 推广渠道过于狭窄, 主要的推广还是依赖于导航、 搜索、 CPS联盟等, 当前微博和微信等社会化媒体导流效果还有限; 3、 购物网民红利消失, 客户在电商平台之间的转换成本太高。三、 用户粘性差百货类的商品以名品为主, 价格偏向中高端, 体验性要求较高, 假如按照常规价格销售, 此类商品的转化率不高, 而且偏体验式的特点也决定了用户粘性( 复购率) 较差。假如用户粘性问题难以解决, 烧钱模式就会持续。解决南京某商场电子商务的三大难点的措施是: 采销O2O品类不健全针对目标用户群的需求进行采买无推广和流量增加粘性品种会员一体化, 积分在线, 储值卡, 数据精细化营销, 移动应用, 优惠券和特卖( 利于清仓的低价) 模式用户粘性差活动营销交叉营销前面已经讲过, 即使是O2O模式, 简单的将联营模式搬到网上来没有任何价值, 常规价格要高于主流电商平台, 商品又偏于中高端, 因此利用O2O进行联营模式的在线化必须另辟捷径, 网购用户对名品的抢购、 限时特卖、 特价、 优惠等比较敏感, 这也是唯品会( 限时特卖) 和天猫( 下水道式折扣) 成功的基础, 对于百货来说即使是联营的品牌和柜台, 也存在商品滞销和打折的情况, 能够让其将南京某商场电商平台作为清库存和处理滞销品的平台, 而且利用专属优惠券协助柜台商家提高销售收入。 从GAP和塔吉特等全球知名零售商的电商平台经验来看, O2O的有效利用取决于四点: 特价商品、 交叉营销、 移动应用和优惠券, 因此南京某商场电商O2O的核心应该定位于在会员核心需求( 便宜和便利) 和商家核心需求( 销售和处理滞销品) 之间形成桥梁。 南京某商场电商的价值: 前面已经说过, 假如仅仅定位于平价百货平台, 那么网购用户价值很难得到体现, 善于比价的用户会使得”价格高”的口碑快速扩散, 无论是O2O向线下引流, 还是直接经过联营模式将商家商品和服务在线化, 都没有价值, 反而会影响到传统业务销售, 因为用户都知道南京某商场的产品贵了。对于联营商家来说, 线下动辄销售数百万乃至千万, 假如仅仅经过电商平台的模式发展, 每年三五个亿的在线销售规模也需要几年时间打造, 仅仅占据联营商家正常销售额的几十分之一, 可是电商模式带来的服务、 打包、 订单处理环节又会让其不耐其烦, 使得联营电商模式的发展带来不确定性, 因此这是南京某商场联营电商模式的另一个隐患。一边是用户的需求, 一边是商家的需求, 在两者之间必须经过电商模式达到最佳匹配点, O2O的核心是为联营商家解决最现实的销售、 用户和效率问题, 必须帮用户解决优惠、 体验问题, 其中”优惠”是核心, 这正能够解决线下联营商家难以处理的库存、 滞销难题, 同时线上能够经过不定时”优惠券”( 可经过手机或直接打印完成) 发放来直接刺激联营商家的销售, 为其带来直接消费用户。联营商家难题网购用户需求O2O模式匹配库存难题优惠商品限时拍卖、 特价区用户和客流降价、 促销优惠券导流服务效率( 退换货) 便利服务远程退换货用户试穿后犹豫多试穿试穿后扫码放入手机购物车, 回家可下单购买2.3 主栏目规划综合前面的南京某商场电子商务的定位, 南京某商场电子商务网站的栏目规划以解决线下库存、 客流和服务的难题, 独立于淘宝和天猫业态的”秒杀”、 ”抽奖”等特有手法不适合独立电商平台, 不建议使用, 因为订单量并不大, ”秒杀”和”抽奖”的人群不好控制, 也让南京某商场电商的定位产生模糊, 最终损伤口碑和品牌。栏目规划以体现用户价值和联营商家的价值为核心, 规划为限时特价、 品牌特卖、 超值优惠券、 积分中心、 男性护理、 手表、 创意家居、 母婴、 进口食品、 大商品类目等。当前奢侈品类的线上成交难度很大, 核心不是价格问题, 不是货品充分量问题, 而是此类商品的特点就是以体验为主, 客单价非常高, 核心用户群对价格也不敏感, 因此当前尚品、 佳品和优众等知名奢侈品网站纷纷遭遇危机, 要么败退, 要么转向线下合作, 天猫也曾经跟奢侈品大牌合作推出品牌店, 可是销量不佳, 不要奢望大量采购奢侈品( 价格昂贵的包类、 香水类、 手表类、 服装类等) 能带来什么结果。因此无论联营商家在线化和买手制, 核心不在于价格昂贵的奢侈品有多少, 在于在网购结构中用户更喜欢的大众类名品( 中端价格的知名品牌) 销售, 产品体验性要求并不高, 在线购买的转化率更高, 因此买手类商品的核心必须聚焦于大众类名品, 分类两大类: 粘性品种( 用来提高用户的粘性和长期价值) 和补缺类品种( 让联营品类更齐全) 。主导航的类目具备三个核心需求: 主需求( 联营模式和电商的最佳结合点) 、 粘性需求( 利用买手制实现) 、 一体化需求( 积分中心展示) 需求特点栏目主需求满足联营在线和用户的核心对接价值, 以优惠牌打通线下的客流+清库存需求限时特价、 品牌特卖、 超值优惠券粘性需求粘性商品来提高用户的重复购买度男性护理、 手表、 创意家居、 母婴、 进口食品一体化需求实现线上线下的基本融合, 会员一体化的正常运营积分中心、 大商品类目( 联营类目+补缺类采买商品) 2.4 品类规划( 自营) 由于联营品类、 品牌不健全, 而且商品普遍聚焦于服装服饰、 包类、 化妆品和手表等少数几个品类, 联营在线化的竞争力有限, 需要自营类( 买手模式) 完成完善品类和提高用户粘性的作用。自营品类的三大作用是: 一、 完善基础品类, 满足用户的基础购物需求针对目标用户( 2540岁的男性和女性人群) , 在联营品牌的基础上继续完善, 以联营品类( 服装鞋帽、 化妆品、 包类、 户外等) 为基础, 将国内外知名品牌尽量补足, 满足用户的基础购物需求。二、 经过粘性品种, 提高用户的重复购买率百货类商品大部分都不是粘性品种, 以体验式为主, 对于电商来说, 一定要具备高粘性品种, 让用户具有重复登陆和购买的能力, 而不是持续拉新客, 鼓励用户持续购买的关键因素有两种, 一个是品种, 比如母婴和化妆品都具有强迫性购买的特征, 还受时间周期的影响; 一个是模式, 例如唯品会的闪拍模式能够黏住用户。三、 经过自营商品, 不断完善云楼层, 为模式转型做储备自营商品也是逐渐完善的过程, 经过对自营商品的控制和筛选, 不断优化品类结构, 提高整体盈利能力, 为最终转型打好基础。一类用户( 2540岁男性) 二类用户( 2535岁女性) 粘性品种( 一类) 男性护理母婴、 创意家居、 进口食品补缺式品种( 二类) 服装服饰、 包类、 户外服装服饰、 包类、 户外刚性品种( 三类) 手表( 5000以下) 、 男性专用( 如打火机) 、 黄金制品( 金条、 金砖) 手表( 主流5000元以下) 点缀性品种( 四类) 奢侈品奢侈品以上按照一类、 二类、 三类和四类的顺序进行优先采购, 对于一类的粘性品种来说, 南京某商场电商平台的成败至关重要, 然后是补缺式品种, 补充联营商家不充分的品种, 与线下形成互补, 满足用户的基础性需求, 刚性品种的重复购买率极低, 可是商品标准化程度高, 客单价较大, 有利于扩大规模, 点缀性品种的转化率和重复购买率极低, 能够作为品类的补充, 体现南京某商场电商的定位, 可是不会主推。注: 在买手力量和采购品种不是很充分的情况下, 建议将核心采购放在一类商品上, 此类商品周转很快, 复购率很高, 供应链管理难度不高, 再借助南京某商场储值卡的力量, 快速把用户黏住、 规模做大, 其次是三类产品, 此类商品的标准化程度相当高, 价值高, 采购SKU数量也不大, 能够快速做大规模。点缀性品种不适合大规模采购, 转化率太低, 供应链管理成本太高, 补缺型商品建立在投入的基础上, 此类商品的品牌多, 供应链管理成本较高, 投入大。2.5 联营商家开放模式单体百货和服装连锁店( 街边店) 正受到来自Shopping Mall巨大冲击, 其涵盖百货、 专卖店、 电影院、 餐饮、 娱乐和服务于一身, 满足用户的一次性消费需求, 万达广场、 南京德基广场、 重庆国瑞城等迅速发力, 让单体百货岌岌可危, 从全球看, shopping mall已经成为欧美日等发达国家的主流消费模式, 其中美国shopping mall的零售份额接近6成, 能够预计国内的零售演变也将逐步以shopping mall( 国内叫城市综合体) 为主。南京某商场依靠位于南京新街口的中心店快速发展, 已经成为新街口的地标型购物中心, 销售约40亿人民币, 可是随着德基广场等周边shopping mall的兴起, 其发展前景也受到影响, 如何依托电商的发展提高会员的体验和粘性, 提高联营商家的竞争力和销售额, 从而提高中心店的竞争力, 最终将模式复制到南京某商场的其它百货业态中。总而上述, 南京某商场电商的首要目标是帮助线下南京某商场提高竞争力, 扩大销售规模, 提高会员和联营商家对南京某商场的依赖度, 因此南京某商场电商的开放式联营模式是电商项目成功的关键, 联营商家主要是: 化妆品、 黄金珠宝、 手表、 包类、 服装服饰类、 户外、 家纺类等。下面从电商的联营模式的弱点说起, 然后再分析其商业模式: 2.5.1 百货联营模式做电商的弱点单体百货的联营模式, 是百货的低成本运营, 不涉及采购、 物流和服务等重资产、 重运营、 重人力等业务, 以招商和管理为业务基础, 以佣金、 租金为盈利手段, 这跟国外知名百货如塔吉特、 梅西等不同, 它们都拥有独立的采购、 物流和服务, 能够经过快速的供应链在线化实现电商运营, 依靠原有会员体系快速发展, 国内单体百货的联营模式缺乏一体化运营的支撑, 电商必须另觅捷径。( 一) 、 联营品类不健全 百货的联营模式往往跟品牌招商的力度有关, 受经营面积、 档次、 定位等因素的影响, 国内的单体百货进军电商在品牌方面不占优势, 特别是品类不足, ”名品”数量不足, 在以线下为主导的体验式销售时不是短板, 可是在线销售的特点跟传统零售模式不同, 品类和品牌的丰富度绝对了电商的竞争力, 假如南京某商场的名品种类和品牌距离天猫、 银泰网、 唯品会等相聚甚远, 那么在线的竞争力就不会存在, 网上购物的特点是根据品牌和品种购买, 而传统零售购物是体验式为主的”逛”来购买。( 二) 、 联营模式缺乏统一的物流和服务支撑 除了品类和品牌, 联营模式做电商最大的短板是缺乏一体化的物流和服务支撑, 在涉及到具体的品类规划、 运营、 促销、 定价、 订单处理、 配送和服务上难以协同, 在联营模式中, 所有的物流和服务都有商家负责, 假如没有建立统一的运营、 物流和服务协同体系协助联营商家, 那么南京某商场的百货电商模式就不可能推进下去, 联营商家也跟淘宝店不同, 受人员数量和专业水平因素影响, 没有精力自身完成类似淘宝店的咨询、 服务和运营( 拍照、 活动、 编辑、 订单处理等功能) , 而且线上订单越少, 商户的参与动力越不足, 对其就是一种麻烦和累赘。由于联营模式的商家资源太过分散, 需要的后端服务功能太杂乱, 南京某商场整合的难度也很大。( 三) 、 联营模式的价格一体化艰难, 价格跟其它电商平台没有竞争力若简单将联营商家的产品上线, 很难采用具有竞争力的低价策略与其它平台竞争, 否则必然是”左右手互博”, 而且会影响线下的价格体系( 用户拿着线上价格到门店砍价) , 假如是平价在线销售, 那么由于网购人群对于商品价格的敏感性, 加上一淘网等比价搜索工具的出现, 线下联营模式的价格远高于天猫、 京东、 银泰网、 当当和唯品会等知名电商平台的名品销售价格, 缺乏电商竞争力。( 四) 、 需要一体化的信息系统支持 电子商务开放平台需要为商家提供一体化的信息系统支持, 包括定价、 促销、 活动、 编辑、 订单处理、 物流配送、 服务、 退换货和支付等运营支持, 由于联营商家的人手和专业性的差距, 对南京某商场电商平台的后台要求较高, 也不是照搬当前天猫、 京东和当当等开放平台的经验, 这对于当前以传统联营为核心的南京某商场信息系统来说有很大的改进、 改造。在联营模式的线上化体系中, 需要的是高效透明的联营开放系统, 可是操作更加傻瓜化, 更多的工作还由南京某商场电商团队完成, 相互补充。2.5.2 南京某商场联营开放模式成功的要点在上节中, 提到了南京某商场联营模式做电商的四大问题, 南京某商场联营电商业务必须保持轻运营、 重流程的特色, 主打优惠牌, 强化对联营商家的”消化库存”的支持。( 一) 、 轻运营 开放式电子商务运营体系包括了商家后台技术、 定价、 活动、 促销、 订单处理、 费用结算、 支付、 物流配送、 数据分析、 用户管理等内容, 由于南京某商场联营业务的商家专业性和人数均不足, 联营平台必须采用简单、 透明的方式运营, 信息流程设置越简单越好, 商家的后台操作越傻瓜越好。( 二) 、 重流程 由于联营商家在电商运营薄弱, 后端服务体系( 物流、 订单处理、 支付、 活动等) 的要求也越来越高, 经过强化流程控制( 节点控制、 活动控制等) 为用户提供完善的服务支持。经过流程控制, 用户感受到的服务是完整的。( 三) 、 主打优惠牌因为简单联营模式的在线化推出来缺乏价格和品类的竞争力, 而且当前无论天猫、 唯品会、 聚划算等出货量比较大的”名品”类平台, 都是以低价和清仓的”优惠”定位来发展的, 失去了优惠牌, 南京某商场电商平台的价值将不复存在。南京某商场联营商家也始终存在清库存和拉用户的双重需求, 只要能协助商家经过电商解决这两点, 电商的价值就得到充分体现, 而且也会吸引会员和用户的兴趣, 提高电商和传统联营模式的协同, 最终提高联营模式的竞争力。清库存所对应的是: 特价、 限时特卖。拉用户所对应的是: 优惠券( 全场满减、 全场折扣券、 全场代金券、 品牌满减、 品牌折扣、 品牌代金券等) 。2.5.3 南京某商场联营开放平台模式分析南京某商场联营开放平台要打造以”优惠”和”便利”为核心的一体化运营模式, 依托现有会员及积分体系, 强化线上线下融合, 充分利用线下的体验和服务。优惠和便利是南京某商场联营开放平台的两根主线, 其中优惠主线打通联营商家清库存的需求和用户贪便宜的需求, 便利主线是充分利用传统卖场的体验和服务优势, 随时随地为用户提供试衣、 退换货服务等, 并利用移动应用等强化体验价值。南京某商场现在有近百万会员及积分体系, 能够依托会员体系进行线上线下融合, 为会员提供专属性服务, 所有的积分全部转移到线上进行兑换, 并能够转化为等值现金进行商品的购买, 利用短信、 EMS和移动应用等精细化营销手段, 为会员提供从营销到销售、 服务的链条。南京某商场的优势还是体验和服务, 充分利用移动应用的随时随地上网的特点, 实现店内促销、 随即优惠券领取( 针对具体客户的随机投放) 、 试穿后放入手机购物车等功能, 跟线下业务紧密相连。南京某商场联营业务电商体系的商业模式如下: ( 一) 、 建立以”优惠”为主题的名品平台定位 无论是会员还是远程用户, 南京某商场电商联营业务的核心都必须围绕”优惠”定位开展, 能够利用互联网更快捷、 透明和高效的手段实现拉客流和做规模的目的, 指望平价销售就能实现规模突破无异于天方夜谭, 充分利用”优惠牌”也能满足联营商家拉客流和消化库存的双重目的。为了突出优惠, 以两个体系切入: 特价与限时特卖体系、 优惠券体系。特价和限时特卖体系: 利用移动应用和电商网站, 协助销售不畅的联营商家进行清仓, 也为线下新品销售的顺利进行打基础, 表现给用户和会员的是给力的价格, 这个体系主要是远程用户( 经过电子商务网站下单) 服务, 特价和限时特卖体系既不会造成线上线下价格的不一致性, 形成互博, 也不会因为用户比价卖不出去。特价商品主要是销售不畅的商品, 需要长期清仓的商品, 经过特价销售的方式快速清理库存, 一般采用大幅折扣的方式销售。限时特卖是采用对指定商品在规定时间内( 5天左右) 大幅降价的方式来销售, 一般用于由于库存周转不利导的商品, 最好是知名品牌, 能够让用户有紧迫感的购物欲望, 快速形成购买。注: 位于上海的名品打折网在 的流水收入过亿, 专门依托巴黎春天和太平洋百货等为知名品牌清仓, 依托的是特卖优惠券和现场特卖信息。优惠券体系: 利用移动互联网和网站, 利用优惠券体系( 全场优惠券、 品牌优惠券) 对传统联营业务进行导流, 优惠券体系依托的核心是移动应用, 人在手机查看下载后用短信确认, 在结算时凭借短信优惠券代码予以结算( 对后台结算体系是个挑战) , 满足用户在购物时对价格的满足感。优惠券体系分为: 全场折扣券、 分类折扣券、 全场代金券、 品牌折扣券、 全场满减券、 品牌满减券、 品牌代金券等。 图: 优惠券业务的应用体系( 二) 、 建立以移动应用为主体的会员服务体系 很多电商的移动应用都是摆设, 当前在国内电商格局中, 只有淘宝无线、 大众点评和携程的移动应用成功, 其它均应用者寥寥, 因此假如能够真正把移动应用做的不可或缺的很少, 南京某商场电商的移动应用必须跟wifi环境和现场购物紧密相连, 否则意义不大, 毕竟名品类服装服饰经过微小的手机屏在线购买的几率很小。移动应用一定要跟线下联营业务紧密相连, 而且具有绝正确必要性, 因此建议南京某商场电商联营业务的APP移动应用功能为: 品牌导航: 品牌位置定位( 几楼、 位置等) ; 新品推荐: 推荐各大品牌的新品和畅销性商品, 结合用户的大数据; 今日特卖: 移动在线预订特卖商品, 能够到现场按无线特卖价进行购买; 要求特卖价的确低于正常售卖价格; 优惠券: 选择一个优惠券下载, 并经过短信方式发送优惠码, 每人每天限定使用一张。( 三) 、 建立为联营商家为服务的高流程化后端服务体系 前面已经说过, 联营商家的专业性、 人手都不足, 不能象天猫或京东的开放商家后台一样运作, 整合开放体系设置也不能太复杂, 大部分编辑、 上图和定价功能都由南京某商场电商服务团队完成, 联营商家完成订单处理、 打包、 活动参与等流程性工作。高流程化是指后台操作较为简单, 依靠标准化流程拉动联营商家的在线业务。流程化的业务节点包括: 编辑、 拍照上图、 定价、 活动、 订单处理、 打包、 配送、 支付、 退换货。优惠券的联营商家运营体系不再展示, 下图以远程订单处理流程为例展示流程: ( 四) 、 完善现有购物流程用户在购买衣服或化妆品的时候, 往往犹豫不决, 试了再试, 往往试了以后就走了, 能够经过移动应用提高用户的购买体验。手机购物车功能: 试衣后放入手机购物车( 扫码) , 回家后能够在网站后台购物车或个人注册邮箱中打开查看, 确定购买后能够直接下单。2.6 基于大数据的精细化营销由于电商的恶性竞争, 流量的支出价格也水涨船高, 搜索引擎的平均关键词点击价格过去三年实现翻倍, 最大的导航网站hao123( 百度旗下) 首页首屏的文字链价格也从过去每条70万/月狂涨到200万/月, 从性价比上更加昂贵的门户通栏、 视频广告转化率太低, 当前电商平均水平看每个B2C的点击成本在1.5元以上, 高昂的流量成本不断压垮B2C的资金线。突破B2C流量成本的因素取决于两点: 免费的外部流量+不断沉淀的忠诚用户群。所谓精细化营销, 就是经过精细化的内外部流量来最大化ROI指标, 利用会员制体系强化会员的购买、 忠诚度和提篮量等数字。内部流量来源是南京某商场电商平台价值的基础, 完全依靠外部流量来推广并不现实, 特别是针对联营商家的电商业务, 充分挖掘现有资源, 能够最小化推广成本, 而且现有的用户资源也是电商人群的标准人群, 转化率较高。南京某商场电商平台中基于大数据的商业逻辑是: ( 一) 、 充分挖掘内部流量 内部流量是南京某商场电商流量最大的源泉。 会员转化: 南京某商场中心店拥有数十万会员, 能够经过短信等方式刺激会员进行网站注册和移动应用下载, 刺激方式能够用礼物赠送、 代金券发放、 优惠信息等; 店内营销: 利用中心店内的指示牌、 广告位和DM手册对网站和移动应用进行宣传, 快速进行转化; 移动应用(下载): 利用店内指示牌、 广告位等鼓励用户直接下载电商应用, 比如在广告牌旁边放二维码, 直接扫码下载, 能够刺激用户下载应用, 例如凭借下载的APP应用在结算时领取小礼物。积分换礼: 利用南京某商场原有的积分体系强制性在线上兑换, 使其成为潜在线上会员, 同时积分也能够在线上购买时等同于货币。( 二) 、 建立基于用户需求的大数据会员分级体系 基于用户历史以往的交易数据、 年龄、 职业和性别等信息, 分析用户的购买喜好、 消费力、 购买习惯等, 形成会员的数据分级体系: 新会员、 老会员、 忠诚会员、 沉睡会员等, 根据消费力又分为: 高消费会员、 中等消费会员和低消费会员, 还会根据喜好继续划分。根据不同的会员分级体系, 会经过移动应用的个性化展示、 EDM、 活动短信、 网站的个性化匹配、 促销设计等方式, 为会员提供精准的商品、 促销和服务, 同时大数据体系也为活动设计、 自营品类采购、 服务模式和定价等不断调整做基础。( 三) 、 建立基于移动应用和商品推荐的开放式点评体系以南京某商场的用户规模来说, 建立基于自身的SNS体系并不现实, 企业级SNS体系原来就没有一个成功的, 就是基于BBS的互动式应用成功者也寥寥, 何况商品购买是一种短期需求, 打造独立的基于南京某商场商品购买的SNS体系犹如天方夜谭, SNS的成功需要一定的活跃积量用户, 若sns体系活跃量或内容量不足, 会导致