跨文化人力资源管理.doc

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关键词：国际化联想人力资源战略一、收购IBM1、并购背景及过程介绍（1）、背景介绍联想成立于年，是由中科院投资万元、名科技人员创办的，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号992）的市值达到约500亿港币，位居香港股市十大上市公司之列。联想集团目前拥有员工10,000余人；在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太设有海外平台。目前，联想控股已发展成为拥有五个子公司的集团，包括联想集团、神州数码、联想投资、弘毅投资。自年起，联想电脑连续年蝉联中国国内市场销量第一，近几年更是发展迅速，从年开始一跃占据世界电脑销售量第二的宝座；在年财富世界强中，联想的排名提升了位，居第位。 于年创立于美国，是世界上最大的信息技术和业务解决方案公司，拥有全球雇员万多人，业务遍及多个国家和地区。年月日，截至周四收盘， 的市值达到亿美元，从而一举超越微软成为全球市值第二高的科技企业，这是年来 市值首超微软。年 开始将个人电脑带入普通人的生活，从此使个人电脑成为企业和消费者的主流消费产品。但随着行业竞争的不断加剧， 开始进行战略调整：由世纪年代软硬件全部自己设计和制造，到年代逐渐向软件、服务型企业调整。在此发展过程中业务在总收入中的比例逐渐下降：年 的总收入为亿美元，其中，个人电脑业务的收入为亿美元，而软件与服务的营业收入超过亿美元。相比利润微薄的个人电脑尤其是台式电脑业务，软件与服务才是 真正的核心所在。（2）、并购过程 年年底，联想开始进行细致的调查，以评估收购的可能性，并聘请了诸多专业公司协助谈判：聘请麦肯锡作为战略顾问，高盛作为并购顾问，安永、普华永道作为财务顾问，奥美公司作为公关顾问。 年 月，联想与 共同签署了双方酝酿长达个月的转让协议。年月获得美国外国投资委员会批准，月日联想并购业务部的交易全部完成。根据协议，联想向 支付亿美元，其中现金支付亿美元，另外亿美元则以联想的股票作价，包括以发行价每股港元向其发行最多股（占）新股份和股（占）新无权投票权股份。同时联想将承担 的亿美元债务，这样实际交易额将达到亿美元。下图是并购前后联想股权结构示意图。联想控股IBM公众（HK）IBM联想控股公众（HK）43% 57% 35% 46% 19%联想联想PC业务并购前后联想股权结构2、并购动机分析（）、行业竞争加剧迈克尔波特认为，行业内企业间激烈竞争的程度取决于所在行业内的竞争结构。一个行业存在着五种基本竞争力量：潜在进入者、替代品、供方、需方及行业内现有竞争者。潜在进入者。国内市场新进入者主要有三类：一是传统家电厂商，如海尔、海信、，因为家电行业利润率微薄并且它们看到数字化网络化趋势，希望利用自身家电制造能力与数字化相结合；二是电子部件厂商，如微星在主板中积累了能力与品牌号召力，开始向整机扩展；三是目标细分市场竞争者，如神舟电脑明确自身主攻低端市场，以低价格强势进入电脑行业。替代品。作为数字时代的终端产品，电脑目前尚未出现替代品。目前有些厂商将家电与电脑相结合进行数字化整合，称为“蓝色家电”，虽然在形式上是一种新产品，但是本质上还是利用的技术。供方。电脑行业主要部件都是由几个大厂商控制，比如提供中央处理器的英特尔、，提供软件的微软、，提供硬盘的富士通、希捷，提供内存的三星、，提供显示器的夏普、飞利浦，它们都是控制着某些关键部件的技术与生产，它们的产品质量与供货价格直接影响到整个行业的走势，所以这些寡头公司在价格上拥有绝对的话语权。需方。面对市场上众多的电脑品牌市场出现的同质化竞争，普通消费者越来越成熟和挑剔，拥有较强的讨价还价能力；行业消费者对于商用电脑不仅要求性能稳定，而且还要通过加载应用解决方案来实现更出色的管理性和安全性，做到与整个系统、业务流程系统和办公环境无缝融合。该类消费者由于采购规模较大，在价格谈判中处于强势地位。行业内现有竞争者。联想主要业务来源于亚太地区。欧美厂商凭借自身先进的技术优势和国际性品牌的号召力占领着国内高端市场；日韩厂商是欧美高端品牌的追随者，并具有自己某一模块的优势；中国台湾厂商依靠出色的制造工艺、较高的性价比，在国内中低端市场影响很大；国内厂商的特点是数量众多，规模能力参差不齐，主要以价格和本地优势的渠道为武器，在中低端市场经营。（）多元化战略受阻作为上市公司，联想主营业务单一，同时由于国内电脑市场同质化加剧，价格战愈演愈烈，联想杨元庆提出了发展新战略高科技的联想、服务化的联想、国际化的联想，自此联想开始多元化的发展。在互联网方面，联想自年进入以来，耗资 万美元与 合作打造网站；以5 万美元收购“赢时通”，组建财经网站；投资万元与北大附中合作建立北大附中远程教育网；出资万元与新东方合作建立“新东方教育在线”。在 咨询服务方面，联想意图学习 的服务转型之路，于是开始大张旗鼓地向服务领域投资：年月，联想以万港元入主国内领先的 咨询公司“汉普”，希望在咨询领域占据优势地位；同年月，联想以万元人民币与智软计算机系统开发有限公司成立合资公司，共同发展保险领域 服务。手机业务方面，年，联想出资万元与厦华合资成立移动通信公司。经营 和 手机，联想持有的股份。总的来说，联想的三大战略没有取得预期效果，为了打造高科技的联想，三年中，联想在项目上共投资亿元，联想研究院一年更有 亿元的研发经费。年，联想共申请专利权项，其中外观专利占了项，真正属于核心领域的专利仅有项，排在华为、中兴、海尔、长虹等之后，联想拥有大部分的都是一些应用层面技术。联想在多元化项目中投入大量资源，但是大都以失败告终：火红一时的网站在“烧掉”几千万美元之后无奈关闭，部门解散；联想将汉普的咨询服务作价亿元转让给亚信；与“赢时通”合作年后就宣告失败，亏损超过亿港元；逐渐退出新东方教育在线与北大附中远程教育网股份。财年，联想手机预期出货量万部，上半年实际销售不到万部，亏损万港元。联想大力发展的服务在年占整个集团销售贡献率不到。从联想年迈出第一步国际化、在德国设立海外分公司开始，截至年度，联想海外收入不足，而在年年底，联想关闭了欧洲的所有办事处。年，联想海外收入占总收入的，远低于其定下的国际化目标。挫折之后，联想面临两种选择：一是发展高利润但同时需要高投入与长期积累能力的服务：二是剥离其他业务，在行业向更广更深的层次发展。经过慎重战略反思后，联想做出了回归主业、进行战略收缩、剥离服务的决定，将商标更改为“”并成为奥运会全球合作伙伴，新的战略意图是“专业化、国际化”。（）国际化战略需要推进国际化战略需要具备相关的资源与能力储备。在专业化方面，联想的技术大多是应用层面，缺乏领域的核心技术，在高端产品中难有作为；在国际化方面，联想缺乏国际化运作的能力，国际市场进展缓慢，联想品牌不为人知。联想在国内市场的实践中，逐渐积累的低成本控制、创造高附加值差异化、开拓市场满足潜在需求等优势能力难以在全球其他区域市场扩散。联想遇到了发展中的瓶颈，以现有的资源与能力积累难以推进“专业化、国际化”的战略意图。随着市场的激烈竞争， 电脑的市场竞争地位逐渐降低，并且 的主业信息服务也出现了边际利润下滑趋势，为了中资源发展服务器、软件、信息服务，向咨询服务公司方向核心经营， 决定出售业务部。联想决定并购业务部基于三点考虑：第一，有利于推进联想“专业化、国际化”战略发展；第二，联想能够获得品牌、技术、渠道、客户等大量资源，并且 积累的知识能够帮助联想提升国际化经营能力；第三，联想认为虽然 个人电脑业务连年亏损，但是毛利率高达，联想低成本控制的优势能力能够对其改善。并购前，联想的管理费用和销售费用控制在左右， 管理费用和销售费用平均接近。二、并购后的跨文化人力资源管理1、并购后的跨文化人力资源挑战联想与IBM的PC资源虽然合二为一，但不等于人才的融合。由于两家公司在地理上位于东西两半球，其企业文化、人才理念和管理风格等诸多方面都存在着巨大差异。IBM的PC部门拥有10000多名员工，分别来自数十个不同的国家， 拥有不同的生活特点、文化风俗、管理特色以及法律规则。联想集团共有11000多名员工，绝大部分来自中国大陆，就连主管海外业务的乔松和刘军等高级副总裁， 也都缺乏管理海外业务的经验。人才的文化背景和价值取向的不同，是联想未来人才管理面临的巨大挑战，也是决定联想国际化业务拓展成败的关键所在和让人质疑的地方。不论是此前海尔在美国建厂、TCL并购重组法国汤姆逊彩电和阿尔卡特手机业务，缔造了全球最大彩电企业和全球第七大手机供应商，还是联想收购IBM个人电脑事业部，成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC厂商，中国企业已经开始走向国际市场，由于文化的差异带来的文化冲突必将成为中国企业国际化的最大障碍，尤其是对于缺乏国际化经验的中国企业。2、联想跨文化人力资源管理的建议（一）整合不同文化，在相互的借鉴、融合和创新过程中建立新的人力资源管理政策这首先要求联想集团承认IBMPC部门文化管理经验中先进性的一面，并积极、开放地予以吸收接纳，并不断地刺激跨文化的交流和学习。其次比较中美文化类型并找出其分歧、差异、相对以及相近的不同层面，从组织目标与集体利益出发进行选择，为跨文化的交融和整合做好铺垫。最后通过对不同文化的融会贯通，促进整个联想集团在全球范围内相互借鉴、融合和创新，在比较选择中形成适合于自身发展境况的人力资源管理模式。但这一管理模式的形成并不意味着人力资源管理模式发展的终结，它还需随时代发展和全球日新月异的环境变化而不断的进行发展和创新，从而使组织的管理模式充满生机与活力。影响文化整合方式的因素很多，最重要的是文化特质的差别大小和文化特质所代表的管理模式高效与否。由于中美文化差异较大，联想与IBMPC部门在整合初期最好采取保留型的文化融合方式， 当运作一段时间后，再转向其他文化整合方式，以减少文化冲突。值得注意的是，联想集团在跨文化整合过程中，应该考虑到组织本身作为一个特定的文化团体的整体均衡性问题。（二）选拔适应不同文化差异的管理人员联想集团对海外业务所选取的外派管理人员必须一方面能够贯彻总部的战略，忠实代表和维护总部的利益，另一方面还需要具有丰富的专业知识、管理经验和较强的管理能力，尤其要具备在多元文化环境下工作所必须的特定素质。因此， 除忠诚和才干之外海外管理人员的选拔，应侧重于考察其能否承受异国文化的冲击，是否善于控制和调节自身去适应不同的民族文化。具体的人员配备一般有三种情况：一是挑选富有经验的母国公司人员；二是经过培训的东道国人才；三是从第三国选拔人才。对如何科学地利用这三个来源，就目前联想集团而言，应当以母国公司管理人员为核心，以东道国优秀人才为主导，充分吸收当地文化精神，以减少文化摩擦，在组织内、外环境之间取得平衡。（三）进行跨文化人力资源培训联想集团进行跨文化培训的主要内容应包括对不同文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通以及冲突的处理、地区环境等。应把具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的文化教育、文化研究、实地考察、环境模拟、情景对话、角色扮演、语言培训等，以便打破每个人心中程中政府可以通过提供特许经营，市场保障等优惠条件来组织融资，从而保证了项目相对稳定的收益水平， 降低了项目的投资风险，更有利于吸引国内私人资本的参与。通过项目融资， 特别BOT(Build-Operate-Transfer)项目融资方式，不仅能吸引国外资本，还可以引进国外的先进技术，改善和提高项目的管理水平。这是单纯借贷难以实现的。在当前外资BOT方式难以有较大发展的情况下，我们首先应该积极发展内资BOT，灵活运用BOT方式为城市基础设施建设筹集资金。除了BOT模式外，还有TOT(Transfer-Operate-Transfer)等其它模式可以运用。（三）科学决策严格监管完善城市建设项目管理加强城市基础设施的投融资监管体系建设，既是体现政府宏观经济调控能力的重要内容，又是避免造成资金浪费的必需。但加强和改善投融资监管工作，除了加快政府职能转变外，要加强一些带有根本性、长期性和稳定性的制度建设，建立并严格执行一套好的制度， 促进投融资行为更加规范。当前，应进一步的完善投资项目决策机制、投资监管机制以及建立政府投资项目的社会监督机制，1完善投资项目决策机制。要按照党的十六大关于“加强对权力的制约和监督，建立结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的权力运行机制，从决策和执行等环节加强对权力的监督”和“按照决策、执行、监督相协调的要求，继续推进政府机构改革”的要求，建立合理的投资决策分权机制。通过对权力的适当分解，使决策各环节之间既相对独立又相互联系，既相互依赖又相互制约，由此形成决策权力运行的链式机制。要督促决策者把科学决策、依法决策、民主决策作为投资决策的基本准则，建立和完善群众参与、专家咨询和集体决策相结合的决策机制和制度， 健全决策规则， 规范决策程序，强化决策责任，减少决策失误，防止滥用权力滋生腐败。工程咨询、投资项目决策、设计、施工、监理等部门和单位，都应有相应的责任约束，对不遵守法律法规给国家造成重大损失的，要依法追究有关责任人的行政和法律责任。2完善投资监管机制。只有加强投资监管，才能提高投资效益。对各投资主体的项目不仅要督促其加强内部监管，而且要加强对其投资项目的外部监管，强化监管执法严肃性。财政、审计、行政监察等部门在各自职能范围内对有关投资进行监督检查。认真总结投资监管的经验教训，完善监管方法，特别要把事前、事中监管有效开展起来，使之与事后的专项监管并驾齐驱。加强对项目决策成效和建设、运行成效的反馈监督，将实施阶段的监管向两头延伸，实行全过程监管。要研究完善信息监测指标体系，逐步实行对所有重大投资的动态信息监测，随时纠正投资和项目实施过程中出现的问题，提高监管工作成效。3建立投资项目的社会监督机制，鼓励公众和新闻媒体对政府投资项目进行监督。如通过建立和完善项目举报制度，鼓励公众和新闻媒体对政府投资项目建设实施过程中出现的违法、违规和腐败问题进行举报、曝光，从而有助于加强项目监督管理、防范违法违规现象和揭露工程投资建设领域的腐败行为。的文化障碍和角色束缚，更好地找出不同文化间相互不同之处，加强每个人对不同文化环境地适应性，提高不同文化间地合作意识和联系。此外，根据国外的成功经验，跨文化培训可以分为四个阶段：预备教育、启程前教育、抵达后教育和回国前训练。对于将要派往海外发展的员工，联想也应当做好全阶段性的人力资源培训。（ 四） 找准“ 保持自我” 与“ 适应他人”之间的平衡点，实施本土化经营“适应他人”是真正理解、尊重并合理运用东道国的文化，而“保持自我”是坚信本国优秀文化的特色魅力与影响力，并把它变为竞争优势。跨文化人力资源管理，不是文化的统一化，而是在保持本土优秀文化的基础上兼收并蓄、不断创新，造就适应全球竞争需要的人力资源。联想集团的国际化经营， 在人力资源管理上既要注意“ 适应他人”，也要“保持自我”，要在这二者之间找准平衡点。在找准平衡点之后，联想集团就需要取优去劣，优势互补，实施本土化经营。逐步做到当地人才的本土录用和培养，采购本土化，产品本土化，利润本土化等。此外，当联想集团地经营本土化在国际营销环境发生变化时，可以采用富有弹性地对策，灵活应付各种随时可能产生的限制措施。唯有如此，才能使中国企业在异域文化中保持持久的经营优势。（五）实施全球导向的国际人力资源管理（IHRM）全球导向的国际人力资源管理，不仅要求选拔和培训具有不同国家背景的经理人，而且更加注重其与职位的匹配性，淡化个人国籍或任职国家的考虑，使之主动接受全球公司文化，灵活对待不同的文化和国家社会制度。联想集团应该不受国籍和地理限制建立全球范围的人才库， 使公司在全球范围吸引、获取其所需要的经理人和专业技术人才，制定合理的薪酬和绩效机制，这也是全球范围内吸引人才最重要的手段。三、结论跨文化条件下企业管理的各项职能，因为文化的冲突和矛盾而被赋予了新的特点。建立跨文化企业人力资源管理新模式的过程，就是在文化冲突和融合中打破原有的结构和平衡，形成新的结构和平衡的过程，也是管理者进行角色转换和观念重塑的过程。21世纪是一个充满机遇和挑战的世纪，随着经济一体化和经营全球化的加速发展，必然会给世界经济及人类生活带来深刻的变争化。政府应该大力支持，鼓励中国企业实施跨国经营战略，走国际化经营的道路，通过强化跨文化人力资源管理以化解中外文化冲突，达到跨文化的参与及融合，有效掌握和利用跨文化管理这一手段，积极促进中国跨国公司的健康发展，不断提高中国企业的国际化经营管理水平。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)-精品 文档-