当前经济形势下地方性商业银行发展的思考.doc

目前经济形势下地方性商业银行发展思索

　　【摘要】“十三五期”间，中央经济工作会议对创新金融支持方式、提高金融服务实体经济效率、防备和化解金融风险工作进行了重点布署。在面对复杂多变国际国内经济金融形势和艰巨改革发展任务大环境下，地方性商业银行怎样应对即将面临重大机遇和挑战，明确自身发展目和方向，是一种任重而道远课题。

　　【关键词】地方性商业银行；金融服务；金融风险；综合化经营；竞争力
　　一、全市经济金融运行状况总体向好
　　，本市经济保持稳定增长，展现“总体平稳、稳中有进、进中向好”发展态势和“构造优化、动力转换、质效提高”阶段性特性。一是生产领域稳定增长。全市生产总值1590.5亿元，增长8.5%，总量在全省地市州排第3位。其中，第一产业完毕增长值353.01亿元，增长5.2%；第二产业完毕增长值695.12亿元，增长7.4%；第三产业完毕增长值542.37亿元，增长11.9%。尤其是全市粮食实现了“十二连增”，粮食总产量达410.74万吨，比上年增长10.72万吨，增长2.68%，增量与增幅均居全省市州第一。新增规模以上工业企业141家，到达1141家，规模以上工业增长值同比增长7.3%。二是需求方面动力转换。投资保持较快增长，完毕固定资产投资总额1951.79亿元，同比增长18.0%，增速高于全省平均水平1.8个百分点，增速居全省市州第7名；社会消费稳定增长，实现社会消费品零售总额946.14亿元，同比增长12.8%，增速高于全省平均水平0.5个百分点，增速居全省市州第7位。三是物价基本稳定。全市商品零售价格指数上涨0.7%，居民消费价格指数上涨1.5%，涨幅低于同期0.6个百分点，其中工业生产者出厂价格指数低于同期0.8个百分点，工业生产者购进价格指数低于同期3.1个百分点。四是经济构造持续优化。产业构造不停优化，三次产业构造比为22.2∶43.7∶34.1，第一产业、第二产业比重分别下降1.23个和0.85个百分点，第三产业比重上升2.08个百分点；工业构造深度调整，轻工业占比上升，高耗能行业比重下降，高技术制造业比重提高，战略新兴产业占比提高；投资构造愈加合理，第三产业投资占比较高，投资资金来源中自筹资金份额加大。五是质量效益总体趋好。工业效益持续回升，企业亏损面变小，亏损状况有所好转，过半行业利润保持增长；节能降耗成效明显，全市规模以上工业企业单位产值能耗同比下降9%；地方财政总收入完毕160.53亿元，同比增长15.11%；城镇居民人均可支配收入25382元，同比增长9.8%。
　　二、全市银行业仍然保持稳健发展态势
　　，面对经济下滑形势，全市银行业金融机构积极适应新常态，克难奋进，不停深化改革创新，着力改善金融服务，切实防控突出风险，继续保持了“稳中有进、构造优化”良好发展态势。一是资产负债业务持续增长。截至12月末，全市银行业资产总额到达2471.4亿元，比年初增长287.6亿元，增长13.17%，其中各项贷款余额1072.2亿元，比年初增长113.7亿元，增长11.86%，总量居全省市州第3位，增量居全省市州第7位，增速居全省市州第10位。全市银行业负债总额2407.2亿，比年初增长284.1亿元，增长13.38%，其中各项存款余额2190.2亿元，比年初增长269.21亿元，增长14%，总量居全省市州第4位，增量居全省市州第3位，增速居全省市州第9位。二是资产构造趋向多元化。伴随老式信贷需求下降，银行业资产构造有所变化，体现为老式信贷业务增速有所放缓，表外业务、投资业务等非信贷资产占比上升，资产构造多元化趋势明显。三是信贷构造深入优化。各银行机构重点拓展服务领域，重点支持本市支柱产业、战略性新兴产业、老式产业改造升级、现代服务业等领域和小微企业、“三农”等金融服务微弱环节，有效增进了产业构造调整。四是风险管控能力不停增强。（1）经营行为逐渐规范，扎实开展了重点排查信贷业务、理财业务、等领域管理漏洞和风险隐患，深入规范经营行为，切实处理不作为、乱作为问题；（2）深入完善了大额多头授信管理信息平台，基本实现信息共享。建立银银、银政、银保三大协调机制，按季监测授信总量，加强信息沟通，采用一致行动，共同研究和处置大额多头贷款风险；五是金融服务不停改善。（1）普惠金融成效明显。扎实有效推进金融服务网格化战略，获得了良好社会效应。截至12月末，荆州已建立金融服务网格化工作站952个，覆盖率为35.04%。已为网格居民建档51.92万份，授信贷款客户1.21万户，信贷投放余额9.12亿元，有效支持了微弱环节和民生事业发展。（2）信贷体制机制不停完善。各银行机构认真贯彻不停贷、不抽贷、不压贷“三不”规定，采用续贷、循环贷、年审贷等措施，积极支持经营临时出现困难企业，减少了企业“搭桥”融资行为。合适放宽贷款额度和担保抵押范围，减少审批环节，审贷效率得到提高。
　　三、地方性商业银行面对目前形势也可有所为
　　（一）将地方政府作为重要战略支撑，与地方政府形成利益共同体

　　在战略规划讨论稿中，对地方政府战略地位和战略作用着墨不多。其实，无论是从历史、现实还是未来来看，地方政府在当地银行战略中均有着举足轻重、不可替代战略地位和战略价值。一是地方政府不一样于一般财务型投资者，它追求不是一般财务回报，而是基于地方经济综合收益；二是扎根地方、服务地方经济是地方性商业银行义不容辞责任和使命。要想做到这一点，地方性银行就必须与地方政府展开各个层面、全方位合作；三是地方性商业银行是从城商行沿袭、重组而来，与地方政府有着千丝万缕联络，有着良好合作历史和合作老式。这也是地方性商业银行隐形竞争优势所在；四是地方政府在既有业务构造和业务格局中有着举足轻重分量。除了财政性存款，在贷款营销、风险化解等方面也离不开地方政府支持和合作。
　　基于以上原因，地方性商业银行应把与地方政府合作上升到战略高度，作为重要战略选择和战略支撑。为了深入提高与地方政府合作关系，应与地方政府形成广泛利益共同体。一是通过增资扩股增大地方政府股权；二是增大对各级地方政府税收奉献；三是增大对地方经济支持力度，包括存贷挂钩，加大对地方信贷投入，购置地方政府债和城投债等。 　　（二）业务方向应大小并重，抓小不放大
　　地方性商业银行应顺应形势，明确把“零售金融”、“小微金融”、“小区金融”为关键大零售作为转型战略方向。这个战略选择和战略方向无疑是符合实际并顺应监管政策导向和商业银行发展时尚但同步我们也应当看到，这个战略转型不是一朝一夕就能到位，在后来较长一段时间内，地方性商业银行客户选择和业务构造还是要大小并重，抓小不放大。优质大客户具有低风险、低成本特点，是目前银行业重要盈利点和盈利源，不能轻言放弃。当然，优质大客户也是各家商业银行竞争焦点，客户争夺非常剧烈，地方性商业银行在对优质大客户营销和服务上总体不占优势。但从实践状况来看，对于区域性和地方性大客户，只要选准切入点和突破口，根据自身服务能力和客户实际状况，制定有针对性营销和服务方案，是可以在这个市场上分到一块蛋糕。因此从保持盈利能力角度来说，应大小并重，抓小不放大。对于转型速度、节奏以及财务支撑都应有详细环节和蓝图以及时间表。
　　（三）加强和重视研发，建立研发中心
　　目前金融市场竞争法则，已经不是规模为王，而是创新和对市场迅速反应。创新已经成为市场竞争制胜不二法宝。将创新作为关键价值观之一，地方性商业银行必须具有强大研发能力，以研发支撑创新，而目前现实状况是研发分散于各个条线部门，力量分散，不轻易形成合力，也没有做到对市场和客户迅速响应。为了有效整合研发资源，加强研发工作力度，可在商业银行总行成立研发中心，统筹管理研发有关工作。这个研发中心职责包括：从战略层面，协同配合董事会办公室开展战略研究和战略执行评估；从宏观层面，研究宏观经济、监管政策和外部环境变化及应对方略；从制度层面，研究流程优化和流程再造；从产品层面，研发新产品、新服务和为客户量身定做个性化产品以及产品定价。这个研发中心要吸取国内外顶尖人才，抢占制高点，给全行创新具有市场竞争力产品、流程和机制。
　　（四）审慎推进综合化经营
　　地方性商业银行应探索设置或控股消费金融企业、证券企业、保险企业、信托企业、租赁企业、基金管理企业等，寻求金融控股企业模式混业经营发展框架，为客户提供全方位金融服务是大势所趋。但提供全方位金融服务并不一定要通过综合化经营来实现，寻求金融控股企业模式混业经营发展并不符合实际，其弊端有三：一是地方性商业银行成立时间不长，假如仓增进入不熟悉领域，会牵扯精力和分散资源；二是风险控制难度大，由于证券企业、保险企业、信托企业等其他金融行业不是一般地方性商业银行所擅长和熟悉领域，风险控制难度大，假如风险隔离和防火墙没有做好，还会导致风险传染，影响主营业务发展；三是混业经营理论上可以实现交叉销售和协同效应，但从我国实际状况来看，这种正面效应相对有限。其实为客户提供全方位、综合化金融服务，可以通过与其他证券企业、保险企业、信托企业、租赁企业、基金管理企业等建立战略合作和战略联盟方式来实现，这种方式风险相对较小，但同样可以抵达目。
　　（五）精确分析和评估竞争优劣势
　　按照战略规划SWOT模型，在进行战略分析时，应分析和评估竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将企业战略与企业内部资源、外部环境有机地结合起来。虽然地方性商业银行通过几年发展将初期某些短板得到了克服和加强，使集中度等监管指标突破，整体品牌声誉提高，各项制度逐渐完备，高素质人才大量引进处理了某些发展问题。但同步原有某些优势也逐渐在减弱，例如决策链条短，对客户需求反应快等。因此地方性商业银行在制定战略规划时，应充足分析和评估这些优势和劣势，并结合外部机会和威胁。只有进行了这样全面分析，战略规划才有了可靠基础。
　　（六）加强战略执行落地
　　有了一种好战略，还需要好战略执行。战略落地除了常规战略管理外，还需要年度计划、资源配置和考核做支持。在每年制定年度计划时，就要把战略目和战略举措分解贯彻，保证战略规划按年度分步推进。另一方面，在进行资源配置时，要对符合战略规划项目和业务进行倾斜，尤其是某些符合战略方向但短期难以盈利项目，要在资源上进行支持。最终，要充足运用好考核这个指挥棒。只有将战略规划贯彻到考核中，将分支行利益、每个员工利益与银行发展战略紧密挂钩，才能调动每一种员工积极性，共同实现地方性商业银行发展战略和宏伟蓝图。
　　作者简介：邹长泰（1979-），男，湖北荆州人，就职于湖北银行荆州分行，研究方向：农业经济。