通用电器公司的战略计划.doc

阅读20 通用电器企业战略计划
通用电器企业是美国最大电器企业，共拥有职工约40万人，制造、销售和维修产品约13万种，其中包括飞机引擎、核反应堆、医疗器械、塑料和家用电器等，业务范围遍及144个国家和地区。1978年该企业各类产品销售额到达约200亿美元，利润超过了10亿美元，其中40％是来自国际市场。
一、战略计划由来
由于通用电器企业规模越来越大，产品种类越来越多样化，企业在经营管理上面临着几种重要问题需要决笨，如冒风险以到达利润迅速增长，还是使利润持续不停地低速增长?是建立一种分权式组织机构以保持组织灵活性，还是建立一种集权式组织机构以加强对整个企业控制?面对经营环境、技术和国际市场等复杂变化状况，怎样抓住机遇和迎接挑战?
通过多方面考察与研究后，企业选择了高速增长经营战略，这就意味着虽然遭碰到经济下降状况，企业也要使经营利润获得不停增长。为了做到这一点，企业不仅在业务上保持了多种经营方式，以便抵消经济危机对某些业务影响，同步，在组织上建立了分权式组织机构，以促使下属各单位部门不停地改善经营管理，力争使经营利润不停增长。为此，通用电器企业制定了战略性计划，以应对来自经营环境、政治、经济、技术和国际上多种挑战。
通用电器企业管理制度演变大体上经历了三个阶段，即20世纪60年代采用分权制，建立了一种高度分权利润中心，其构造共由四层构造构成，即最下层为事业部，共有175个，每个事业部均有一种利润中心，这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个大组管辖，这10个大组构成最高管理层，可向企业最高办公室汇报工作，最下层部门销售额一般不超过5 000万一6 000万美元，假如超过这个程度，则需要将此事业部一分为二。此时，企业管理哲学是控制幅度，这个幅度要“小到一种人足以管理程度”，这套高度分权利润中心构造，有效地增进了业务增长和经营方式多样化，企业经营获得高速发展。
20世纪70年代，企业碰到了新状况，即销售额大幅度增长同步，并没有带来投资酬劳率增长，重要是由于事业部数目猛增，部门之间缺乏协调而导致使用资源反复努力此外，投资缺乏计划性与方向感，使投资所产生效益发生了打折现象，甚至对有些也许在未来被淘汰企业也进行了投资。
为阻断这种现象蔓延，企业从管理方面进行改革，并开始制定战略计划，还建立了一套制定战略性计划机构、程序与原则，使企业扩大了经营规模，增长了产品种类，保持了利润不停增长。此时战略计划重点是建立战略计划经营单位，并将各下属单位战略需要与整个企业财源分派战略相结合。于是，到了80年代，企业进入了第三阶段，即战略经营管理时期。
二、建立战略计划机构、程序和原则
从组织机构上来说，通用电器企业在老式事业部和大组机构基础亡又建立了制定计划机构，即战略计划经营单位。这些经营单位规模不一，大组、部、部门都可成为战略经营单位，像这样战略经营单位共有43个。从定义上说，一种战略计划经营单位必须有一致业务，相似竞争对手，有市场重点及所有重要业务职能，如制造、设计、财务、经销等，所有这些均由战略计划经营单位经理负责。
这样，企业便形成了双重构造和双重任务，即新建立战略计划经营单位是计划机构，其职责是制定战略，而原有组织机构任务是执行战略。如大型蒸汽轮机部是个庞大组织，其年销售额近10亿美元。此外，企业尚有个燃气轮机部，其规模是前者二分之一，虽然，此两个组织都非常庞大，但都不是计划部门或战略计划经营单位。计划制定工作是在统辖这两个部以及其他部轮机业务大组一级进行也就是说，这个轮机业务大组是个战略计划经营单位，这个大组战略思想，是向全球工业和公用事业顾客提供发电设备，大型蒸汽轮机功率高，而燃气轮机特点是灵活性，将此两个放在一种战略计划经营单位考虑，可
使两者相辅相成，而非互相竞争。
又如企业常采用两种牌子，即通用电器和热点，销售全套家用电器设备，包括电冰箱、洗衣机等，为有效地进行生产，这些家用电器被分别组织在不一样部门，但为了制定战略性计划，所有生产家用电器部门被集中于一种家用电器大组内，这个大组便成为一种战略计划经营单位，这样做目，使企业对客户有一种协调一致战略，又可使企业在经营业务方面具有高敏感性。
当然，在实际操作中常将生产组织和计划机构分开，如生产食品加工设备，特种电子元件和变压器各个部和事业部被划人一种工业零件大组，由于这些产品之间并没有战略上共同点，每个部和事业部都在自身独特领域内进行生产，每个部和事业部都是一种战略计划经营单位，并制定自己战略经营计划，但将这些部和事业部划进工业零件大组内目，是为了在生产上进行控制，而不是为了成为一种制定战略计划机构。
制定战略计划程序重要有六个环节，即任务一形势分析一目一战略一计划一应变计划。企业在明确任务前提下分别进行形势分析，即观测外部经营环境，考虑社会、经济、政治、技术等发展趋势在过去、目前与未来怎样影响到市场、顾客、竞争对手、供应商，并积极寻找发展机会与也许存在威胁；当分析我司资源时，应考虑到我司酝酿、设计、生产、销售、资金和管理等方面能力，以便寻找到企业存在优劣势；当分析目时，考虑企业股东、贷方、顾客、雇员、供应商、政府和社会期望，辨别出每一种原因是怎样指导或限制企业发展。
总之，这个过程规定应进行全面分析，分析时应尽量地将所有原因考虑进去。经此分析后能制定出比较有效战略。．如20世纪60年代时，企业机件维修业务部任务仅仅局限于修理我司在美国卖出超过保修期电动机、变压器、断路器等，在制定了战略计划后，这个部将业务扩大到了非通用电器企业产品、非电器产品和外国产品修理，这样做成果，就使这个部业务扩大到了全球，在过去五年中，年销售额和利润都增长了20％以上。
由于通用电器企业制定战略计划程序清晰，问题考虑周密，大大提高了企业在市场竞争力，如企业在60年代时无线电业务领域重要竞争对手是美国无线电企业、飞歌企业、齐尼思和爱默森企业，这些竞争对手今天都已从市场上消失了，由于竞争对手重要业务是生产和制造无线电，与此相比，通用电器企业将经营业务定位于无线电供应，还将业务拓展到国外，从远东供应厂商那里获得无线电后再转卖。由于生产战略与供应战略差异很大，使通用电器企业在无线电行业中至今仍处在领先地位。
又如，通用电器企业在市场上供应喷气式飞机引擎方面也获得很大成功，企业在进行了非常周密市场环境分析后，生产出了市场对路产品。企业经分析后认识到，飞机引擎发展周期为5年左右，今天对产品噪音水平、化学污染、燃料节省、第一次生产成本、服务能力等都已提出全面规定，在战略计划制定过程中，企业对这些问题均进行了充
分和综合性考虑，大大提高了产品综合性质量。
通过制定战略计划过程，通用电器企业找到了发展业务和进行多样化生产机会，如企业下决心吞并了考克斯广播企业，从而在广播和可视电报方面开拓了新市场；又吞并了犹他国际企业，从而加强了企业 自身在能源和工业原料供应方面地位。
通用电器企业还规定了某些须共同遵守原则，以保证战略计划制定及程序实行，所采用原则重要包括：首先，所有管理人员都要参与战略计划制定和学习。企业提出，将320名高级管理人员集中4天研究与制定战略计划；将420名未来计划人员集中2周时间所有完毕战略计划制定工作；全企业1万名各级经理人员要有一天时间理解战略计划视听训练。
另一方面，制定计划时间表，以便对多种战略计划进行检查。为从物质上保证战略计划贯彻，需通过预算对不一样发展机会进行资源分派；审查战略计划与否付诸实行状况。此外，运用投资矩阵图表明投资轻重缓急，投资矩阵图中横轴为工业吸引力，纵轴为企业在该行业中竞争力，投资方略是向经营增长类企业倾斜；有一定发展前途企业为第二位；获利类企业则规定投资与获利保持平衡；对业务萎缩类企业不能投资，若已经有投资，则应坚决撤回。
最终，对战略计划经营单位经理人员实行奖励制度，即采用考核制度以评价这些经理人员对企业奉献程度，对投资增长类企业经理人员来说，当其行动与计划能为企业带来长远利益时，会得到更多奖励；反之，对业务萎缩类企业经理人员来说，奖励多少重要根据经理人员能否在短期内为企业赢得更多利润，将奖励与战略性任务联络起来，有助于克服不顾实际潜力而盲目发展业务。
三、实行新战略管理
为了应付复杂多变化外部经营环境，企业保留了计划机构与生产组织双重构造，为了应付日益扩大经营规模，企业建立了新管理部——大部。全企业共分6个大部，即消费品和服务大部、工业品和零件大部、动力系统大部、国际部、技术系统部、材料大部和犹他国际企业，其中，规模最小犹他国际企业年销售额约为10亿美元，其他大部有些年销售额到达100亿美元。
大部经理人员除了负责制定大部战略外，还对下属各战略计划经营单位经营好坏负有责任，对下属各战略计划经营单位战略负责。大部战略不仅包括向各战略业务单位分派资源，并且，还要在各战略计划经营单位所主管业务范围之外制定业务发展计划。
为了处理国家复杂业务，企业已将本来在一种管理层制定战略计划做法，扩大到若干管理层制定战略性计划，甚至在不一样业务之间制定战略性计划。每个管理层计划均有不一样范围，如整个企业增长指标快于国民生产总值时，则消费品和服务大部增长指标应快于国民生产总值中消费部门，生产电视机战略计划经营单位增长指标应快于主观电视机工业。为此，企业容许在不一样范围内扩大产值，如生产电视机企业可将业务伸人临近视听设备领域、消费品和服务大部可考虑将业务延伸人旅游服务领域、整个企业可考虑将多元化经营发展到农业领域。总之，不一样范围、新扩大产值和统一指标是制定多层次战略性计划中心思想，也是在统一指标下进行分权管理中心思想。
实行新战略管理还包括对已定资源计划管理，即在企业与大部一级，企业对各职能部门，如财务、人事、技术、生产、销售等进行观测，以便寻找到节省资源好措施。如工业品和零件大部协助下属战略计划经营单位雇用和培训电子工程师；在重要家用电器大组里建立“超级采购队伍”，这个队伍为整个消费品和服务大部中各战略计划经营单位负责采购物品；有30个产品事业部可通过工业销售部销售网将产品销往5 000多种地方。总之，通过内部协调和资源共享，大大增强了企业整体经营能力。目前，企业仍在不停寻求和研究新管理措施，同步更需要大批经理人员从战略上思索问题，并付诸于实际行动。