1、
加强医院成本控制促进医院经济发展
R197.32A1672-5085(2011)2-0449-02
随着医药卫生体制改革的不断深入，医院的经济增长不能光靠外延发展来实现，也不能靠增加病人负担来实现。片面追求业务收入而忽视成本核算和成本控制的管理方式，已经不能满足经济发展的需要，只有在强化成本核算的基础上，系统推进医院成本控制管理，改变医院原有的经营模式来实现。在成本核算工作中，核算只是手段，成本控制才是医院经济管理的核心内容，在医院经济管理中占有举足轻重的地位。
1、医院成本控制的现状
大多数医院在实行成本核算，降低医疗、医药费用和成本费用等方面取得
2、了一定的成绩和经验。但是，从目前的现状来看，医院成本控制还存在诸多不足之处，具体表现在：一是职工对成本控制缺乏足够的认识，不少职工以为成本控制是医院管理者的范畴，与个人没有多大关系，所以，对卫生材料、其他材料等消耗性材料使用不合理及存在一些浪费现象；二是只注重成本核算不重视成本控制，从而形成了成本核算形式化；三是成本控制目标不明确，随意性和不规范性太强，使医院在医疗市场竟争中处于不利地位。
2、传统成本控制存在的问题
2.1对有收入的科室控制得严，对无收入的科室控制较松；
2.2成本控制权混淆。由于医疗服务需要多个部门共同完成，其成本需按照一定的方式分摊到各部门，笼统地把总成本纳入奖金计
3、算范围，削弱了成本控制的成绩。又导致科室误认为分摊到的成本主要由行政和后勤管理部门造成，从面影响部门间的关系。
2.3传统成本控制的负面效果。使用传统成本控制的结果，导致了管理、检验部门的奖金高于临床一线部门，创收多的部门中护理、医技人员的奖金又高于低收益部门医师的奖金，形成了医院内“知识倒挂”现象，显然，这对调动医生的积极性是不利的。应用现代成本管理的新思路，医院所有开支均可控制；确定成本控制的责任，实行“横向式”奖金分配办法，建立跟踪（反馈）系统，考核工作绩效。
3、制定内部成本控制目标
3.1成本质量控制目标。成本质量指各成本项目（服务单位）提供的物品和服务应达到规定的质量和时间要
4、求。各项服务质量标准和控制措施达不到要求者，科室不承担成本，损失由提供物品和服务的部门承担。成本质量由后勤职能部门实行承诺保证，由承担成本的相关科室和考核部门监督实施。
3.2医疗质量控制目标。医疗质量是指医疗服务应达到规定的标准和要求。科室不得为减少成本支出而降低服务质量和要求，也不得为了增加收入而违反规定多收费。对达不到规定质量和标准的，由考核部门牵头，会同其他相关职能部门予以量化确认后，纳入科室成本或者提成后扣罚。医疗护理质量由医教、护理部门负责考核。
3.3其他相关控制目标。辅助科室的内部价格一般在一个会计年度内不作调整；行政科室的直接收入和间接收入月末直接冲减当期费用后，再进行分
5、配；业余服务收入提成纳入科室劳务费一并核算发放。
4、成本控制的方法
4.1事前控制。事前控制是成本核算的关键环节，能起到事半功倍的效果。如我院的主要物品消耗都分类面向社会公开招标，在未消耗之前就把医疗成本降到较低水平。另外，还通过“对账”制度把一些不应该发生的消耗控制下来，使事前控制真正成了降低消耗的一道屏障。
4.2事中控制。医院把可控成本作为重点控制，制定了成本控制的动态定额。近年来由于物价比较稳定，可以用上年度的实际发生数作为今年的成本控制依据，确定本年度的目标成本。临床科室制定了人均费用定额，医技科室制定万元设备使用率做为定额，工作量增加、收入增高时，消耗定额相应增加，反之，则
6、减少。把不同定额发给全院各核算科室、物资管理部门等相关科室，让大家做到心中有数，对照标准及时控制成本消耗。
4.3事后控制。每月要进行成本效益分析，与消耗定额差距较大的，要查找原因，及时调整成本目标。同时，要求成本核算人员要及时掌握医疗信息，积极主动创造性地开展工作，对因治疗手段更新、材料更换、涨价等因素造成的成本增加要做到心中有数。对无理由的超支，必须与科室奖罚挂钩，增加成本考核在科室奖罚中的权重，通过经济杠杆的调节作用，使节约变成职工的一种自觉行动。应注意的是，成本控制是控制那些不应该发生的消耗，决不能因怕超支而影响临床诊疗。
总之，医院实行成本控制，不仅可以降低医院的成本费用，减少支出，增加结余，而且相对地可以降低病人的就医费用，切实减轻人民群众医疗费用负担，使医疗机构的经济效益和社会效益实现双丰收。
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