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一种适合中小企业的制度体系模式
最近看阿里巴巴马云的演讲视频，他回忆起自己在创业过程中曾发生的一件事情，因他当时创办的翻译社人员较少，平时忙于业务，所以收入多少全凭出纳的报表了，可是偶然的机会他发现出纳经常从公款中拿出一二百元放到自己的包里，而自己却好长时间一直被蒙在鼓里。马云回忆这件事时坦言：一个组织，无论大小，都应该有制度，没有制度的制约和管理，好人也会变成坏人。其实类似的故事在很多公司都出现过。企业的领导人现在对管理制度的重要性一般都有比较明确的认识，也有通过制度建设来规范公司行为的良好愿望。但制订制度应选择一个什么样的模式和体系？怎样避免因制度过于繁杂而出现的官僚主义和文牍主义？我在对一家百人左右的小企业做咨询时就遇到了类似的问题，起初老板的想法很简单，管企业必须有制度，并列举了考勤、车辆、会议等等工作都出现了无章可循的问题。至于如何选择适合企业发展的制度模式和体系从来没考虑过，总认为制度就是灵丹妙药，只要有了好的制度，所有问题就都能解决。这种观点在很多中小企业都存在，甚至还有的公司认为套用或者购买先进企业的整套管理制度就万事大吉了，这种想法对企业的管理和发展是十分不利的。
在制定企业制度时，没有系统化、科学化的思路，遇到什么问题就出台一个制度来约束，这样势必会造成一些制度管理的盲点和空白，从公司管控的角度来说，制度规范应该属于前馈控制，就是在工作正式开始前对工作中可能出现的偏差进行预测和估计，并采取防范措施。所以，中小型企业在创建和完善制度过程中先要有个清晰的制度管理体系，根据企业发展需要适时出台各项管理制度。一般员工做到学习和遵从就可以了，但作为管理者，尤其是制度的审批制订者，更应该明白制订制度的目的、制度的归属层次。
管理制度体系应体现以下几个原则：一是要以现代化的管理理念统驭企业发展和管理变革，比如对人的管理要从过去的人事管理转变到现代的人力资源管理与开发，区别并不只是名字的不同，而是内涵和意旨的差异。二是不能因制度而扼杀企业的灵活性，中小企业很大的一个特点就是反应迅速，船小好掉头，现在有种提法叫“管理提升”，我认为作为一个管理的目标是对的，但在实际操作中不能套用大企业规范的、合乎逻辑的模式去解决中小企业的问题。企业最关注的问题是如何实现内部控制和如何对外迅速做出反应，对人数较少，业务简单的中小企业，进行制度化建设首先要考虑是否会加大企业的运转成本，所以没有制度不行，盲目的追求制度的数量和覆盖面也是不可取的。另外，企业还必须要重视和加强流程管理，流程和制度相得益彰，既保持企业的灵活性，又能实现企业行为的可控性。三，制度建设要放眼远处，即考虑企业的长远发展战略，又立足现实，分清轻重缓急，稳妥前进。制度在一定时间段内具有相对的稳定性，但企业变革伴随着企业的一生，所以制度也应该是不断调整变化、循序渐进的。
就像一个国家的法律体系一样，企业制度也是分层次、分隶属关系的，呈倒金字塔的形状。处于金字塔最底层的应该是企业的根本大法，从企业存在的法律角度来说，企业的根本大法应该是企业的产权制度和公司治理结构，这些内容一般在企业章程中体现。但在现实条件下，公司章程基本上是一个法律概念，实际应用的价值不大。但无论叫什么名字还是以什么形式存在，企业的根本大法都是必须要首先考虑的，《华为基本法》就是一个很好的例子。《华为基本法》一百零三条，每一个条款甚至每一句话都有深刻的含义，对华为的各项的工作起着全面的指导作用，其他各项制度在制定和执行时不能违背基本法所规定的原则。中心小企业不可能都像华为那样制定规范的基本法，但对公司治理是必须要进行约定和规范的。在我看来，从狭义角度讲，公司治理最重要的是规定应该如何约束企业领导人，一般来说就是如何约束老板的。很多老板都认为制度是来管理员工的，企业是自己的，谁敢来管我？从众多的案例分析，这就是导致中国民营企业短命、一红就死的一个制度根源。史玉柱成功复出以后，首先要做的就是通过制度来约束他的行为。我咨询的那个公司的老板还算比较英明，最后接受了这个观点，我为这家公司草拟了《董事会议事规则》、《董事长条列》、《总经理条例》，清晰界定了董事长、总经理的权利范围和重大事项审批流程。但另一个问题又出现了，公司股东就是他们夫妻二人，妻子在家相夫教子，根本不关心公司的事情，谁来行使董事会的权利呢？最后我建议他组建一个形式上的班子，名字可以叫决策委员会，其实行使董事会的权利，成员包括老板最信任的下属和朋友，在业务和技能方面各有所长的6个人。在必要时候就启动董事会审议这个程序。
在企业根本大法之上的就是岗位责任制或者叫职务说明书。管理课题包括人、财、物三个方面，而人是最重要也是最难管理的，连做什么和承担什么责任都不知道，这样能把事情做好是不可能的。很多企业有岗位职责，甚至悬挂的在墙壁上，但条款一般规定的都比较模糊和笼统，实用性较差。有些新招聘的员工有时有种很茫然的感觉，不知道干什么，其实这就是职务说明书欠缺或者不规范的原因。
最后一个层次就是企业的各项生产经营制度了。现在很多企业都有ISO9001、GMP、ISO14001等标准认证，这些都是国外企业的成功实践，可惜在中国很多企业都流于形式，作用仅限于宣传企业形象了，可惜可悲！比如ISO9001中有采购管理程序，那就不要再另外制定采购制度，以免员工无所适从，按照ISO9001的要求，结合企业的业务流程，把采购管理程序完善和运用起来就可以了，这样既可以逐步推广和应用ISO9001质量体系标准，又可以使采购工作有据可依，两全齐美的办法何乐而不为？其他的比如财务管理、审计制度、劳资人事制度等等在以上认证标准中没有规定，在需要时单独列出来，统一归类到企管制度里面，在文件编号时明确标示出来，通过培训让所有员工知道这样分类和编号的含义，需要查询和参考时就方便多了。
企业管理制度是企业发展阶段的产物，虽然是必须的，但没有长远和全局的考虑会带来很多弊端。制度应该首先是约束和规范企业领导人的行为，这样做对制度的执行也是很有好处的。中小企业应解决好制度化管理和高效运作的关系，套用成熟企业的模式来实现中小企业“管理提升”的目的往往会事与愿违，别把企业的灵活性和高效率提升丢了！