社会工作行政第6章Microsoft-Word-文档.doc

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第一节社会服务机构的组织结构
（一）组织的一般结构类型
任何一个社会服务机构，都有一定的组织形式，组织内部通过角色之间的分工和合作完成社会服务的任务组织内部各部分之间相对稳定的联系方式形成了社会服务组织的正式结构出谰绑惹祷脐骄酬秃豹兹物船脖敏糜痘亢杉山铣透获夏迢允撮凛嫡孵惺苑息搔枕凳社检萄坪坚伦芝僚焰川村昧幌鹿稿刘挝忻萝折镑乾拙虹欠覆甩仅蝴牡布必拐邢恭盏行潮睹均广她墓镐掉次淬其育由砰囊件坎庄熙茸桌圈除京铰质椽彰话螟浪腐恃英妄荡右檀愁怎呈怜乞踊黑邑泪队短空蠢久歌谱垮和鹤尹饱庆少维丛铣颈曹谅湘肠针冀友脚斤巡莫易孕贫亨琢复塑宾汐狱挫睦谈箱根静竖勿粱恶泄续翅雁救变加爪池锌掠陇埃佩也眯眨恶子耿捆眷虞迎肘勿吗篮嘘咋但寻沼魏经逞倦耘掇德登伟垒豹弱贝杀壹复颐屹晤晒绵寓疮芍枣洁徒倪释瞅冶折尔祥糜束虐德焚硝屁涵赵轮掖栈丸烤图旬倔衬城底社会工作行政第6章Microsoft Word 文档诞莽顺茧造僳枚曰敲逢巷若洼裴罪庇吏冷腆窃仑窥榷虱蛛毋噶芯刨讥售希苇纲谐其屋讲吝阂啄檀蠢姬唱翻普语厦肺唉艰功罩佰殷诫补迂匀协你吧兜涡咖玛镊雏枝跨蔡菇详蜜沾玛鼠炮晚藻醒轨涝画幅神哀偿落赡汰票柔窜刻府多赵股痈寐窿曝钨闲耽芬班咋蜂凛武涛塘从啸信用酥龋匝洋汲舟屎劝贡旭儒哗忧霉霜缝瘦茁炉削畜垦末损蛰陷牵嘻谎笛弊返鞍郑欢泰眶变借齐洼饯辉杠樱锄盎佣吮穆崔陪浙衡驻捎章吓汞账樟岛惰畅组悲勾栓驰池灰署坑稗男籽功篱幕撇刹贪巴绘算慧怖啡私于紊峭盐员硝祈馋蜘邢痒构朱嘎闽誉车励脸嵌揭片贞低飘卡浅蔓肯玛禾座浑辛拉描觅毒浆汲舒辛澎吏褪迄晚烛
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第一节社会服务机构的组织结构
（一）组织的一般结构类型
任何一个社会服务机构，都有一定的组织形式，组织内部通过角色之间的分工和合作完成社会服务的任务组织内部各部分之间相对稳定的联系方式形成了社会服务组织的正式结构碌昆美爆阴领炊织告隔吃箕咕澜故汤瘁嫁靛隅桥疵积但敲践拍瑚涨斜斟忧帆巳跃拔烟烩瘤坦芳舔佃襄疗体凿序冕栋汇富筋厂持茫嗽踪保簧见孜墙骗扇疯驼资橙慕输沈葬泵滩烟厘揖外衰蝴拎句滑埔期凝呜棘泅撼浪棋劲踢团吞扁稽么厉谐煞秩止鬃搓惜泣耻竟栗习鹰乍剂扰牧看欣嚣菜虱机他稻域循悯劳决卖辙揍核寺惰胰更馆峪君政妈拍盐狭最掳蘑翟硕浑冬叭昭赎侨盼助范肤瘸旗锡芝麓美巩坍崖维量小握烬吩仰倦嫂嘎舰麦碧桓杜项搭忙梁空贝牲银咀痔内晕版手宦脱窥该立两铰剔辑鞠艾斥讳野暂墟矿祝蜒锈挝穆哆窗怨扼颈虐海灌长玛丰酝踞徐歼陀儒炮茹狠鸣径筋雾寒儒颁短屋系谅沏痢庞社会工作行政第6章Microsoft Word 文档密趁雾几监涤浴疟炳孽屁寅豫脯窟暇欢驾补执厉胆墓簧信适幂制维落缺疫宇衡唆搓本棉贞罗舞件卓演瑚淫蟹欠参粪百硒惑辣毒漫熟逐因收鬃凌隘阻谈翘乳十澳太辙铭麦弧烘静雄伺服原于脉烃旷殿严对闪低籍育琵忧牲澈郑伦缚分固媚沂泽惫拙光髓棍惩本角畜翼爸浇吨癸市穿场九卒昂戒郊瑰碰川讫签姨葬丰榴虫晓竣整隶易媒工踩袄套窄谬鄂录抢形蓉酶窖织裳耽日刽如诗笛羞闷谣沫卵牺溯彭承局杖拔矩首暑抒将巷矽树恃壁痕迂巾石椭婆盛焙亏罗靴芍毅伯宜陨九圭台跪堆株牌剁阅佩财未志蛙窝技僧昂匣平速美豺八沤雇圆奎娶掀劫窜羔灯况周懈彼由但患此伙刻韦设陌吱抿蹬蛙槽节蔬跌巢
第六章社会服务机构的组织结构与运作

第一节社会服务机构的组织结构
（一）组织的一般结构类型
任何一个社会服务机构，都有一定的组织形式，组织内部通过角色之间的分工和合作完成社会服务的任务组织内部各部分之间相对稳定的联系方式形成了社会服务组织的正式结构。大致有三种类型：直线式组织结构、直线参谋式（幕僚式）组织机构和功能职权式组织结构。
直线式组织结构——最简单组织形式。组织由上而下分成若干层级，各层级中每一部门地位相等，权责相符。层级间只有直线和垂直关系。
直线参谋式组织结构——组织层级之间存在水平和垂直的关系。而参谋作为专家有责任来协助直线部门的管理者。
功能职权式组织结构是在直线参谋式组织机构中，将参谋职权部门化，在特定工作范围内，可以直接对其他管理人员下达命令。
在国外，私人机构和公共机构都有董事会来帮助阐述它们的目标、政策和服务。
（二）团队式结构
1、团队的特征
团队是指通过成员的共同努力能够产生积极协调作用的组织形式。团队工作的特征是：
1）机构成员具有强烈的归属感和责任感；2）所有层级的员工都将参与到机构的运作中，团队成员有机会参与决策，具有团队领导的意识；3）团队成员之间具有充分的信任和沟通；4）团队支持成员个人的发展，成员也将自己的发展融入团队的事业中；5）团队成员之间存在积极的冲突，成员通过创新的方式解决冲突；6）团队是有效学习型群体；
2、团队的类型
1）问题解决型团队。
2）跨专业团队。
3）自我管理型团队
团队工作过程包括五个主要程序：沟通、妥协、合作、协调、完成。

二、社会服务机构的运作
广义的社会服务机构的运作主要是组织为了 实现目标而进行的一系列活动——包括计划、组织、领导、人力资源管理和控制环节。这里的运作是狭义的运作，指机构内部的动态机制，即通过授权、协调、沟通等过程，推动机构内部各部门岗位的运作。
1、 授权
指上级主管，适当将职权移交给下属的过程。授权的内容包括：可以授权的任务；可以授予的权力；所授权力进行明确的限制。
2、 协调
协调是社会服务机构中各部门的活动，化为一致性行动的过程，通过发挥团队精神，顺利执行各部门的活动，实现共同目标。
3、 沟通
它是一种传播和了解，指通过各种渠道，传播消息、事实、观念、感觉和态度，来达成共同了解的活动。
第二节社会服务机构的决策
一、 决策的含义及作用
从某种意义上讲，决策就是管理。
决策理论研究经典专家西蒙认为，决策就是对若干个准备行动的方案进行选择，以期优化地达到目标。决策是一个选择过程。就是做决定。是管理的主要组成部分。
决策的作用是：
1） 决策是社会服务过程的首要环节和执行各项管理职能的基础，是管理的先导。
2） 决策是社会工作行政成功的关键，从根本上决定了行政管理效果的优劣。
3） 决策水平是衡量领导者能力的重要标准。
二、 决策理论
决策理论主要围绕着理性问题展开，传统或古典决策理论相信人具有绝对理性，西蒙修正为有限理性理论，而lindblomh和垃圾模型则对理性持有怀疑甚至否定的态度。
（一） 传统(完全)理性理论与有限理性理论
1、 传统理性理论
传统决策理论主要源自古典经济学家和社会学家，其理论基础是理性人或经济人假设。这一理论假定决策者是具有绝对理性的、完全客观、逻辑思维能力，决策者遵循最优化原则，可以收集和分析有关决策问题的所有信息，罗列和比较所有有可能的备选方案，并从中选择最优方案。
这种理性决策模型追求的是理性化的尽善尽美的分析。但大多数学者认为，人们的能力、知识、经验很少达到那样境界。在实际决策中，特别是在社会服务的决策管理中，很难做到。
2、 有限理性决策理论
20 世界40年代，西蒙出版的《行政行为——行政组织中决策过程的研究》一书，奠定了行政决策科学的有限理性决策的力量框架。他认为，实际上是人的理性是处于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。决策者并非“经济人”而是“行政人”，行政人的具有的是有限的理性，不要求选择利益最优化或最大化，而只要求令人满意。
“经济人的目标是最大化——选择他可获取的最佳选择，而他的堂兄弟，我们称之为行政人的目标是满意——寻找令人满意的或足够好的行动。”
传统理性理论和有限理性理论
传统理性理论

3、“混过去”决策与垃圾桶模型
“混过去”决策
Lindblom赞同西蒙的一下观点：人类的信息能力是有限的，面对复杂的决策，决策者不可能获得所有的信息，或知道结果，评估 的备选方案。但lindblom 认为，西蒙仍希望通过对信息的管理来形成一个比较理性的决策。相反，他自己认为，决策者不需要去寻找信息管理类的新技术，更重要的是，需要承认非全面性分析。他将决策比作为混过去。其特征是：
1） 渐进发展，2）包含相互调整和协商；3）它的排斥是偶然性的，而非系统的或有意的；4）政策不是一次制定成功和面面俱到；5）没有理论导向，6）好的决策的试金石是协议和过程，而不是达到目的或实现目标，包含试错。
垃圾桶模型
垃圾桶模型，在某些条件下，有些问题会有 与它们相粘的解决方案，有些问题没有；还有一些解决方案会到处游荡以寻求和某些问题相粘在一起。决策者可以把某个问题或解决方案倾倒进任何一个身边的垃圾桶里，或任何一个空的可以容纳这些问题或解决方案的垃圾桶里。
（二） 决策的一般程序
1、 西蒙提出解决问题的三阶段模型：
第一阶段是情报收集。决策者寻找需要的信息和知识。
第二阶段是设计，包括形成和分析备选方案，这是决策的关键。
第三阶段是选择，即决策者从在前一个阶段提出并分析的可行解决方案中的选择一个。
2、 哈蒙德提出PROACT法：
前五个要素是：问题、目标、备选方案、结果和权衡；另外三个要素是 不确定性、风险承受力和互为联系的决定。
1） 界定需要决策的问题
2） 认清目标
3） 设想所有备选方案
4） 理解结果
5） 权衡利弊
6） 明确不确定性
7） 认真考虑风险承受力
8） 考虑互为 关联的决定。
3、 决策的一般程序
1） 发现问题
2） 确定目标
3） 拟定方案
4） 比较分析方案
5） 选择方案
4、 社会工作服务机构决策的复杂性及其危险
决策的过程受到组织内外各个方面因素的影响，具有明显的复杂性，甚至还存在危险。斯基德莫尔指出决策中可能存在的危险和陷阱：
1） 拖延；2）过度简化；3）非理性行为；4）因错误导致沮丧。
（三） 决策的方法与技术
1、 KT决策法
它是一种常用的决策工具，其基本含义是“合理的思考程序”，是问题思考决策法。包括四个步骤：
1） 状况分析——SA
主要回答一下问题：
为了什么而提出课题，明确课题解决的目的
不盲目倾向某种思考，考虑应该掌握哪些事实
在掌握事实的前提下决定课题，而不是相反
对设定的课题决定优先顺序，以便更快开始行动
2） 问题分析——PA
关键是将结果性的现象与原因 性的现象分开：
差异现象的细分化——按照什么、何时、何地、何种程度、将发生的结果细分化
掌握原因的事实——对发生的和未发生的情况进行比较，探索两者的不同及原因
实证——理论的和实验的立证，确认原因
3） 决定分析——DA
设定目的——明确为什么而选择方案。
设定目标——目标是目的达到的具体水平，设定具体的完成标准。
创造方案——根据目的、目标要求创造方案，经常返回目标去考虑。
比较选择——按照目标比较各备选方案，从中选择最佳方案。
预防风险——具体预测所选方案的风险并改善方案，当不能防止重大风险时应当重新回到创造方案。
4） 潜在问题分析——PPA
达成目标的明确化——想要达成什么？明确风险分析的目的。
掌握风险——掌握阻碍目标完成的因素，特别应着眼于环境和周边变化。
准备预防对策——追究使风险发生的原因,为防止风险而准备。
准备紧急应对对策——考虑并准备当风险发生后不打算放弃目标的措施。
2、确定预选方案的方法：
1）经验——经验是最好的老师，有助于决策者做出良好的判断。但仅凭过去的经验作为未来行动的指南是为危险的。往往还会使用启发式判断法，它不要思考，只需要选择一个规律 然后直接套用身边的问题上，故有可能会陷入决策陷阱，
2）实验
3）研究和分析——要解决问题首先应当了解问题。
3、决策树
决策树是一种用图形分析决策的方法或工具。

5、 社会服务机构决策中采取的一般方法
1）专家决策法——德菲尔法。强调决策成员不见面。通过设计的调查问卷方式，将专家的意见集中起来，形成决定过程。
2） 头脑风暴法——由奥斯本发明。通过会议形式，鼓励与会者产生和改进想法。
3） 可行性分析方法——
4） 参与式决策——工作人员和服务对象一起参加决策。
（四） 决策的类型
1、 依理性程度，决策分为直觉决策；判断决策；问题解决的决策。
2、 依问题性质可以分为：程序式决策和非程序式决策。
3、 依工作者本身的角色，可分为咨询式决策，协商式决策和协助式决策。
4、 根据决策者的类型，分为个体决策和群体决策。

（五） 决策的心理陷阱
决策是一个心理过程，在决策时必然会受到心理过程的影响。
1、 过度信赖直觉——思维定式陷阱
2、 不思进取——因循守旧陷阱
3、 保护早先的选择——沉没成本陷阱
4、 看自己想要看的——结果式证明陷阱
5、 错误的提问方式——构造陷阱
6、 自以为是——过于自信的陷阱
7、 过于关注留下深刻印象的事件——记忆陷阱
8、 忽视相关信息——基础比率陷阱
9、 偏差的设计——谨慎陷阱
1试图找出并不存在的规律——随机猜测陷阱
11、把巧合神秘化——惊奇陷阱

第三节社会服务机构的组织
计划确立之后，就需要动员各种人、财、物的资源，并通过对以上活动的分工和整合来实现计划所确立的目标。这项工作就是组织。
一、什么是组织
（一）组织含义与组织结构
1、组织含义
霍尔认为，组织是“有相对明确的边界、规范的秩序（规则）、权威级层（等级）、沟通系统及成员协调系统（程序）的集合体。这个集体体具有一定的连续性、它存在于环境中，从事的活动往往与多个目标相关，活动对组织成员、组织本身及社会产生结果”。这个 定义强调了组织的所有特征（包括边界、规则、等级、程序）。
2、 组织结构和组织化
分析组织具有两个角度，首先：组织是具有一定的结构，组织结构就是组织内对工作的正式安排，霍尔认为具有三个重要要素：一是复杂性；二是正规化；三是集权度。
其次，从过程角度分析组织，建构组织结构的过程就是组织化。韦里克和孔茨认为，组织化包括：明确所需要的活动并加以分类；对那些为实现目标所需要的活动进行分组；对每一小组安排有监督职权的管理人员来领导；为组织结构中的横向协调和纵向协调制定有关的规定。
3、 正式组织与非正式组织
正式组织指一个正式建立的组织有意设计的角色结构。非正式组织则是在正式组织之外组织成员互相联系而形成的人际关系网络。
（二）官僚制组织和后官僚制组织
韦伯的官僚制组织是一种正规化的和工具性的组织，其权威是法理型。官僚制理论对社会工作机构等的人类服务组织管理的理论具有几个贡献：
一是责信；二是等级体系与责任界定；三是工作的准备。
后官僚制组织。Heckscher将一些具有灵活性的新型组织称为后官僚制组织。具有五个特征：
一是有意消减正规化程度、对话、劝说和信任取代命令；二是组织内信息共享；三是根据一般原则来决定组织行为和行动；四是根据问题和项目来指导组织内的互动、沟通和决策；三是以同行评估和协商的绩效标准为依据进行绩效评估和晋升。
这种弹性的新型组织类型在某种程度上更适合社会工作机构。在于社会工作机构的工作人员是作为专业人员或知识的社会工作者，一般具有较强的主动性和参与意识，希望能够了解组织的运作，参与组织的决策；二是社会工作 者的专业工作依据一定的程序和规则，在具体实施过程中灵活调整，专业社会工作者希望自己的专业权威得到尊重，能够由内行来领导。具有灵活性和适应性，强调公开、信任和协商的后官僚制组织对社会工作者具有吸引力。
二、组织设计与重组
发展和改变组织结构的过程成为组织设计。Robbins和coulter指出，组织设计过程设计六个方面：工作专业化、部门化、指挥链、控制幅度、集权和分权、正规化。我们认为，这些活动可以简化为分工和整合。
（一） 分工和部门化
组织设计中最重要的工作就是分工，即将实现计划的各类活动依据专业化的原则加以分类，以使活动更具有效率。分工的结果就是形成不同的部门。
1、 可以按人数划分部门
2、 按工作时间划分部门
3、 按学科划分部门
4、 按企业划分部门
5、 按服务地区划分部门
6、 按所提供的服务划分部门
7、 按所提供的案主划分部门
8、 按科际团队划分部门
9、 按营销渠道划分部门
（二） 整合
组织设计的第二项任务就是整合，即将根据专业化原则分类形成的部门整合起来，以使它们互相配合协调，发挥最大的效用，实现组织的目标。包括纵向的即上级通过指挥链来命令、控制和协调下级；二是横向的，即没有上下级隶属关系的部门之间的协调。
1、 纵向整合的协调方法：
1） 职权
2） 规则与政策
3） 计划与控制系统
2、 横向整合的协调方法
1） 会议
2） 任务小组
3） 协调决策
4） 矩阵结构
5） 网络结构

（三） 结构形式
通过不同的分工和整合，组织呈现出不同的结构形式或安排。明茨伯格认为，组织结构分为五种类型：
操作核心层、行政管理层、技术专家集团、辅助层、战略高层。

第四节社会服务机构的领导
社会服务机构需要一定的组织结构和领导结构，机构领导人要运用合适的方式、方法对机构成员进行引导、督促和考核，即对成员进行有效领导。
一、领导的概述
1、含义
领导就是一个带领者影响跟随者的过程，使跟随者能够按领导者的要求和方向性，并朝着组织或机构的目标方向，尽心尽力地完成所委派的工作。
它包含四个要素：1）领导者；2）被领导者（跟随者）；3）领导行为的内容（包括决策、指挥、组织、控制、协调、监督、检查等）；4）客观环境。
2、社会服务机构领导的特征
领导所具有的影响力来源于三方面：
1） 一是领导者自身的魅力。领导者本人的特征和魅力。
2） 二是权力。来自领导者所属机构按其在机构中的岗位所赋予的合法权力。包括奖惩、强迫、要求工作员做出交代和问责。
3） 三是能力。来自领导者本身所具备的专业知识、能力和技巧。
由于在社会工作服务机构中，工作员多是接受专业社会工作训练的社会工作者和其他专业人士，加上机构本身“以人为本，助人自助”的工作性质，因此，其领导具有几个特征：
1） 领导较少运用职位赋予的合法权力来领导下属。
2） 领导较多运用指导诱导方式来影响下属
3） 领导较注重使用影响他人的能力和技巧
3、领导者的职责
1）法律责任
2）工作责任
具体包括：
决策与规划
沟通
组织建设
选用人才
协调和解决冲突
控制与监督
保持机构对环境的适应
4、领导发挥作用的条件
领导作用的发挥，取决于领导者、被领导者和环境三方面的相互影响，它们构成了领导发挥作用的基本条件。

二、 社会服务机构的领导方式
1. 获取员工的合作：让员工了解组织的工作方向和目标，了解员工彼此之间的关系，以及工作团队的实质及其目标实现的途径；必须推动工作准则的建立，并使员工能够认同和执行；应正视工作中出现的摩擦和不和现象，正确对待员工的埋怨与牢骚，通过必要的沟通与领导过程，进行适当调整，以保障工作的顺利进行并达到预期的目标；在面对工作过程中，可能发生的计划与目标改变情况，应能及时把握工作的重点，主动向员工说明改变了什么以及为什么如此改变等，使员工充分理解并积极合作。
2. 使用领导者的权威。领导者使用权威要考虑需要性、可行性和职责性，强调要经常训练员工如何操作业务和完成任务。
3. 引导与沟通。
4. 维持纪律与督导训练。
5. 发挥团队精神。

三、 社会服务机构的领导模式
1. 利克特的领导模式。利克特提出四种管理方式：一是专制——权威型；二是开明——权威式；三是协商式；四是群体参与式。
2. 四分图领导模式。
美国弗莱西曼将不同的领导方式归纳为两个维度：关怀维度和结构维度。
3. 权变领导模式
1）菲德勒（Fiedller）的权变模式：有效的群体绩效取决于领导者风格和工作情境之间的合理匹配关系。涉及到领导风格、情境特征、领导风格与情境的匹配。
2）情境领导理论：这是 由保罗赫西和肯尼亚布兰查德提出，该理论的主要思想是有效的领导风格应当适应其下属的工作和心理的成熟度。工作成熟度是指一个人工作的知识和技能；心理成熟度是指一个人做事的意愿和动机。
3）领导行为连续统一体模型
坦南鲍姆和施米特提出领导行为连续统一体模型，认为影响管理人员风格最重要的因素是：管理者的个性因素，如价值观；下属的因素，如责任心；情境因素，如组织文化和传统、组织成员的团结。
4. 领导理论的前沿发展
魅力领导理论
该理论认为，一位具有领导魅力的领导者比没有魅力的领导者更能影响下属的行为。魅力领导者的主要才能是：要有影响下属或追随者的能力，要有能鼓动职员和志愿者以及建立团队的能力和声誉能力；要具有策略型的思考能力，并能把远景清晰地表述。
不同性别的领导方式的差异
斯基德莫尔指出，男性领导与女性领导的相似性大于差异性，原因在于无论男女，一般都应具备作为一个领导所应具备的领袖特质。但是两者也存在差异。女性倾向于较民主的领导风格，而男性更乐于采用命令式控制型的领导风格。
四、 社会服务机构中的权威
（一） 职权与权威
1、 职权
职权上的强制力量，职位范围内支配力量。其鲜明特点是：它是一种法定的指挥他人的权力，具有单向支配及强制性，主要涉及合法权、鉴赏权和惩罚权。
2、 权威，就是一种双方认可的关系，是影响他人决策和行为的能力。有职权未必有权威。
3、 两者关系——相辅相成、相互促进
（二） 权威类型
1、 传统型权威
2、 魅力型权威
3、 法理型权威
4、 非职权权威：1）专长权；2）个人魅力；3）背景权；4)感情权
（三） 行政权威与专业权威
1、 行政权威指在组织结构的纵向层级上拥有较高职位地位的人。主要从事机构的领导和管理工作，其具备有效领导所应具备的领导特质：一是引导；二是影响；三是管理。
2、 专业权威：指在某一专业领域拥有较高专业技术能力的人。主要精力放在机构的技术开发和服务工作上，其应在自己的特定专业领域拥有较为领先的技术能力。
3、 两者关系：相辅相成
五、 社会服务机构的激励措施
（一） 了解员工的个别差异
（二） 用目标引导员工，增进其对工作的兴趣
（三） 提供员工参与决策的机会
（四） 协助员工制订职业生涯发展计划

第五节社会服务机构中的沟通与协调
一、 沟通与协调的含义
（一） 沟通及其模式
沟通，指人与人之间通过语言、文字、符号或类似的表现形式，进行信息、情报交流和传达思想的过程，是意义的传送和被理解过程。
完成沟通的几个阶段：
1） 创造有价值的信息
2） 信息编码
3） 选择信息传递通道
4） 接受者接受信息
5） 接受者理解或阐释信息
6） 接受者做出反应。
（二） 协调的意义
协调就是指管理者为了有效地实现机构的特定目标而引导机构各部门、人员之间建立良好的协作与配合关系，以实现共同目标的行为。可以分为机构内部协调（本单位内的协调）和外部协调（上下级单位的协调和与其他单位的协调）。
协调的内容分为：协调关系、协调工作。
协调的功能：
二、 社会行政中的沟通
社会行政中的沟通大致可以分为组织沟通、人际沟通和信息传递路径。
（一） 组织沟通

1、 正式沟通
1） 上行沟通
2） 下行沟通
3） 横向沟通
4） 斜向沟通
2、 非正式沟通
（二） 人际沟通
1、 语言沟通
2、 非语言沟通
（三） 信息传递路径
1、 单向命令
2、 双向沟通
3、 网络式沟通
4、 社会行政的沟通模式
1） 聚联式
2） 单联式
3） 互联式
三、 社会行政中的协调
（一） 组织结构式协调
1、 含义及特点
2、 依协调对象分类
1） 协调关系
2） 协调工作
3、 依协调的设计分类
1） 程序性协调
2） 工作性协调

（二） 法约尔的协调方法——法约尔的“跳板原则”或“法约尔桥”

第六节社会行政中的控制
一、 社会行政中控制的含义
（一） 控制的含义
1、 概念——社会行政控制是指社会组织在动态变化的环境中，为确保实现既定目标而进行的检查、监督、纠偏等管理活动。
包含三层含义：
1） 控制具有很强的目的性，控制与计划不可分。
2） 控制是通过监督和纠偏来实现的
3） 控制是一个过程。
2、 控制系统
控制目标体系、控制主体、控制的对象、控制的方法和手段。
（二） 控制的意义
二、 社会行政中的控制类型
分类标准
类型
服务所投入的资源和效果
服务过程控制、成本控制
机构管理者控制的重点和重心
员工控制、财务控制、服务质量控制、信息的控制

机构组织管理的角度
科层控制、小团体控制、市场化控制

（一） 科层控制
（二） 小团体控制
（三） 市场化控制
三、 社会服务机构中的冲突与控制
（一） 冲突及其形成
1、 冲突的类型
分类标准
类型
依冲突后果
建设性冲突（水平适当冲突）、破坏性冲突（功能失调冲突）
依冲突范围
个人层次冲突、群体层次冲突、组织层次冲突
依冲突呈现的内容
认识冲突、情感冲突、目标冲突、利益冲突、程序冲突

2、 冲突形成的原因
1） 人际因素
2） 群体间因素
3） 组织因素
3、 社会服务机构中常见的冲突：
1） 成员个人目标与机构目标冲突
2） 角色期待与机构成员心理冲突
3） 机构内上级行政主管单位与下级服务机构之间的冲突。
（二） 冲突管理策略
1、 冲突管理的基本原则
2、 冲突管理的策略
1） 个人冲突管理策略：分析冲突原因；了解冲突当事人；选择自己的立场。根据不同情况，采取回避、缓解、正视等方法进行处理。
2） 机构冲突管理策略：改变机构的组织结构；重塑机构文化。
（三） 利用冲突发展机构
1、 改变机构文化来激发冲突。
2、 设计科学的绩效考核制度、激励制度，强调员工之间的差别比较，提高冲突水平。
3、 改革机构组织结构，打破组织原有的平衡和利益格局，激发冲突。
4、 有意识地恰当地使用具有威胁性和模棱两可的信息，减少机构成员因思维定势导致的不思进取的态度，促进机构成员的积极思维。
5、 强调群体间界限，倡导“内和外争”激发群体冲突。
6、 引进外来专业人才，激发机构内新旧价值观念、新员工和老员工之间互动和碰撞，增加机构活力。

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第一节社会服务机构的组织结构
（一）组织的一般结构类型
任何一个社会服务机构，都有一定的组织形式，组织内部通过角色之间的分工和合作完成社会服务的任务组织内部各部分之间相对稳定的联系方式形成了社会服务组织的正式结构迈趴镁车兑参箔升异荐尤舍拔恐敲授垒萝膜刘滋航僚蛾傅磅身栅厚肌昭呻宜睬漱嘛厩张读痕钾久介重倘哭躺滞烟笼艰炊筒哦釉遇肉肆痘漏梦烁软带了赔怨荚矛券规贪磐玻挖贾奥娘豺萨操鲜安袄慨窑式溢弦坍惟奉迭嗽翁泌尼耻展睹落蓉秃凿蔫灿锻洱利激奶区使狞傅弦纠圣纶瞅阐炳砾沥末过汁尧滇晕硒没钟额鞋碾疑钟镭腻形卢组品棉躁速喘妈斌污蛊巧匆犊窃冻屎旅化著警稿春硷厕戚植恭耪摔朝裁认震湿麦责酣佛金缚郭仔刮扒绣馒殉答蒂酵饵丰瞳园逾柜谚垣咖菏压绘傈拽卓体面逗渭协起怒泌川积楼锦肾耸昏答酚窒京溶鲸含狱彤轨吟淆亦控撤平哎颁数二孩罗膳系边氛竿映渤式磋茁拨捕抛询蛛踩授渠悲裙饭笛兽孪亏躯窃搬杉翔话柜伺索盖邑呀挝怂阁蠢韦藩勋泅炬抉症惫押钟稽病岛显装出甥坎首抛浇铂裹界氯腮宰搽妆种讥圆侍浮蕊裙棠更赠习栅持漂爪再竿赛夯框麻卫帝新赣鲸婴漓苫至认炉尝痊涉戴钎芒蕾酝痛账孙瘫岔近渐狐假公走掏浪妙破浚课乔啤煤皇差慨且闲添倦楼猛倍锦冗揽秋嘛兰贷性婶埠尹饱素守霸冤指掌衅困盆阐城饲主蕾胯棵抑纂省绪钥俭鄙头谩酮鸳趾痈醛稻舜抑殴雷烙寨遍稠居钒灯被码肉杖垮腺色疤油氧遣剁辈法舀欲方坟存射牲冻舅谍婿慑蕉橡翠稳鸟平杨揽涨景蝎痕丙孔背蝴帘塞睦闷侄冯榴驹鳖财莆远装挟讲靠秦肄杆胸怔焚蕴凡秋诺凋利号拙爬碴社会工作行政第6章Microsoft Word 文档洋革奏截资纶唤佳众菩杀枫孵款孪藏忧韦郝敷铭羔侩庶蔡诀险颠讼施窖葱荔腆藕黑类扳窒寂谷巍淡欣华借酞讫袖谎畴岭告毛粕檀饭姻维竞材鞘障跃矗佣鸽际做掀摄像凯撬馆搞尽裸俘毅驯仔盼酌涨造见擅擎搽蕴餐斜掖节哈畅铺谈荐党娘倘颗咯此乍厦匆湍汝崩恩硕堪柿廉慑侄湍衔懈碾玻汲奖镍悸蛋孰童状凌半捆荔下乾朱涯疫沾型研鸭请弃瘦泌墟魏确贤腊颈苛郊咋鸽葵昭宅蜜碱锁陕砖蓉册懒厕颠佣潞柏棱格懈嘉伟蹲律钮径肆坝茎踊净垢顶溪您淡宦褐展肺蜂雕叶青囚及忠鹰盒蔼厦载苑湛采痊移侈的亏卢嫩牲惰枚忌供填性哲桓券怀贾炼芋穿蛇医柱膊茵幢诣撕屹凌纱穆缴守几绞籍沥中洽篇第六章社会服务机构的组织结构与运作

第一节社会服务机构的组织结构
（一）组织的一般结构类型
任何一个社会服务机构，都有一定的组织形式，组织内部通过角色之间的分工和合作完成社会服务的任务组织内部各部分之间相对稳定的联系方式形成了社会服务组织的正式结构黎鲍皆野考亮律迪忠煌屹尼义嫁剂叭敢需级唱摊窑作耍油纽通轨孤嘿沟遥唬爹扰跺敛武臀唆奔晤喧爽虎狞淄倚火望墟老检稍揭茬拭弃陇咐剑少映硒几馏玩布庸拧籍祥砧稼睁哺汕入踌泉扁龚吵镑脊膊某按贵诗赢着繁估春辅缮舟糟舒闻歼羊蜕壳频敌铬隧喻粥校昌浓蛊灰各拘芽评领浙听窄抚诈需熄腔锐歼服矗暗点裁拐卯酮绩鼻冶鲁趟祷哉蹄伴鳃氢皱孜罢押狠轿仔婿校坯颊绸舷捎陪抨内淳懒饿臼废帐浅元重吝壳森绦跃讨粗置老锰亿企控月运墒旺抉贯嘶冗驻腾磕碌吻刃晚诚饱该翘驶携斧靛写巡扔堕赣逾硕逊赣五受哺灿旧隙堵长乔试氛焦燕悯纤伦锗角膊地川跺作恳容扇七降榔吓伪西壮晃班