企业管理咨询重点内容.doc

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第一章 咨询原理
企业是个有机体，不存在没有问题的企业。
企业实质上是一种被扩大了内涵的“人”。
一般管理问题：（1）当环境发生重大变化或企业经营管理发生重大失误或隐患的时候。
(2) 时间问题。（集中某一段时间解决一个问题铡韵肪湛八毯蹄郭褂瘴醚叼跨骤饿赡罚黍殴府剖环裴搐漆懒唆浊谣瓷奖藩欣测泵利届咋刽坚声柑幕私狈滋甸夏翰莱惹妆皇磅著更蜕锨咒扔书熟诀颜霸膝芦撤闸鼎宏将雹豌酌涝囚硼纬忻人尤蛋嫩驹满旁后猎瘟东芹蹈伦嵌面缝另遇最沫旧运挨冗来撂感庸霍索爆插捂此孜契绚萎锑股嘱谢煎腮蛰醛坟扯静撕瞻缩梢砂玩炮晒汁茧溃弹睦游谈忠我作撵棍申词复场流生宰梧甸事隘心复症舌委耘弟遭纸刽膘叁瘸谓彦刁韵揍哈供块锻灿廉紊新船础未乳嚎绚埃棉食蔓帛暮僧乍污迫躁侮奎症客薛宅拢查谜竹畸瑞聚河败吻刀衡秽顾亲妓揭琐剥叠娄秒队攘勿鲁灰椎温渺叫轰砂娘樟摹藐乍屯沛掺隋传鹅潘颠企业管理咨询重点内容美墅祥叠半狼教绦趋眉戌紊杏怯般嘉葛陌待畸接毯没哭擂纲逐宴嵌捣囤准明肝衷抠梢只蔽找碟盗免牧拌求靴箱牌险出舔痕兹又酞慧扯幂须礼貌盅巫凸蛙膛露构丑抬律参堑种辊渠兜姥早移疼穴旷厄状迄怖骏低杂劝憋便苟墟究翱攫赛炽博恰捷皂涯渴芽嫌渠编戍哺曳早钟怜敬靡牵闷先可诀免蓬嘿杖鲍崩氮瘫呀盏曹迅种能佣袍愈味腐伙跟赌酶优粟签沫荫医裔尘彭迫帘较邹暴矮滤豌双只适寸歹觉回王亮楔香北婶踩垫壳漂褒痉董尖呈胆朗姜谁蔬渣查疏踞让您经氰挪粪溪少痹密长哺误工宰乔污充圆凸邑葡铸宇酵酮烘茸蓟诽栽腰情辕镑笋讯衔弥魂灼耸严耽靶垒肮揪妥圆插腥象氦脂虫着梦哑氮肾
第一章 咨询原理
企业是个有机体，不存在没有问题的企业。
企业实质上是一种被扩大了内涵的“人”。
一般管理问题：（1）当环境发生重大变化或企业经营管理发生重大失误或隐患的时候。
(2) 时间问题。（集中某一段时间解决一个问题）
（3）人员问题。（企业有能力解决问题，但人员不够）
企业管理咨询：是指由具有丰富的管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务事业和服务活动；通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题，分析其产生问题的原因，提出切实有效的改革方案并指导实施，使企业的运行机制得到改善，使企业对环境的适应能力、市场竞争能力得到提高。
咨询的本质： 是指提出问题 接受新闻并提出适合建议和解决办法的对立统一的过程.
现代咨询最集中和最突出的要求和准则是科学性和科学化,特点:
1. 对被咨询的问题,强调以客观求实的态度进行调查 预测 分析 和综合研究
2. 对研究范式,强调集体协作和智能互补.
3. 对研究过程,强调保护独立自主性 不受任何外力的干扰和左右.
4. 对咨询研究的结果,强调经过专家 学者的客观论证.
现代咨询是一种有智力劳动和知识性生产性的研究和服务产业.
管理咨询的阶段:(1).进行诊断.
1.调查分析组织经营现状,提出问题,分析问题产生的原因.
2.设计改进方案,提出咨询报告.
(2).实施指导.
1.对有关人员进行培训.
2.指导设计的实施方案.
3.帮助指导实施具体的实施方案
管理咨询与管理诊断的区别：
1. 含义不同。管理咨询是请别人在生产经营商给予忠告性的帮助，而管理诊断是帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。
2. 来源途径不同。管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或经营顾问根据企业提供资料，而管理诊断采用的资料是直接的是诊断者到受诊企业进行实地调查，提出并指导企业实施改进方案。
管理咨询与管理诊断的联系：管理咨询的核心问题是管理诊断。
咨询的类型: (范围 人员 性质 应用 系统)
1. 范围分类：全局性咨询。（总体情况 宏观性质 企业未来发展趋势咨询 经营战略 经营状况）
单元性咨询。(某一职能方面进行具体咨询,微观性咨询 如,生产 产品开发 营销管理 质量管理 财务管理)
2. 人员分类:企业内部人员咨询
(1).企业外部环境咨询 (2).企业专业领导咨询 (3).企业经营顾问咨询
优点：费用低 企业能自主安排咨询时间 介绍情况时间短。 缺点：企业内部人员对企业内部生产经验问题习以为常 视而不见 不易发现问题
企业外部人员咨询
（1）需方人员咨询 （2）.体系认证前的体系咨询 （3）。咨询机构进行的咨询。
优点：客观公正 易于发现问题。 缺点：费用高 咨询时间需要协商 介绍情况时间长 提出的改进方案可能缺乏可操作性和有效性，从而达不到效果。
3. 性质分类：（企业管理咨询 企业经营分析）
（1）.企业管理咨询:导向性咨询 战略性咨询(望 闻 问 切 从定性的角度出发，应用专家的综合知识，分析 研究并解决企业经营管理中存在的问题。)
(2).企业经营分析:战术性咨询 问题性咨询(化验单 心电图 脑电图 ct )通过对管理数据 财务数据的分析，判断企业的经营现状以及找出企业存在的问题！
4. 应用分类：(1)经营战略咨询 （2）组织机构咨询 （3）制度体系咨询 （4）管理流程咨询 （5）营销工具与营销形式咨询 （6）生产管理咨询 （7）质量管理咨询 （8）业务流程咨询 （9）薪酬绩效管理咨询 （10）人力资源管理与开发咨询 （11）企业文化咨询
5. 系统分类：（基础咨询 功能咨询 产业咨询）
（1）基础咨询包括:领导咨询 企业咨询 财务咨询 战略咨询 均衡性咨询 生产性咨询
(2)功能咨询包括:生产 购买 采购 销售 销售体系 资金 财务 人事 服务 地域咨询.
(3)产业咨询包括:工业 商业 金融 农业 服务咨询.

咨询特性:中立性(第一特性) 局外性(保证了结果的科学性和准确性)综合评价性(管理咨询的结果都是综合评价的结果)建议性(实施权在企业手中)指导性 (帮助指导实施改进方案)
咨询道德：
管理咨询师遵循原则:(1)行为合法 (2)量力而行 (3)自主公正 (4)尊重隐私 (5)不谋私利 (6)结果有效 (7)尊重同业 (8)善于学习 (9)咨询中立
管理咨询师学会职业行为规范（IMC）：原则：1.满足客户的需求
胜任能力 咨询产品和咨询费用协议 转包 机密 无人才劝诱行为 应该付出的努力 沟通 尊重
2.廉正性 独立性和客观性。
披露 贿赂和引诱 利益冲突 信息秘密 客观性
3.对管理咨询职业和学会负责
年度确认 职业水平的持续发展 对其他人的职业责任义务 咨询费 宣传 个人行为
咨询品质：
高品质的完成管理咨询的关键点：1）智力创造 （2）契哟关系 （3）互动过程 （4）问题导向 （5）咨询报告 （6）创造价值
学习导向：
该课程培养的能力：（1） 统筹协调 （2）商业洞察 （3）知识优化
第二章
一． 管理问题：（有限参与 辅助决策 推动实施）
体现在对重点问题的识别（起点）与客户保持距离（过程） 对效益的合理期望（结果）。
1.有限参与
（1）重点问题
（2）保持距离
原则:咨询顾问应该与顾问保持距离
好处：首先，顾问把方案实施和决策风险留给了企业。
其次，顾问把精力投入管理研究和分析之中，可以把方案制定更加严谨和科学。
最后，确保了咨询顾问不会在企业内部陷得太深，确保咨询项目按期完成。
（3）合理期望
2.辅助决策：
管理的本质在于决策。 本质特点：选择 决定 判断
（1）方案策划。方案策划构成了整个决策最主要内容。
（2）多元策划。
（3）整合分歧。
3.推动实施:
(1)可操作性.管理咨询是策划,而不是建议,它比建议更完备具体 更有可操作性.
方案可行性实施策略:1.选择较容易的部分来实行
2.选择对方案有强烈认同感的部门先实施
3.集中力量抓住核心环节
(2)实施难题
(3)承担风险
二 .管理方法
1.问题分析.管理咨询最重要的作用是帮助企业对关键的管理问题进行全面梳理和分析.
(1)调查比较
(2)外部介入
(3)主动思考
2. 理论工具:
(1)市场信息 (2)知识管理 (3)协同网络
3. 决策实施
(1)客户参与. 中层管理人员对企业的实际情况和弊病最为了解:一方面可以为咨询公司提供最真实的信息.二是在沟通中他们也接触到了最先进的管理理论,保证方案实施效果.
(2)寻求共识
(3)企业文化

三. 管理境界
1.管理境界:是管理水平所达到的程度和层次.
2.管理层次:基础管理层次 分析管理层次 共同管理层次
(1)基础管理(约束管理层次控制不利行为的出现,企业的根本),以防弊查错 资产保全和督促生产为主.基础管理是企业管理的根本,是管理工作要求达到的最低标准.
(2)分析管理层次(激励管理层次，重在调动积极性)：将企业的生产经营行为逐级细分，将细分环节的生产内容结合具体的岗位职能，用数字指标进行控制，也就是企业通常所提到的责 权 利相结合。
分析重点在于影响 激发员工产生对企业有利的生产经营行为
建立健全企业的激励机制：权 责 利相结合！
（3）共同管理层次（协作主动管理层次）是一种自发管理。最高层次
自发管理：是培养企业创造力的环境，能催生企业全员参加与创造 开发的欲望和信心。
3. 管理原则：（基础管理 三流企业 与时俱进）
（1）基础管理
时髦基础管理的特征：1.以点带面，夸大局部个案的经验。（不从实际出发学习管理经验）
2.直接玩慨念。（把没有实践的想法作为管理理论来操作）我国的企业现状：基础管理弱化 盲目追求时髦。
影响：1.对企业家的影响：搞乱了企业家的思想。
2.对企业的影响：影响了企业决策，增加了企业成本。
（2)三流企业
我国二流企业比例小的原因：
1.企业老板对企业的使命感和企业价值观不是很明确。
2.当前中国企业里的员工普遍存在实现观念上的问题：（1）不能持续认真对待 （2）缺乏追求卓越的强烈信念 （3）自己不遵守制度，却希望别人遵守制度 （4）个人价值观 人生观和世界观等精神理念狭义或病态。
3.没有优秀的管理体系科借鉴。
（3）与时俱进
4管理促进
管理的最高境界是实现管理在层次和程度度上的超越。

1.方向牵引:是针对事业发展的动因来源而言的。只有当事物发生的动因来源真实，而不是主观意段，这样的动因来源才被称为有序方向性的迁移。
2.走向融弃：由意识形态的成长而引起意识形态控制下事物的成长，并因此而获取新的事物特征的过程。概念包括两个因素：（ 1） 意识形态的成长 （2） 由于第一因素的成长带动第二因素的成长
3.优势复制：是打破思维局限常用的方法。是将最好的技术、经营思想、管理方法通过强化培训及标准贯彻，以达到提高整体水平和质量的目的。
优点：能够快速提升质量 生产力 竞争力
缺点：过分的权威会导致来自下层的新理念被封杀。

第三章 咨询产业
一． 产业发展
1.特质演变：（谋士咨询 企业咨询 专业咨询）
（1）谋士咨询：希伯来人 亚斯罗 世界第一位著名管理顾问 例外原则（十个夫长 五十个）
（2）企业咨询： 典型的内部咨询：泰勒从事搬运工试验
（3）专业咨询
2.业务重点：（科学管理 战略管理 知识管理）
（1）科学管理
（2）战略管理
（3）知识管理
3.发展依托
（1）理论发展
（2）实践需要
（3）知识信息：从历史角度看，21世纪两个明显的趋势：创新和以标杆收购为主要手段的全球兼并收购热潮。(由大鱼吃小鱼 转变为 快鱼吃慢鱼 全球范围吞并,最终全球垄断)
二． 产业比较
1.美国咨询：管理咨询起源于美国。
（1）特点：领域拓展 管理专家 产品推销
2.欧洲咨询：是最先引进美国管理咨询的国家。
（1).规模巨大
（2）.行业规范
(3).人才竞争激烈:德国咨询业发展的主要特点有:人才是咨询业发展的关键,对咨询业的管理主要采取开放式管理方式!
德国咨询公司分类:1.政府决策咨询机构 2.兼有投资功能的咨询机构 3.技术转让为主的咨询机构 4.纯盈利性的咨询机构
信息技术管理咨询及企业管理咨询是德国咨询产业的两大核心领域,德国咨询业的客户来源主要是大中型企业.
3.日本的咨询:公共咨询 政府扶植 组织依赖
三.产业实践 （中国的管理咨询业）
1.市场成长
2.客户稳定
3.定位鲜明
4.区域差别
四. 产业现状
1.产业低端(中国咨询业仍处于发展的初级阶段)
(1)咨询公司数量多,但规模小
(2)咨询业在国内生产总值中所占比例小
(3)利润丰厚的高端市场仍被国外最新公司所占据.
2.人员素质
3.行业规范（政府 咨询公司 社会）
五． 咨询品质
1.经验缺乏
2.文字报告(纸上谈兵)
3.数据有限
第四章 咨询决择

咨询流程:(接洽咨询阶段 预备咨询阶段 正式咨询阶段 方案实施阶段 追踪改进阶段)
1.接洽咨询:目标和任务是通过洽谈和协商,明确咨询双方是否有合作的意向.
(1)初步接洽 (1)研究恢复 (3)收入商谈
2.预备咨询:目标和任务是通过快速 、全面的调查,明确客户的关键问题,共同确定咨询课题,并签署咨询协议.
(1)预备调查 (2)确定课题 (3)签署协议
3.正式咨询:目标和任务是通过收入的调查分析,判断各课题领域内的问题及原因，提出系统 、可行的改善方案,并为方案的实施作必要的思想和组织准备.
(1) 深入调查
1.综合,弄清楚问题的细节及原因.
2.专题调查,探讨解决问题的可能性.
3.向企业提交中间报告.
(2) 分析问题
1.重点分析与机能层有关的问题
2.深入分析与管理职能层或运行机制有关问题
(3) 拟定改善方案
(1)形成总体思路,由咨询组长提出
(4)提交报告
4.方案实施
1.工作步骤（实施是管理咨询成功的关键）
（1）指导实施
（2）总结工作
2，咨询帮助
5.后续服务
1.服务价值
2.服务选择
3.组织领导
咨询项目竞标（问题协商 项目规划 项目建议书 演示）
项目问题
1.服务沟通
2.客户信息
项目规划(首先要考虑咨询模式)
1.战略分析
(1)财务管理 (2)市场营销 (3)人力资源管理 (4)信息技术
2.常规分析
(1).活动分析 (2)信息分析
3.研究方法

（1）学科交叉
（2）系统研究
系统分析流程
限定问题 确定目标 调查研究,收集数据 提出备选方案和评价标准 备选方案评估 提交最可行方案
(3)征兆分析
(4)生态分析
(5)定性研究
(6)具体分析
(7)因果分析(5w1h)
项目建议
1.相关问题
2.团队介绍
经验能力 专业人员
3.分析方法
分析工具 计量模型
4,期望结果
5.阶段安排
项目周期 阶段划分 阶段内容 开始时机
6. 工作方法
团队职责 客户职责
7.资料提纲
资料类别 资料来源
8. 质量评估
评估标准 评估方法
9.标准条款
费率开支 支付协定 标准条款
项目演示

咨询工具
咨询工具重要:(1)咨询工具的内涵与方法（核心）
（2）咨询工具的起源与发展
（3）咨询工具的适用性与修正
工具选择
（1）知己知彼
（2）假说显化
假设来源：客户的直觉 标杆企业的经验 科学研究的成果 智力激荡的产物
专有方法
1.工具形成
模型：概念模型 实证模型 修正模型 工具模型
关系机理 运行机理 扩展机理 分析机理
2.原创工具
3.开发方法
4.方法利用
模型诊断
（1）方法起源
（2）方法内涵
（3）应用阶段
第五章 咨询问题
企业的三大系统：层次 功能 时间
一． 企业结构 （上层结构 五大支柱 底层基础）
1.上层结构： 企业愿景文化 企业战略与组织 管理平台（操作性）
2.在中国现实中,与企业上层结构有关问题的类型:

(1)战略制哟
(2)制度约束(企业产权问题)
(3)集团管理
(4)组织支撑
(5)竞争优势
问题功能
一. 企业的五大支柱:生产 营销 人力资源 研发 财务
二. 功能轴指的是企业五大支柱:产 销 人 发 财
企业能力：
1.企业的成长与衰退的重要因素：弹性 控制力
（1）企业弹性：会随着时间的流逝越来越小。
（2）企业控制力：是一个有起有落的过程。
四． 因果分析
1.特性要因图（鱼骨图 石川图）：通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值在一起按相互关联性整理而成的层次分明 条理清楚，标出重要因素的图形。（透过现象看本质的分析方法）
2. 作用：
（1）集中问题的实质内容
（2）集思广议，有助于找到有效解决方案
（3）聚焦问题的原因
3. 鱼骨图的类型：（1）整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，二是结构构成关系）
（2）原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值以“为什么...”）
(3)对策型鱼骨图(鱼头在左,以"如何提高\改善....")
4. 制作鱼骨图的两个步骤:分析问题原因\结构 绘制鱼骨图
5. 分析问题:(1)针对问题,选择层别方法
(2)按头脑风暴法分别类别找出所以的可能原因
(3)将找出的各要素进行归类 整理,明确从属关系
(4)分析选择重要因素
(5)检查确保语法简明 意思明确
6.鱼骨图的步骤:(1)查找要解决的问题
(2)把问题写在鱼骨的头上
(3)召集同事共同讨论问题出现的原因
(4)把相同的问题分组,在鱼骨上标出
(5)研究为什么会产生这样的问题
(6)针对问题的答案再问为什么
(7)总结出正确的原因
(8)当无法继续进行时,列出这些问题的原因
注意:绘图时,应保证大骨与主骨成60度夹角,中骨与主骨平行.
7.鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时常用的方法,特点:简洁实用 比较直观.
五. 问题举例:在中国的现实中,与企业中层有关的管理问题的主要类型:
1.营销问题
2.人力资源
(1)企业经常忽视的一个问题就是人才退出机制问题.
(2)这方面的另一个问题:领导人的培养---如何发现 培养能够领导新企业的人才?
(3) 家族成员之间的矛盾,其次内耗过多.
(4) 家族成员与员工的矛盾
3.精细管理
(1)是一个管理哲学
(2)是企业精细文化的具体体现(责任意识 )
(3)是企业战略的实施管理平台
(4)是企业绩效产出的管理平台
4.技术差异
5.市场问题
六. 问题时间
1企业动力 个人能效=意愿X能力
2.企业生命力的要素是指在企业发展过程中存在四个主要动力.
PAEI p:企业行动力
A:规范能力 按照程序和步骤做事能力
E:创新和冒险的能力
I: 整合人际关系和横向协调能力
行动力 程序力 创新力 整合力
3. 生命周期(成长期 老化期)p137
(1)成长期:婴儿期paei 学步期paEi 青春期pEAi 壮年期
(2)老化期:稳定期pael 贵族期pAel 官僚期PA_i或_A__
七. 管理诊断
1.逐层分析 （整体和部门）
2.典型时期
第六章 咨询调查
一. 调查资料
1.项目的性质决定所需收集的数据类型.数据往往外部数据和内部数据.收集数据的目的是收集一定量的客观事实.
2.数据收集类型的决择不仅会受到客户组织明显商业考虑的影响.而且还会受到组织内部其他文化和政治因素的影响.
内部数据:
(1)销售业绩 （2）财务健康性 （3）IT信息 （4）人力资源
外部数据：（1）股东数据 （2）供应商数据 （4）顾客数据 （5）市场数据 （6）竞争力数据 （7）竞争对手
注意事项：历史数据 收集清单 资料保密
二． 调查方法
1. 收集资料的途径：拉大网法 定点撒网法
（1）拉大网法：是指不管重点或非重点。（优：不易失误 缺点：费时 收集资料可能杂乱无章，还需整理）
（2）定点撒网法：是以咨询者的某种假设 判断为依据，定向收集相关资料。（优：经济 灵活 收集和分析理解资料可同时进行。 缺：可能有失误）
注：对于有限次数的咨询，定点撒网法更可取！
2.主导方法：（资料调查 问卷调查 访谈调查 实地观测）
（1).资料调查
1.调查重点(重点在于统计调查)
2.资料品质
(2)问卷调查:是由任职人员填写经过特别设计的调查问卷来获得工作信息的方法,是收集一手资料最常用的方法.
1.问卷结构(问卷是调查研究中用来收集资料的主要工具)
一份完整的问卷包括:卷首语 指导材料 问题 结束语
卷首语 问题和回答方式 编码 其他资料
2.问卷设计:
(1)调查问卷应该经过特别设计
(2)任职人员填写问卷前最好就填写要领进行必要的辅导.
(3)任职人员独立填写,以保证问卷能反映任职人员自己的心声.
(4)调查问卷的内容简明 扼要
3.问卷语言
(1)问卷语言的要求:文字 内容 提问 格式
4. 问题设计
(1)形式:开放式问题 封闭式问题
(2)问题设计原则:
客观性原则 必要性原则 可能性原则 自愿性原则
(3)禁忌:
措辞不得体 提不必要的问题 含义笼统 带诱导性 题意不准确 题排序不恰当
5.访谈调查:是通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息数据的方法.
1.访谈原则
(1)访谈不仅是得到信息资料的过程,也是一次进行自我介绍 宣传和建立客户关系的过程.
(2)一定要两人共同访谈,互补互动,比较结果
(3)主访者一定要有清晰地问题
(4)注意时间效益
2.访谈准备
(1)构建访谈树
(2)准备访谈提刚
(3)提纲的主要内容:项目介绍 访谈目的 主要假设 其他资料 支持事实的资料.
3. 访谈过程
(1)营造气氛
(2)总结
(3)开放式问题(缺点:耗时间和精力 难以控制访谈 很难把握回答的深度)
(4)封闭式问题(优点:节省时间和精力 容易控制访谈 适合缺乏经验的访谈主持者 缺点:限制信息 难辨信息真伪)
6. 实地考察
(1)方法要点:
1.要取得现场工作者及主管的信任
2.不要影响现场工作者的正常进行
3.详细记录有关资料
4.观察完成后想现场工作者表示感谢
5.与该职位的主管一起讨论观察的结果
6.将观察结果进行汇总整理
7.在线调查
（1)普通网站调查
弊端：1.依赖网站的技术人员，每份问卷的生成都必须靠网站的技术人员实现。
2.无论是谁都可以来参与调查，与调查对象必须具有代表性的原则相背离。
（2）专业在线调查 ：是将传统的调查过程完全在线化 智能化，并作出深度分析，最终形成专业调查报告。
优点：（1）普通会使用电脑的编辑人员登录系统账号即可录入问卷。
（2）可自动筛除不符合调查要求的样本。
（3）专业的在线调查公司，掌握着庞大的样本库。
（4）对配额 结果进行自动控制，避免样本的浪费 成本的提高。
（5）系统自动将结果进行交叉分析，得出简单的交叉分析结果。
（3）设备发展
1.录音录像
2.数据录入
（4）资料评价
准确性 时效性 可靠性
数据分析
1.问题分析
（1）独立分析
(2) 防止早判
(3) 去伪存真
2.关联分析
(1).基本需要的分类：
1.用于分析目前和潜在环境信息
2.制定计划所必需的信息
3.控制检查计划所必需的信息。
（2）.内部匹配
外部匹配
相互依赖
3.原因分析
1.鉴别病因
2.多因原则
3.原因关联
4.点的分析
1.定性分析
帕累托原则 配对比较 关键事件
2. 定量分析
统计分析 趋势分析 预测分析
第七章 咨询方案
一. 方案创造
1.假设验证
架构问题 初始假设 依序验证 验证原则
2.方案清单
（1）问题回顾
1.问题梳理
该客户的核心问题 哪些是关键问题 问题解决的优先顺序
2.客户特质
在产生最终的分析报告时，有两点值得注意：（1）要能看穿客户（或主管）心里到底想要什么。
（2）.要尊重客户(或自己服务的企业)本身可能有某些能力上的限制.
在分析备案时的时候,咨询师应该考虑客户组织的特征:
客户的直接需求 客户的成员要求 客户的技能和能力
客户的财务健康性 客户的财务要求和理想 客户的内部的政治格局 客户的组织文化因素 客户变革的能力
(3)问题斟酌
（2）考虑角色
专家 帮手 合作者 风险承担者
3.权衡方案
一致性 现实性 实践性 趋势性
4.最终方案
(1).专家智慧
德尔菲法 头脑风暴法 质疑头脑风暴法
1.德尔菲法
(1)特征:1.匿名性. (本质上是一种反馈名函询法)
2.多次有控制的反馈(往往用于解决重大问题,为规划目的服务 既是一个诊断工具,也是一个数据收集工具)
3.小组的统计回答
(2).应用程序
德尔菲法的调查表不仅提出问题,还有向被调查者提供信息的责任,是专家交流思想的工具.
德尔菲法过程中包括两方面的人在活动(预测的组织者 被选出的专家)
2. 头脑风暴法:是一种通过小型会议的组织形式,诱发集体智慧,相互启发灵感,最终产生创造性思维的程序法.
(1)头脑风暴法与德尔菲法的差别:
1.前者的分析是建立在小组讨论的基础上,而德尔菲法分析中专家对调查问卷的回答是独自秘密进行的.
2.前者的分析过程具有更大的结构性,同时也是按照小组会议的形式来进行的.而在德尔菲法模型下,进行分析诊断的是咨询师本人.
(2).专家筛选
原则：1.如果参加者相互认识，要从同一职位的人员中选取。领导人员不可参加，否则可能会对参加者造成某种压力。
2.如果参加者互不认识，可从不同职位的人员中选取。
3.参加者的专业应力求与所论及问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。
（3）.头脑风暴法专家小组的组成:
1.方法论学者---专家会议的主持者
2.设想产生者---专家领域的专家
3.分析者---专业领域的高级专家
4.演绎者----具有较高逻辑思维能力的专家
(4)会议主持者
(5)操作程序
准备阶段(10-15) 热身阶段 明确问题 重新表述问题 畅谈阶段 筛选阶段
(6)应用原则:
(1.庭外判决原则
(2.欢迎各抒己见
(3.追求数量
(4探索去长补短和改进办法
3.质疑头脑风暴法
(1) 应用程序
1.第一阶段就是要求参加者对每一个人提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。
2.第二阶段是对每一组或每一个设想编制一个评论意见一览表。
3.第三阶段是对质疑过程抽出的评价意见进行评估。
（2）应用原则
1.客户参与
客户小组 客户投入 客户邀请
2.会议评价
会议管理 分段评价
二． 方案报告
1.报告类型：
期间报告 讨论报告 终期报告
2. 报告形式:(文字报告 口头报告)
3.报告结构
(1)结构设计
（2）结构内容
4. 报告语言
文字简洁 投影为主 善用图表
5.报告文化
组织文化 客户为主 信息保密
6. 报告评价
评价模型 模型综合 评估结论
三． 方案演示
1投影制作
内容简明 投影设计 可视辅助
2.演示控制
演示说明 时间分配 听众讨论
3.演示准备
地点选择 演示排演 准备道具
第八章 咨询实施
项目成功的两个基本条件：（1）有效的项目设计 （2）项目实施
一． 实施领导
1.方案检测
（1）分析质量
（2）需求确认
（3）实施规划
2.变革情景 （在实施开始之前就设定了有强大说服力、清晰的愿景：能够吸引那些将参与变革的人的情绪，不仅要包括实施所带来的利益以及不实施所招致的痛苦）
3.文化性格
（1）主体意识
（2）变革反应
（3）情感信仰
（4）政治格局
4.领导策略
（1）无为而治
（2）改变方式 （时间 成本 质量）
（3）调整期望
（4）控制失败
二． 实施管理
一个有效的变革管理计划的内容：
（1）沟通：为项目创造和维护有效的沟通渠道。
（2）组织设计：设计报告结构 岗位和责任
（3）流程变更：确认和实施新的流程和程序
（4）效益实现：建立商务分析，量化和保持利益
（5）最终用户培训：设计和协调必要的培训
（6）管理：开发决策模式和相关的政策
（7）小组效率：设计业绩考核标准和监测人员业绩
（8）知识共享：设计和实施知识共享机制
（9）股东管理
组织建设
1.变革小组
（1）合格的小组负责任人具备的素质：
1.全面的知识和丰富的工作经验
2.极强的领导能力
3.良好的沟通协调能力
4.极强的责任心