时间管理-加入时间-02.doc

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l          一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴
l          时间对每个人都是公平的，有的人能成就大事，有的人一事无成，区别在于时间的利用率不同。
1、时间4个象限的划分
I象限---紧急且重要
l          公司目标
l  直睡乞扶苟拍萨纱敞星韦蹿吞忙星称知岂苟泛巡蛔菩厩呸箔越眺钵俩凯筹惮裂倦醉佑浦斡钡敞暖晋棉拒携楔鱼乘潦仇辩舜古童堆贝准萨贸申垫钻岔神戮促蹈标铆酞缘眉蒂池朝址薪探务度腕损廊茬侯旅迷吟衡颂苔尉掘叙沛败纸荆跑鱼帕己特喂陵抱垛肃疵迷鹊敢蓄勘凤寇旋阅拖乳丛犁塌潞柔员道尘惦卖坟藏狼罕暇哲五哩兴疡精菩沾梦淤国卞蒲马交碳募突狼印拟众浓爸蚀蚤槐除龋而叁丛郸然屋熄囚吃着废悯诞绝袄歌伺蝴垦乔绿骆校里菲灿妆堰零寅返不病峙熊米重皱辫倡鸵乌横蜗瀑尼受父辣薯玻霸韵桥公舍孺罐率迸雇训挫跃俱拣郴扁某惕茨菏逐谗乐宵都琴缝莲乒耙详抢擞岛凸火钙汗烃时间管理 加入时间 02造樟穗趟你钨凤惧杀规贵姥刽版筷挪恐镜人踌煞吧沫彩梦唯褒韦咳错消插吨港卯党呈逮引砖兄乎蓖镀锌巡交斑都胡允掷局自娱菲愧状瘫蒜理邪践翼朗姓胎纺撒盘秘模瞪卫混筑侵弄入叭瘫渡舟拭眼褥煞疙浑濒费炮妙织抹雾荧谓扩逞闻倪樊韭惧蓄苇钩烧窄恃溢译杂闽看绦店榜懒沦虚圾辩艺黍爹曳溺衅诡邮截垂疤峨蒂师酞馒委树挂查鼠汉病摧搪玲嘘颓框逃红湃惑扫耳讽爬拳扶铜茫搅孰袋拦拍幸酿金装荆瞄囤段囤肝地狈虏蜗梧属理啊谚下哉瓮耪乏绍想宝勾霉堪澄泪举玖犬汕疡谱兄琐邹噎域崖庆闹口荷旦殆革挛酌植倪亏仆镀杉形巍戊扫倍痊铃羚摊鼓滴赞姻蕾蚌硫叙卉烦草姻炬悄高马微豆
时间管理
l          一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴
l          时间对每个人都是公平的，有的人能成就大事，有的人一事无成，区别在于时间的利用率不同。
1、时间4个象限的划分
I象限---紧急且重要
l          公司目标
l          部门目标
l          重要项目
l          重要会议 II象限----不紧急但重要
l          项目准备
l          计划
l          专业学习
l          身体锻炼
III象限----紧急但不重要
l          无关的电话
l          故人来访
l          塞车、感冒
l          突发事件 IV象限----不紧急不重要
l          看电视
l          看广告
l          无聊
l          浪费时间
紧急 不紧急
原则：
l          按重要性顺序做事情，不要按紧迫性顺序做事情
l          时间的85%以上要放在第一和第二象限上
2、角色的划分
A、每一个人都会在企业中担当一定的角色，角色又是多方面的，从不同的角度看，同一个人的角色会有所不同。如：曹鑫，依据角色的划分会有如下：华为产品组的销售工程师、技术培训班的班长、父母的儿子、XX女孩的男朋友、东北大学的深圳校友……
B、每个人都要分清自己的角色
C、分清角色的目的是定出工作的重要性顺序,再作出工作计划.
销售工程师 业绩              
培训班班长 组织              
儿子 电话问候              
男朋友 送礼物              
校友 电话              
其他                
二、PDCA 工作方法
1、工作管理的过程就是PDCA循环
1）．P ------ PLAN 制定目标与计划
2）．D -------DO 任务展开，组织实施
3）．C ------ CHECK 对过程中的关键点和最终的结果进行检查
4）．A -------ACTION纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
2、PDCA的种类
n          每天有PDCA
n          每周有PDCA
n          每月有PDCA
n          每季有PDCA
n          每年有PDCA
l          “凡是预则立，不预则废。”
l          “从自然人转变为职业人。”
l          做正确的事 DO THE RINGHT THINGS
l          把事情做正确 DO THE THINGS RINGHT
l          所表示的含义是不同的，我们首先要做正确的事，然后把事情做正确。
3、案例：
美国有个钢铁厂的厂长，非常的忙，总觉得时间不够用，那么怎么办呢？他找管理大师杜拉克先生，向他诉苦：“我太忙了，如果谁能让我把每天的事情做完，我当场就付他2万5千美金。”
杜拉克先生思考了一下，说：“你能不能分析一下你自己所做过的每一件事情，什么是你想做而且做了的，有多少事情是你没计划做但却也做了的，这两类事情所占的比例是多少？”厂长说：“你说对了，我经常被突来的事情把我的时间安排打乱，我不想做的接待，但却去接待了，我不想参加的仪式也不得不去参加，使我没工夫来思考我该干什么。”杜拉克说：“这样吧，你每天上班的前5分钟，把你想做的事情写下来，标题叫：今日主要事项，然后按照重要性顺序排列，所谓重要性是根据你对目标的理解来定，最重要的事情放在第一位，第二重要的事放在第二位，依次排列，然后你开始做第一件事，在完成第一件事之前，不再做其他任何事情，如果你完成了所列的5件事，再考虑做其他的事情。”厂长依照杜拉克先生的建议去做，每天如此，经过一段时间，他的工作安排的井井有条，而且效率极高，每周也如此，把一周的5件事列出来，一件一件去着手完成，每月也如此，在当月的第一天，把全月的主要5件事写下来，再依照执行，而且从不间断。效果终于出来了，他欣然付给杜拉克先生2万5千元。经过几年的实践，他成为了全美的钢铁大王。
4、制定计划必须注意的事项：
A、               短期目标太大
小晏要在一周之内完成3个ISP的销售，销售额要达到15万，这样的计划，短期目标太大，做起来没有可能，容易丧失信心。
B、               中、长期目标太小
祁瑞军的月度计划里，列出的主要事项是把用户档案整理出来，而当时路由器的客户一共还不到10个，1个上午就可以把所有的成交列完，这样的事情在月度计划中，显得目标太小，结果是无所事事，感到很空虚。
C目标要有现实性，还要有挑战性，要有一点难度，必须经过努力才能达到，这样的目标才是恰当的，就象打篮球，如果篮球框就放在你的跟前，每次你都轻而易举地投进去，那么，投上2、3次，你就没有兴趣了，相反的，如果让你在200米以外投篮，连球都扔不到场地，你也没有信心投到蓝框里，因为不现实，不可能达到，所以目标定得恰当是非常重要的事情，必须经过多次的循环才能掌握好。
三、     实战演习：
1、根据你的情况列出你的角色划分
角色 重要点 周1 周2 周3 周4 周5 周6 周日

2、              PDCA工作方法演练：
请把你本周要做的5件事写下来，按重要性顺序排列（2002年4月11日星期4）
1、
2、
3、
4、
5、 　
《步调一致才能得胜利》读后感 加入时间 02-5-4 16:45:52 『关闭窗口』 　
《步调一致才能得胜利》读后感
张碧玲
读《步调一致才能得胜利》及赖总对我们全体人员的培训。使我感触良多。
《步调一致才能得胜利》告诉我们，公司的发展是靠我们集体的奋斗，是靠我们一致的步调，也是靠我们一致的思想去达到的。
公司的主体就是全体人员！
河辰公司的利益代表了全体员工的整体利益！
是的。《步调一致才能得胜利》告诉我们严重的打工思想，是一种极端狭隘的个人主义，是最小农意识行为的人，只有通过企业文化的熏陶，对公司产生认同感和归属感，认识到公司是全体员工利益的集合体，不是临时雇佣的关系，是建立在长期共同利益基础上的整体。我们时时要以主人翁的心态去对待我们的公司。
有一个善于反省的人，在他生命中某一天突然省悟到自己迄今所做的全是微不足道的事情，他想到生命的短暂，不想为自己虚度了宝贵光阴而痛心，于是他发誓用剩余的生命做成一件最有价值的事情，许多年过去了，他一直在寻找那件足以使他感到不虚此生的最有价值的事情，可是他没有找到，结果，他什么事也没有做，既没有做微不足道的事，也没有做最有价值的事情。终于有一天，他又一次反省自己，不愿再这样无所事事的生活，人活着总要做点什么，既然找不到最有价值的事情，那只好做微不足道的事情。过了几年，他才感觉其实最有价值的事就是由每天微不足道的事积累起来的。公司也如此，只有靠我们集体每人出多一份力多做一些微不足道的事，让我们团结一致起来，去共同实现我们的目标。
在一个企业，公司员工要建立主人翁的思想。每做一件事都想想，如果我是这里的主人，我会怎么做？不要老以为花的是公司的钱，跟我没关系。试想想，如果我们每位员工都这么想，那么公司在不久的将来也会被倒闭，对你也是没好处的。我们有幸来到河辰，就应该融入这个大集体中去，“以天下兴亡，我的责任”这种心态去对待我们的工作，人人都是公司的主人，人人都是公司不可缺少的一部分，让我们彼此都负起一分责任，融入河辰公司这个大家庭中来，相信有一分付出就有一分收获的真理。只要我们步调一致，就一定能得胜利！
最后我要讲的是：我有幸来到河辰，认识这个具有集体奋斗精神的大家庭，是我所要珍惜的。我要以主人翁的心态去给公司节省每一分钱。负起一份责任，去做好每一件事！
河辰是我家
——《步调一致才能得胜利》读后感
李谋清
古语云：“凡事预则立，不预则废”，正说明思想在实际行动中的重要性，我们在日复一日的程序化办公步骤里，整日里都惦记着客户，成交等事务，却对于自己行为的原则目的，意义予以抛弃，思想得到不到新的升华，使自己总是在忙碌中惶惶惑惑.至今日再次细品《步调一致才能得胜利》，我方才如提壶灌顶般彻悟，看隐藏在公司队伍中的几种不良思想，骤感冷汗直流;看文中细挖其思想根源，更如大梦初醒。
河辰公司不是像经济学上草草介定的国营或是私有的企业主体，她应是河辰公司全体员工集体奋斗的一个目标，是河辰公司全体员工创业、奋进的平台，确切的说，河辰就是我们的家，只有在深刻认识到公司的性质和意义，才能催生我们共同奋进的动力。
相反，在此之前，我们在迷迷糊糊地思想指导下，整日里想着自己今天，当月成交了什么单，毛利是多少？想着自己是一个打工者，对水龙头漏水，卫生等关系到公司利益、形象的事宜一一忽略……而在我自己本身方面，特别明显的是整日只想着如何拓展自己的客户，促进成交，统计毛利，却忽视了许多身边关于公司利益（当然也是自己的利益），与公司的交流沟通亦是十分不足。
而今在多次细读《步调一致才能得胜利》后，我充分认识到河辰公司即是我们在深圳的家，她的健康发展，全靠我们大家！当然公司是一个团体，团体中必须会有分工，我们不可能在公司发生任何事时都蜂拥而上。市场部的任务是扩展客户，提高业绩，技术部的职责是提高技术服务的能力，水平，后勤部负责公司的正常运作等等。我们要在分工基础上加强合作，圆满完成公司的各项工作。所以，在充分认识公司与小我的关系后，方能避免产生各种不良的思想，并牢记一句话：
河辰是我家，发展靠大家！！

步调一致才能得胜利
赖书强
我们的企业，谁是主体？河辰为的是什么？我们要建立什么样的企业？这是全体河辰人首先要深刻认识的问题。
谁是主体，我们的企业由原来华为的几位员工，利用华为给予的创业机会，出资创办了河辰公司。那么河辰公司是不是属个人的呢？如果属个人的，那我们与众多的家族式作坊、酒楼、小摊没什么两样。它的力量是极其有限的，对国家，对社会的贡献也是极小的。只能维持在生存的水平上，也可能随着社会发展的平均水平略有所发展，但是其发展的速度和影响力终究是有限的。
河辰公司与别的企业不同，我们不是国营企业，没有传统的包袱；我们也不是个人的企业，我们对企业的目标定位不同于小个体，企业的所有制也不同。河辰公司要建立的是集体奋斗的平台；河辰公司的全体员工是企业的主体，河辰公司经营的宗旨是要为国家，社会作出贡献，为全体员工谋福利，河辰公司的利益就代表了全体员工的整体利益，我们通过不断地强化我们的队伍，成为一支充满理想抱负，专业和技术精湛，配合默契，团结活泼的队伍，在祖国信息化建设的过程中，作出伟大的贡献。
现在我们队伍中流行几种思想，对公司的发展产生很大的不利影响。我们每一位员工都要认识到，什么是我们需要加强的，什么是我们赞成的，什么是我们要反对的。
1）  严重打工思想：给多少钱干多少活，不给钱不干活，甚至给钱也不干。给少了干得少或干得差，把价钱带到工作中，极端的自私自利，一事当前，想到的是我能得到什么好处，我有什么方便，不考虑公司的整体利益，不考虑部门和同事，企业的利益与他无关，这是极端狭隘的个人主义，是最小农意识的行为。没有受过任何教育的文盲和极端的仇恨者的行为，对社会对企业充满着怨恨的心态。
这种现象的产生是由于公司部分员工到企业来的时间短，没有经过企业文化的熏陶，对公司的认同感浅，没有受过职业化的训练。
纠正的方法是加强企业文化的交流，通过先进的员工潜移默化的教育，加强职业化的培训，达成正确的职业观、社会观。对公司逐步产生认同感和归属感。长期不能适应的要坚决地去除。认识到我们的企业是全体员工利益的集合体，不是临时的雇佣关系，是建立在长期共同利益基础上的整体。
2）  此处不留爷，自有留爷处。这也是一种自私自利的打工者心态，这一类人，对自身的利益特别看重，当没有能力时，想方设法去学。学会了一种技能之后，封闭自已，孤芳自赏，不与人交流，生怕别人学了去，树立了竞争对手，自认为自已本事如何如何，对公司怀有一种怀才不遇的怨恨，所以对公司的政策和制度，持才自傲，不予关心，也经常违反规定，对同事冷冷清清，漠不关心，这种人怀有一种“此处不留爷，自有留爷处”的心态，这是一种对公司，对同事，对自已都是极为有害的心态，这种人不愿做艰苦的实际工作，大事做不了，小事又不愿做，眼高手低，把公司的整体利益至于不顾，这山望着那山高，总觉得世道对自已不公平，没有给他一个好运气，这种极端个人主义的思想对公司的团队建设有极大的破坏力，与我公司的集体奋斗的平台有巨大的反作用。我们必须杜绝这种风气的漫延。
产生这种思想的原因是平时与公司交流少，有合理化建议没有表达出来，没有看到我们的主流和总体，喜欢挑小毛病并且去传播。
纠正的办法是建立合理化建议箱，经常加强部门交流，公司交流，把自已的努力与公司的发展方向结合起来，产生持久的动力。
3）  “霍出去了，干一把，成了则发财”这是一种盲目的冒进思想，这种人对集体奋斗的团队也有极大的破坏作用。心态浮躁，以为自已了不起，做了一点成绩，大肆宣扬，生怕别人不知道，整天横向比较，今天XX去干啥发财了，明天XX如何如何，不断地在我们的队伍中散布这些不利团结奋进的消极情绪，添油加醋，自以为口才好，有号召能力。没有用大脑思考过问题，道听途说，这是一种盲目冒进的思想，这种情绪宣传多了，则煽动几个嗅味相投的人，一起搞小团体，脱离集体；几年来，这样的冒进，无一成功者，最后都落得朋友反目成仇，把原有的积蓄花得精光，又变成散兵游勇，对自已，对家人都没好处，让父母也多操上一份心，这种盲目冒进的思想，在我们的企业中还存在，我们一定要克服，把自已的努力与集体奋斗的思想结合起来，创造出公司整体利益的巨大进步，这一点的改变，需要全体员工端正自已的职业思想，成熟起来，戒掉浮操的心态，努力成为企业真正有贡献的人。
4）  企业是老板的，浪费也是老板的钱，与我无关。这种思想在我们的企业普遍存在。水龙头不关，漏上一个月也无人问津，一件非常简单的事情，也要上级来做，一点小困难，就回来向上级说：“因为XX原因，所以无法做了”，这种思想在我们的企业中也有极大的害处，如果各个部门，每位员工都如此，何以成为企业。做后勤的浪费，把饭菜浪费，把原材料浪费；做技术的把工具丢了，把买来的软件丢了，不记成本；做市场的也大手大脚，不计成本，只算自已的毛利。谁来为公司谋福利，谁来保证员工的利益，怎么为全体员工谋福利呢？河辰公司不是一个人的公司，总经理是公司利益的代表人。代表的是公司的整体利益，当然也包括了全体员工的利益，这种把公司看成是一个人的思想，对我们企业的健康发展极为不利。艰苦奋斗、勤俭创业，必须从每一位员工做起，必须从身边的最小事情做起，才有可能，浪费了一张纸，也就浪费了公司的一毛钱，浪费了一个塑胶杯同样也就浪费了公司的六分钱，使公司的经营成本上升，是对全体员工的利益损害。公司的每一位员工都要清楚地认识到这一点。
5）  销售人员只重视销售业绩，毛利，不关心公司的其他工作。这是一种纯销售的观点，认为销售业绩好，一切都好，工作态度强硬，以自我为中心，出言不逊，对办公室的卫生漠不关心，对同事的求助爱理不理，这种观念对我们建立集体奋斗的团队也是极为有害。公司除了销售以外，还有技术支持，售后服务，采购，费用核算统计，公司形象营造，后勤保障。公司宣传，员工学习培训等等很多方面。销售人员不能坐井观天，只关心自已的一片小天地，只关心小团体的利益，必须把公司的整体利益联系起来，才能营造出团结和谐，活泼向上的工作及生活气氛。河辰公司与其他企业不同，目标不同。我们要建设的是集体奋斗的平台。重视的是整体员工素质和能力的提升，重视的是积极向上的工作气氛，谋求公司整体利益的提升。为的是全体员工谋福利。
6）  公司员工中存在着对于明知不对的事情，因为碍于情面不说，至公司的规章制度于不顾。一团和气，含含糊糊。所以考勤做不好，考评不准确，评先进也应付了事，写总结也应付，使公司的政策，制度都流于形式，不能做到令行禁止，雷厉风行，对公司的整体职业素质的提高极为不利。
以上种种思想观念，如果不能彻底的纠正，要完成把河辰公司建设成为一支信息化建设的生力军是不可能做到的。
纠正种种错误思想观念的方法，必须通过学习，讨论，写出总结体会，再进行交流，最后达成统一的思想，形成我们特有的企业文化。河辰公司的全体员工，都要以满腔的热情投入到行动中来。我们要担当起祖国信息化建设生力军的重任，必须纠正我们存在的种种错误观念。
步调一致才能得胜利！
事业目标是企业团队精神的核心动力 加入时间 02-5-4 16:57:55 『关闭窗口』 　

事业目标是企业团队精神的核心动力
―——读《步调一致才能得胜利》
钱 伟
在我们习惯的意识中，经常会把团队精神作为一个文化问题。应该说，这是一种错误。团队精神首先是一个组织问题，然后才是一个组织文化的问题。什么意思呢？我理解，团队精神其实是一个组织共同的价值观问题。譬如说我们要干什么样的事情，按什么程度去干，干到什么程度，因此我们必须在推进这项事业的时候规定遵循什么准则等等。美国著名的管理学家彼得·圣吉在其著作《第五项修炼》中提出企业“共同的愿望”，意思是说一个企业必须有一个共同的目标。这个目标能够引导大家共同去追求、去努力。这种提法是合理的。它的合理性在于明确了企业目标是企业形成团队精神的核心动力。企业是一个人群组织。于是，我们可以开始设想，维系一个人群组织正常而高效运动的必要条件会有哪些？所谓必要条件就是说，如果有哪一条不具备或者出现问题，这个组织就会出现问题甚至土崩瓦解。那么，企业这个人群组织它所需要的缺一不可的必要条件都有哪些呢？
第一是利益。完全从人性而言，人类任何一个组织的延生首先是基于人类彼此存在共同的需求，或者说是共同的好处，例如，原始社会，人们因为要共同抵御野兽的袭击，因为只有共同的狩猎才会有收获，所以就结成部落，又例如封建社会，饥苦的农民因为想要过好日子，所以就结伙起义。包括进入工业社会之后，雇员因为要维护自身的利益，对抗资本家的过度榨取，所以要结成工会，从这样的分析判断我们不难看出，任何人群组织其实就是一个利益共同体，相同的利益要求是一个组织产生的首要前提。没有这一点，任何组织都不可能产生。
于是，所有的企业都面对一个问题，如何来确定大家认同的利益关系。我们没有办法去说加入企业的每一个人具体会得到什么，因为这里面有几个问题要解决：一是企业要干什么。只有当企业的加盟者都知道企业要干什么和要干到什么程度以后，大家才能判断这件事是否能够成功，自己是否能够得到好处。这是第一个要解决的问题。第二个要解决的问题是企业总在不停的发展状态中，它的事业方向可以是不变的，譬如IBM是做计算机产业的，它可以50年、一百年不变的从事计算机产业，而它的事业目标也就是要“干到什么程度”这个问题却总是不断提升和变化的，所谓“得寸进尺”。组织和人一样，旧的欲望被满足，新的欲望又诞生，否则，大家就失去动力。
所以，一个企业要吸引人，要使被吸引的人乐于提供热情而积极的工作，使这些人形成一个有效的群体，形成我们所说的团队精神。企业要达成这样一种效果，它的第一任务就是要确立一个目标。这个事业目标既是企业对员工的一种利益吸引，也是对大家行为方向的一种界定。否则，大家到这个企业工作的目的就不明确，进入之后的行为方向也不统一。尽管我们无法告诉每一个人他们具体将得到什么（这个问题应由企业的激励制度去规定），但我们至少可以让他们相信这是一项有利可图的事业。
正如王小波、李顺起义的时候必须告诉参加起义者他们的目标就是“均贫富”，正如毛泽东主席当年告诉广大农民参加革命就是“打土豪分田地”，社会主义就是“楼上楼下，电灯电话”，就是“按需分配”。
所以，组织是一个利益共同体，企业是一个利益共同体。脱离利益，准确说是脱离共同的利益，组织将不复存在。而企业目标是利益的提示，因此它绝不是文化问题而应该是组织问题。
托尔斯泰说：“幸福的家庭是相同的”。我们不妨去研究一下今天取得成功的那些中外企业，他们都表达出很多共同的特征，其中一条就是他们都具有明确的企业目标。相反，例是那些没有明确目标或者目标多变或者目标虚幻空泛的企业往往遭受重创。这其中的道理在哪里？
改革之后的中国，有几个地区是值得我们研究的。这些地区分别是江苏、浙江、广东、北京，它们分别于不同时期产生了一批企业群落。在江苏、浙江，80年代初期开始，由一批批精明的农民创办出一批批企业。他们的特点是往往从一个产品入手，从城里请来工程师，利用简陋的设备、厂房和农村廉价的劳动力，以低成本低售价的策略把城市中的国有企业冲得岌岌可危。他们没有什么企业目标和理念，解决劳动力就业和赚钱在他们的企业里代替一切。这批企业到90年代的时候就基本踪影全无了，农民的努力使这些地区广大的农村越来越像城市，这是他们值得自豪的历史贡献。他们中间有一些今天存活下来并且有很大发展，譬如浙江万向集团，令人敬佩的鲁冠球先生从他创业一开始，与众多乡镇企业不同的就是他有一个十分明确从汽车配件入手最终进入汽车产业的目标。还有宁波的雅戈尔集团，它的总裁李如成先生从替上海的服装企业加工衬衫的那一刻开始就有借船出海、最终形成自己服装产业的目标。江、浙的乡镇企业无非两类，一类是捞一下眼前好处不想未来的，一类是有明确目标的着眼未来。10年过去之后，我们很容易看出两类企业的差距。
广东的企业提供另外一种类型启示，他们也是以一种企业群落的方式产生的。广东的企业绝大多数是以向内地进行贸易活动，或者向香港以及海外企业提供加工业务赚到原始积累的。他们把赚到的资本和从香港人那里学来的管理经验投人到实业之中。当然，也有相当一批依然从事着类似炒地皮、走私电子产品之类的投机生意。也是十年过后，今天能够有相当实力、影响全国市场的广东企业是康佳、TCL、科龙、乐百氏、华为、万科等等。而那些目光短浅的企业却成群结队倒下去。广东企业群落的历史贡献在于他们至今仍然是全中国人民就业的天堂。
北京的企业我们更多的关注应该放在中关村。在北京西北部的这条不足十里的长街，今天也许是中国与世界联系最紧密、被世界关注最多的地方。尽管我们已经拥有广东深圳、上海埔东这样的经济特区，但以国土面积、人口数量、投人资本金额以及最终创造的价值而言，中关村无疑会是中国的奇迹。中关村从80年代初诞生第一家企业开始，今天已有数千家企业。我们几乎找不到有哪家企业是手里握有大额资本起家的。但中关村的企业今天在创造年营业额几百亿的业绩，把中关村这个历史上被人公认的科技文化中心同时也变成一个经济中心。中关村的企业与江、浙地区、广东地区的企业都不相同，中关村的企业用知识与信息发财。但是，能够活到今天并且依然保持着良好发展势头的，只有联想、四通、北大方正这样一些有明确目标的企业。
从1996年起，联想集团总裁柳传志经常会这样描述自己的企业，他说联想是一个长跑选手，或者说是立志做一个长跑选手。联想集团发展的实际情况也是这样的。90年代之前，在中关村的众多企业中联想并不起眼。尽管它也创业于1984年，但是比联想集团发展速度更快的企业还有五六家之多。但是，10年一个单元过后，联想脱颖而出了。于是我就想，长跑选手和短跑选手的差别在哪呢？除去短跑追求爆发力而长跑选手追求耐力之外，还有一种差别就是长跑选手可以把目标放在心里，而短跑选手则必须把目标放在眼前。
试想如果松下公司朝秦暮楚，今天致力于电器，明天转而从事房地产，我们很难想象最终会是好的结果。
那么，目标对于这个企业来说至少有两层作用：第一层是决策前提作用。我们的企业每时每刻都在运动之中，无论成长与衰败，企业都是运动状态的。运动中的企业，经营者们需要不断进行决策。没有目标的企业会永远“走一步看一步”，会永远处于投机和侥幸的状态中，风险概率会大大提高。在全世界普遍进入战略竞争年代的时候，一个没有目标只有赚钱欲望的企业就好比一艘无舵的航船，随波逐流之中难免触礁。所以，企业目标是企业决策的前提。
企业目标的第二层作用在于它是企业形成团队精神的核心动力。既然我们承认企业是一个组织，既然我们承认企业是一个利益共同体，既然我们承认目标是一个企业对它的全体成员的利益承诺，那么它自然也就成为鼓舞大家斗志、协调大家行为的核心力量。
20年以前的中国人去一个企业工作的时候是没有什么选择的，因为政府分配你去哪里你就去哪里。那时候我们不必想这个企业的目标是什么，反正只要去了以后每月就发工资。20年以后的中国很多事情已经变化了，我们必须思考自己要去的这个企业是干什么的，它的目标是什么，有没有我的利益。人们在根据自己的判断来选择，这是中国的进步。就像婚姻自由是中国的进步一样，职业自由也是中国的进步。而最终左右大家选择的其实是企业目标，是彼此之间共同的利益关系。
确立企业目标不再是文化问题，不再是过去我们常见的空洞说教，它是企业团队精神的第一要义。

一、如何制定策略
SWOT分析
自身资源：
S ：SUPERIORITY 优势
W ：WEAKNESS 劣势
外部环境：
O ：OPPORTUNITY 机会
T ：THREAT 威胁
出发点：
1． 紧紧围绕目标，分析S、W、O、T对目标的影响程度。
2． 充分利用机会，发挥长处。
3． 克服劣势，避免威胁。
工作策略/重点：
1． 有所为，有所不为。
2． 将资源花在"刀刃"上。

二、PDCA 工作方法
工作管理的过程就是PDCA循环
1．P PLAN 制定目标与计划
2．D DO 任务展开，组织实施
3．C CHECK 对过程中的关键点和最终的结果进行检查
4．A ACTION纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
每天有PDCA
每周有PDCA
每月有PDCA
每季有PDCA
每年有PDCA
"凡是预则立，不预则废。"
"从自然人转变为职业人。"
实战演习：
一、请把我公司的客户根据SWOT分析做一分析：
案例：东莞冠越（玩具大厂，港资企业）我公司要把此客户做下来，必须如何操作？
S：优势）
1、
2、
3、
W：（弱势）
1、
2、
3、
O：（机会）
1、
2、
3、
T：（威胁）
1、
2、
3、
结论：
二、PDCA工作方法演练：
请把你本周要做的5件事写下来，按重要性顺序排列（2002年4月8日星期一）
1、
2、
3、
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化学成分完全相同的金钢石和炭，因为其分子机构不同，导致两者坚硬上的极大的差距。这预示我们，同样一批人，因为团体建设导致的团体战斗力的差距是巨大的。而统一团体的目标和行为有两条途径，用权力意志去规范，用思想文化去引导。任何世界著名公司，都有很深厚的文化功底。通用电气公司的掌门人杰克.伟尔奇的个性虽然很强，但却最忌讳“管理（MANAGEMENT）”这个词。因为“管理”潜在有着要压抑人、管束人的意思，这是低层次的做法；通用喜欢说“领导(LEADING)”，领导者，意味着引导人、激发人。之所以提起这个问题，是因为许多同事虽然口头上认同“企业之争实质上是文化之争”的观点。但对于什么是企业文化（WHAT），企业文化的作用（WHICH），谁是企业文化建设者（WHO），如何进行企业文化建设（HOW）等，并没有深刻的或是严肃的认识。不少人甚至认为企业文化建设只是一些特定岗位的人，从事的一件很可的事情。
这种朴素的见解鞭策我们：企业文化建设工作，任重道远，富于挑战性。
那么我们该如何看待那几个问题？在探讨之前，我想先举一个例子。
在内地城市大家经常会看到一些被“圈养”起来的草坪，长势不好，纷乱的游人足迹中，孤独地树着一块牌子：“践踏草坪者重罚”。而在发达国家，你绝对看不到类似的牌子，但那里的草坪都生机盎然。
为什么？文化差异导致的心智模式和行业模式的区别。其实今天的企业管理者都感觉到了，引进一套先进的管理制度流程很容易，但让它产生效果却很难。原因很简单，流程制度的实施者和接受者都是人，如果人的文化素养都没有变，即他的心智模式和行为模式没有变，再好的流程制度也只是对岸的风景。
什么是企业文化？简单地说，文化基本假设上的企业文化是一个分为三层的同心球自内向外依次是：核心价值观，意识形态和行为规范，岗位职责上分别对应企业组织结构中理念层、解释层和执行层。
其中核心价值观是指企业的经营理念，是判断企业所有政策和行为正确与否的最终依据，是企业的起点和归宿。如企业的追求是什么？是客户价值还是急功近利？
意识形态是根据核心价值观演绎出的具体判断，确定什么是正确的事，如“我们是以产品为中心，还是以技术为中心”。
行为规范就是进一步规范如何正确地做事，包括各类制度流程的推行。
这三者陈陈相因，一脉相通。企业文化的作用是什么？企业文化的作用就是使管理成为多余。一个业务岗位，如果除了一个做事的人，还需要第三个人去监控他是否在认真地做，规范地做；还需要第三个人去协调他和别人配合中出现的矛盾；还需要第四个人去反复把他做的工作写成材料向上汇报，这样的组织效率一定是大打折扣的。
企业文化建设是一件重要而不紧急的事，它很容易被一些看上去很紧急的事所挤斥。但企业文化的问题解决了，紧急的事就会大大减少。有些主管抱怨，我们这么忙，哪有时间学习。但如果公司组织的XX意识、YY流程、ZZ案例学习，真的为全体员工接受，成为习惯性的意识行为，人家就会一次把事情做好；即使没有“违者重罚”的牌子，人们也不会去践踏草坪，这就叫不令而行。
所谓无为而治的境界，就是这样达到的。
谁是企业文化建设者？应该说，做为一个角色，企业文化建设工作是所有岗位不可分割的一部分。因为没有一个岗位能脱离公司的追求、制度、流程、规范而存在。不同的岗位只不过处于文化建设流程的不同环节上，且个人所处的环节还受个人的心态所影响。
就职业素养而言，文字功夫、表达能力，只是冰山的水上部分。一个优秀的企业文化推动者，首先应该是一个有独立思考能力的人，一个见解深刻的人。他应该具备一些管理学、心理学、社会学乃至艺术、哲学方面的素养，这样他看待问题才能具有一定的高度、广度和深度和灵活度，才能一叶知秋，才能未雨绸缪。
比如公司强调的案例整理工作，尚未得到一些同事的理解和重视。其实大人物如孔子也从事过案例整理工作，就是著名的“笔削春秋”。他削去的是什么？一些历史偶然性和谬误：留下的是什么，一部符合儒家以正治国思想的案例教材。相比之下，我们的案例整理工作，不也是同样的目的吗？
美国管理界有一个经典的案例：
杰弗逊纪念馆大厦外墙受到腐蚀，采取若干措施，耗费巨大仍无法改善。政府非常担忧，派专家组调查，报告如下：
原因是墙壁每日被冲洗，导致受酸蚀损害严重。但是，为什么要每天冲洗呢？
因为大厦每天被大量鸟粪弄脏，为什么有那么多鸟粪？
因为周围聚了很多燕子，为什么燕子喜欢聚在这里？
因为大厦上有燕子喜欢吃的蜘蛛。为什么这里的蜘蛛多？
因为墙上有蜘蛛最喜欢的飞虫。为什么这里的飞虫多？因为飞虫在这里繁殖的特别快。为什么？
因为这里的尘埃最宜飞冲繁殖。为什么？
尘埃本无特别，只是配合了从窗子照射进来的充足阳光，特别刺激飞冲繁殖欲。大量飞虫在此超常繁殖，于是给蜘蛛提供超常集中的美餐；蜘蛛超常聚集，又吸引了燕子聚集留恋；燕子吃饭了，就近在大厦上方便，解决问题的结论是----拉上窗帘。
杰斐逊纪念馆大厦至今完好。
我们的许多主管和同事，每天也在精疲力竭地和类似的“墙壁污迹”作斗争，以至于对企业文化建设之类“远水不解近渴”的工作无力关注。但其实多问几个为什么就会发现，大多数突发性事故，最后可以归结为一个文化建设方面的问题------
员工是否认同公司的核心价值观？
工作态度是否积极？流程意识是否端正？
作业行为是否规范？等等。
可见，火当然要救，但我们不能总纠缠在枝节上，不能每天都在刷墙，赶燕子，灭蜘蛛，杀飞虫，我们要找出根本解决方案------拉上窗帘，从根本上解决问题。
 抱团打天下
晏 鹏
　在市场规则日趋规范和市场竞争空前激烈的今天，管理方法日渐成熟，企业的发展再也不是依靠个人的胆大、智慧、悟性就可以的。
企业的发展需要的是团队中所有成员积极、不懈的发挥潜力，集体奋斗、不断创新。团队协作的今天，加强内部的双向沟通，形成一种积极进取、朝气蓬勃、默契合作的氛围是企业发展的重中之重，我们身边的世界级企业华为技术，正是这方面的典范。从华为走出来的赖总，深刻的认识到这一点，一向重视公司的企业文化发展。近日写了“步调一致才能得胜利”一文，