如何做好对项目进度质量投资目标的控制工作.doc

怎样做好对项目进度、质量、投资目控制工作要做好项目目控制工作首先必须确定合理目和科学计划，这是实现目控制前提，组织设置、人员配置、和有效领导是实现目控制基础，项目计划在执行过程中，必须进行控制，检查计划实行状况。但发现计划实行偏离目时，应及时分析偏离原因，确定应采用措施。在纠正偏差过程中，继续实行状况检查，形成反复循环动态控制过程，直至工程项目目实现为止。一、控制任务和环节工程项目目控制重要任务是在工程项目建设各个阶段采用规划、组织、协调等手段，从组织、技术、经济、协议方面采用措施，保证项目控制目顺利实现。在目控制过程中，要通过投入、转换、反馈、对比、纠正等基本控制环节，对项目目进行全面控制。二、控制措施1、积极控制积极控制是事先分析目偏离也许性，并制定多种防止措施，使控制目按预定计划目实现。积极控制是对将要实行计划目进行控制，是事情发生前按预定计划目积极采用控制措施一种措施。积极控制可以处理老式控制中存在时滞影响，尽最大也许变化偏差已成事实被动局面，是部标控制到达理想效果。当控制着根据自己掌握信息预测出控制目将要偏离计划目时，采用合适纠正措施，使计划目运行不发生偏离。2、被动控制被动控制是当控制目按计划运行时，管理人员对实行控制目进行跟踪，对目实行过程中信息进行搜集、加工和整顿，使控制人员从中发现问题，找出目控制偏差，寻求处理问题措施，制定纠正偏差方案，使计划目出现偏差及时得以纠正。被动控制也是一种积极控制，使常常采用一种总要控制措施。积极控制和被动控制是实现目控制必须采用控制措施，对项目管理人员而言，积极控制和被动控制紧密结合是实现目控制有效措施。在控制过程中，采用多种措施，加大积极控制比例，定期、持续地进行被动控制，两种措施有效结合是实现目有效保障。三、控制措施重要有1、组织措施组织措施是用人来控制完毕，一种项目与否能到达预定各项目，很大程度是取决于参与项目建设各方与否有一种符合规定，可以胜任工作领导团体。 2、技术措施技术措施是采用一系列行之有效技术措施来实行目控制任务。3、经济措施经济措施是在工程项目实行中，项目管理人员搜集、加工、整顿工程经济信息及数据，对影响工程目实现各个方面进行分析、研究，力争减少对项目目影响，保证工程投资目实现。经济措施是一项重要控制措施，对工程进度、质量、技术控制均离不开经济措施，项目管理人员若忽视了经济措施，就会影响进度、质量、投资三大目控制效果。4、协议措施协议是运用市场经济体制组织项目实行基本手段。协议措施是项目管理人员进行目控制总要手段，是保证目控制得以顺利实行有效措施。四、控制内容重要有（一）、质量控制影响工程质量原因重要有人、机械、材料、措施和环境五个方面。工程质量控制阶段包括勘察设计质量、施工质量、监理质量以及设备材料质量等。1、在组织措施控制上要加强对参建人员控制。对设计单位、施工单位、监理单位重要领导人员资格审查要严格，保证各单位管理人员水平可以胜任本职工作。对参与工程项目建设各类组织者，工程设计人员和操作者实行质量控制，调动他们积极性，提高技术水平、管理水平和操作水平，为工程项目质量控制奠定基础。2、在设计方面：参与选择最佳设计方案，从技术、经济、环境保护、安全等方面进行全面分析，选择最佳设计方案。保证设计方案技术上先进、经济上合理、环境保护上新奇、安全上可靠，并有助于提高工程质量。对设计方案提出合理化提议，使实际工程中能最大程度到达设计方案目效果，保证方案可实行性。3、工程施工阶段管理：严格审核施工组织设计，根据工程项目工艺、技术规定，审核施工单位与否合理进行人员、机械配置，材料及对应技术方案选用。工程施工中要检察施工单位是按照已同意施工组织设计设置组织机构，配置对应人员。与否按计划选用机械，建立健全对机械各项管理规章制度，保证机械以良好状态投入工程建设中。严把材料关：材料在建安工程中是很重要一部分，材料好坏直接决定找建筑工程质量好坏。把好材料关重要有如下几种方面查进场材料（设备）供货厂商法人、地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测汇报等资料与否相符及齐全。检查进场材料（设备）数量与否符合协议规定及供货计划规定。检查进场材料（设备）色泽及材质（指材料）、外观等与否符合设计及协议规定。检查进场材料（设备）尺寸、规格、型号等与否符合设计及协议规定。检查进场材料（设备）品牌与否符合协议规定。检查材料（设备）与否符合出厂原则或有关家行业原则以及协议规定需到达原则。检查进场材料（设备）与“产品封样”与否相符。检查进场材料（设备）协议规定配件等与否齐全对（重要指设备）。检查进场材料（设备）产品保护措施与否到位。检查进场材料（设备）存贮及堆放与否符合规定。由工程部负责会同监理企业，总承包企业及等有关单位共同参与进行。在施工过程中，要检查施工单位工程技术人员与否认真做好设计图纸会审、各项技术交底工作，与否建施工单位建立质量保证体系，不定期召开各类质量分析会、优质工程鉴定会，提高施工单位质量意识、市场意识和竞争意识。加强对工程施工质量检查，严格规定监理企业按监理规划、监理实行细则规定对施工过程进行检查，及时纠正违规操作，消除质量隐患，跟踪质量问题，验证纠正效果。 对重要部位要与监理共同检查，采用必要、测量和试验手段，以验证施工质量。在现场巡视过程中发现和及时纠正施工中不符合规范规定并最终导致产品质量不合格问题。对不合格监理及施工人员 ，规定有关单位进行撤换。 按协议规定，行使质量否决权。如有如下状况，向本部门领导汇报并下发停工令：施工中出现质量异常状况，经提出后仍不采用改善措施； 隐蔽作业未通过现场监理人员检查，而自行掩盖者；私自变更设计图纸进行施工。 使用没有技术协议证工程材料； 未经技术资质审查人员进入现场施工； 其他质量严重事件。质量问题和质量事故处理 ：对施工中质量问题除在曰常巡视中处理外，可针对质量问题严重程度分别处理。 对可以通过返修弥补质量缺陷，应责成承包单位先写出质量问题调查汇报，提出处理方案，审核后(必要时经单位领导和设计单位承认)，批复承包单位处理，处理成果应重新进行验收。 对需要返工处理或加固补强质量问题，除应责成承包单位先写出质量问题调查汇报，提出处理意见外，工程师向单位领导汇报并和设计单位研究，由设计单位提出处理方案，批复承包单位处理，处理成果应重新进行验收。 由监理单位将完整质量问题处理记录归档。施工中发现质量事故，承包单位应按有关规定上报处理。对质量问题和质量事故处理成果进行复查。对施工质量不合格项目，拒付工程款，并按照协议对施工方进行对应惩罚。同步对负责该项目我司管理部门，根据工程质量问题严重，也要进行对应惩罚 。（二）投资控制。伴随工程建设投资主体转换和市场机制完善，做好工程项目投资控制工作，已成为工程项目建设管理重要环节，实现项目建设最佳效果有效途径。设计方面：协助编制有关专业方面设计任务书，就专业设计问题进行跟踪协调；参与外围专家团组建和管理，比较图纸构造体系与专业配套设备选型性价比。规定勘察设计单位积极采用技术先进，济合理设计方案，提高投资估算和初步设计质量。经在设计过程中对产品质量直接控制，减少发生漏项、添项、定额套用不精确现象，为工程项目投资控制打下良好基础。实行施工图限额设计。工程项目要以主管部门同意初步设计概算为根据，以单位工程概算价格作为施工图设计限额。施工图设计工程量不得超过同意初步设计，若施工图预算价格超过概算价时要分析原因，提出补救措施。超过投资，应考虑在其他工程中进行调剂处理，使投资严格控制在概算之内。 工程实行阶段投资控制：工程实行阶段是真正费用大量支出阶段，这一阶段尽管节省投资比例比起前几种阶段相对小些，但挥霍投资也许性却很大，因此这一阶段更应强化管理，在各个环节上采用严格控制措施。设备材料采购费用控制。设备材料费用控制目是省定初步设计概算中所列对应费用，控制重要手段为限额采购。材料在建安成本中是很重要一部分，大概能站到整个建安工程费6070，把好材料关可以说是控制造价最佳措施。材料种类多、价格变化大，这就规定做好认价工作，给后来结算工作打好基础。建立由企业承认合作单位（包括承建商、供货商、）名册和资料库。程招投标和协议管理。建立一套完整工程招标措施,通过严密、科学招标操作程序和评标措施来决定工程协议授予者。将资质高、信誉好、实力强施工企业作为招标对象，引入竞争机制，通过比质量、比工期、比造价等，择优选定施工单位。坚持以施工图进行工程招标，最大程度地防止和减少工程实行过程中不确定原因和随意性；严密制定协议文献，合理确定工程协议界面与工程范围；尽量实行闭口总价协议，锁定建设成本。 在施工管理重要抓好施工组织管理，力争缩短建设工期尽量缩短建设工期，不仅可以使项目早日投产产生效益，还可以节省建设期间各项费用支出。以进度大节点作为控制关键，保证贯彻大节点目。建立工程协调制度，定期或不定期地协调各参建单位之间进度关系，实行工程进度动态控制，常常向单位领导汇报工程进度，以便及时调整进度计划。科学进度规划和有效进度控制，保证了总进度目实现。严格控制现场变更和现场签证，在施工过程中，严格按图施工，不能随意提出变更。不过伴随施工不停进行，由于客观上碰到不能预见状况、环境等导致工程变更，工程师要及时处理并确认变更合理性。首先，在施工图会审时应及时发现问题，防止由于设计错误或不妥而导致挥霍。第二，业主提出变更，假如因此而使变更后投资加大，需要从实际出发，谨慎考虑。第三，工程师应根据施工现场状况变化，针对设计中暴露出来不合理地方及时提出合理提议，以减少工程投资。第四，对于因施工技术规定或由施工单位提出变更规定，工程师应考虑与否科学、合理。工程师审查后认为工期滞后是由施工方原因导致，虽然同意采用赶工技术措施，但由此产生费用增长应由施工方承担。总之，变更是对工程造价影响较大一部分，必须对工程变更进行有效地控制。在施工过程中，对于现场变更和现场签证都必须经严格手续和有关领导审批方可进行，同步要严格履行签字程序，所有变更和签证要注明工程量与事由。对于违反规定现场变更和现场签证，一律不得增长费用，不得进入结算。通过严格控制联络单数量，有效地控制工程造价。建立“工程进度款控制台帐”，严格控制工程进度款。建立了“工程进度款控制台帐”作为每次对施工单位支付进度款一种重要根据，使对各施工单位进度款项支付动态一目了然。建立控制台帐充足考虑了工程项目繁多而施工单位相对集中特点。设置台帐先按工程项目分列，再按施工单位名称分列，然后再详细集中反应名项工程已支付备料款、工程进度款、甲方供应材料款及工程协议造价、工程预算造价、工程形象进度等。每次支付进度款前，把施工单位上报经本部门确认工程进度与台帐记载已合计支付款项总额同本工程协议造价、本工程预算造价进行比较后，再支付进度款，这样能使付款总额控制在协议造价、预算造价之内，保证按实支付进度款，有效地控制工程进度款支付。合理处理工程索赔 必须注意资料搜集和积累，做到处理索赔时有据可依、有案可查。在实际工程中发包人向承包人索赔应遵照如下原则：工程索赔处理必须有根据协议、多种会谈纪要、多种汇报及原始凭证作为索赔根据，是处理索赔案中关键。处理索赔事件还必须坚持合理性，既要考虑规章制度，又要考虑施工过程中发生实际状况。加强协议管理尽量防止工程索赔在施工过程中，加强控制，作好管理工作，把一切可防止索赔事件所有防止。不可防止也尽量让时间最短或费用最低，这样才能到达节省工程投资，有效控制造价目。（三）进度控制。工程进度控制是对工程项目从编制设计任务书开始，经可行性研究、设计施工直至项目竣工验收、投产使用为止全过程控制。工程项目进度控制目是使工程项目按照预定时间完毕，交付使用。要到达工程项目控制目，必须分析各影响原因对工程进度目影响程度，并对影响工程项目进度多种原因加以控制，采用切实有效措施，减少或防止这些原因对工程进度影响，使工程进展具有持续性和均衡性。项目实行阶段重要控制设计和施工进度。设计进度：按照项目总体进度计划中不一样阶段规定，规定设计院编制项目各阶段图纸总交付计划，再结合工程分包和物资采购方面进度规定，和设计方共同研究制定项目出图计划。按照项目出图计划跟踪设计方及时出具图纸，如有其他影响设计进度状况发生，及时向本单位主管领导反应，保证不由于图纸问题耽误项目施工进行度。施工进度：在工程施工前，按照项目总体进度计划，编制项目施工总进度计划，按分阶段时间目，并以分项工程工期和系统工期，按项目总体进度计划总体安排，以分系统工期保证总进度。分析细化实现项目总体进度计划所需各项工作及需经历各个阶段。定出详细时间点，编制项目总施工进度控制计划。详细工作流程：熟悉施工图、施工协议，参研项目总施工进度控制计划及施工单位提出施工进度计划，研究原始资料。确定施工流向，划分施工段和施工层，分解细化至分项工程。分解施工过程，确定施工次序，在工序复杂部位要理清工序前后逻辑关系，必要时绘制工序网络图。编制时应估算工作量，充足考虑完毕工作以及施工准备或生产加工运送需用时间。合理确定各项工作之间互相逻辑关系，绘制横道图或网络图，并根据建设计划工期规定进行优化。具有甲供材料及甲指分包单位，要编制甲供材料进场计划和分包商进场计划。要建立进度计划会审制度，项目总施工进度控制计划在编制完毕后，工程部必须组织计划会审会议，前期部、材料部、经济部对有关图纸、分包、及限价等工作进度进行会审并报企业同意。对施工单位进度控制： 审批承包人工程总进度计划 工程师接到承包人提交工程进度计划之后，应对进度计划进行认真审核，检查承包人制定工程进度计划与否合理，有无也许实现，与否适合工程实际条件和现场状况，防止以空洞不切实际工程进度计划来指导施工。 规定承包人编制年度、月进度计划 对于一种工程来说，仅用工程项目总进度计划控制进度是不够，尤其当工程项目比较大时，还需要编制年度和月进度计划。月进度计划是年进度计划实现保证，而年进度计划实现，又影响着总进度计划实现。 规定承包人编制单项工程进度计划 某些重点单项工程施工工期常常关系到整个工程项目施工总工期长短，因此在施工进度计划编制过程中规定单独编制重点单项工程进度计划，单项工程进度计划应服从工程总进度计划，并且与其他单项工程按照一定组织关系统一起来，否则，只要有一种单项工程没有按计划完毕，就会影响到进度控制总目按期完毕。 进度计划审核与调整 在工程实行过程中，工程师应亲密注意计划进度与实际进度间出现不平衡，及时调整年度、月度和单项工程计划进度与实际进度间出现差距，通过对年度、月度和单项工程进度计划调整，完毕整个工程项目计划。 认真分析协议中经济条款内容，尤其是在造价确定和支付手段上，对进度达不到计划规定规定比率，有不少协议规定将减付工程款，以给承包商一定压力来增进进度到达计划规定。在控制过程中，可以对承包商进行多方面多层次交流。经济支付是杠杆，也将是不可缺乏方式之一，并且是最重要进度控制手段。在进度控制过程中，从对进度有利前提出发，甲乙双方也可对协议约定进行合理变更。根据工程进度状况不定期组织一种进度控制专题会议，进行专门处理是最为合适措施之一。召集现场各参建单位参与，组织召开现场进度协调会议，协调总包单位不能处理内外关系。首先，在会议之前搜集有关进度控制资料，例如，承包商人员投入状况、机械投入状况、材料进场和验收状况、现场操作措施和施工措施环境状况。这些都将是组织进度专题会议基础资料之一。通过这些事实，才能对承包商施工进度有一种真切结论，除了指出了承包商进度落后这一结论和规定承包商进行改正意思之外，还能建设性地对怎样改正提出自己见解，对承包商将要采用措施得力与否进行科学评价。现场专题会议一般是由现场项目经理、副经理、有关管理人员、各专业工种负责人、业主代表和监理人员参与。由项目工程部门经理主持，会议有记录，会后编制会议纪要。 当实际进度与计划进度出现差异时，在分析原因基础上规定施工单位采用如下组织措施：如增长作业队伍，工作人数，工作班次，开内部进度协调会等;必要时同步采用其他配套措施：如改善外部配合条件，劳动条件，实行强有力调度等。督促承包商调整对应施工计划，材料设备供应，资金供应计划等，在新条件下组织新协调和平衡。 运用协议措施是控制工程进度最理性手段，全面实际地履行协议是承包商法律义务。当建设单位规定临时停工、且工程需要暂停施工；或者为了保证工程质量而需要进行停工处理；或者施工出现了安全隐患，工程师认为有必要停工以消除隐患；或者发生了必须临时停止施工紧急事件；或者承包单位未经许可私自施工，或拒绝项目管理时，签发工程停工指令。这往往发生在赶工时重进度轻质量状况下，要采用强制干预措施，控制施工节奏。 不能延长工期：除非有确凿证据证明由于业主责任、一种有经验承包商无法预测不利自然条件或障碍影响、非承包商责任临时停工、以及由于应由业主负责特殊风险发生而使工程受到损害和延误，可合理合适延长工期外，一般正常状况下不能延长工期。 总之，在工程进度管理中，建设单位起主导作用，施工单位起中心作用，监理单位起重要作用。只有三者有机结合，再加上其他单位大力配合，才能使工程顺利进行，按期竣工。