1、企业发展不一样阶段经营方略
每个企业都是一种有机体，需要经历一种从出生，发展到壮大过程。在这个发展过程中，必然会展现出一定阶段性。大体可以提成创业阶段，成长阶段，稳定阶段，衰退阶段。一种企业发展不可防止会处在这些阶段中某一阶段，然而所处阶段不一样以及面临环境和条件不一样，则把企业做强，做大思绪也就不会同样。
因此，只有选择适合企业发展经营管理方略，实行与企业成长特性相适应不一样管理行为，才能保证管理有效性和发展持续性。
一、 创业阶段
刚刚创立企业，由于其规模较小且资产配置较为单一，因此管理一般都展现出随意性。往往在内部管理与市场竞争模式等方面，均具有人性化组织构造与人际关系营销特色。
2、在这阶段，产品和服务也不是太稳定，生产成本较高，产品著名度低，市场拥有率低，由于是刚创立阶段，资金往往也是展现流出状态，任何不确定风险原因都会直接或间接转化为对投资增长需求。
因此，该阶段经营方略是：需要精确目市场定位，这既是发展客观规定也是企业成功之道。这个阶段产品定位要发挥小企业灵活特点，根据市场变化适时地进行调整，产品间关联性应相对集中。因此，严密市场调查是企业创业初期必须花大力气来做事情，通过市场调查，企业可以细分市场，找出那些有一定成长空间不过目前还没有具有统治力竞争者市场作为突破口。第二、急需招聘大批优秀生产技术人员、销售人员和管理人才，通过稳定产品质量从而提高市场拥有率，提高产
3、品著名度，良性循环。此外，由于多种生产要素及契约关系较为简朴，高度集权，粗放型管理制度。企业还没有必要在管理上花费太多成本，应当把更多精力放在财务管理，生产管理和营销管理方面。
二、 成长阶段
伴随企业深入发展壮大，产品销售量猛增，市场拥有率大幅度提高，企业以及企业产品和服务具有一定品牌和著名度，这时企业便开始进入成长阶段。在这个阶段，假如还是随意管理也许会带来灭顶之灾，使企业提前进入衰退期甚至走向灭亡。
因此，该阶段经营方略是：由于企业产品思绪渐渐清晰，在继续挖掘和深入开发既有产品同步，适度扩大产品组合，保证产品市场份额稳定增长。第二、企业应当向规范化和信息化管剪发展。刚刚进入成长期企
4、业一般都已建立大部分规章制度，不过缺乏系统性、科学性。再者就是要树立强烈危机意识，让每个员工脑海里均有危机概念。建立防止危机预警系统，制定出一套危机管理计划，成立危机管理委员会，最终建立处理危机关系网。
三、 稳定阶段
当企业发展进入到成熟稳定阶段，企业规模，产品销量和利润，市场拥有率都到达了最佳状态。企业营销能力，生产能力以及研发能力也都处在鼎盛时期，企业及其产品社会著名度很高通过创业期、成长期发展历程，企业也积累了比较丰富管理经验，并且拥有独特企业文化。但同步，成熟期企业往往体现出组织机构臃肿、组织构造庞大复杂等特点，
因此，该阶段经营方略是：企业首先要处理问题应当是怎样优化组织构
5、造提高运行效率问题。重新梳理组织构架、管理流程和人员岗位职责。第二、重视创新，重视多种资产重组和资本投入，积极进入资本市场，开发新生产服务领域，培育企业新经济增长点。企业文化已经基本成形，优秀企业文化是企业关键竞争力长期处在优势基础。因此传承和重视优秀企业文化，使自己企业文化可以成为体系，形成企业生产哲学，再者要树立良好企业形象。
四、衰退阶段
企业进入衰退期，有企业自身原因，也也许是由于外部环境导致。衰退并不完全意味着企业走向灭亡，相反，衰退期是企业各方面问题集中暴露时期，为企业提供了一种重新审阅自己机会。更多时候是企业发展阶段中一种低谷。在衰退期，企业一般体现为市场销售额急剧下跌、市场
6、拥有率和利润大幅度下降，财务状况开始恶化，负债增长等。与此同步，会出现员工离职率增长，土气低落，组织承诺度下降，员工不公平感提高等现象。衰退期到来使企业感到了未来发展危机，企业在经营战略、市场营销、生产运作、财务成本、人力资源等方面都也许出现了问题，使得企业在管理各方面开始进行全面重新审阅。
因此，该阶段经营方略是：企业在这个阶段首先要重新梳理和制定企业发展战略，通过对宏观环境、行业环境、自身资源详尽评估，重新确定企业成长愿景、定位以及总体发展战略、业务战略和职能战略。另一方面，对已经出现详细问题，例如组织问题、绩效管理问题、流程问题等，在发展战略指导下进行整顿和改善。在企业发展历程中，这样衰退期将会不止一次出现，怎样有效运用它，做到化危为机，是企业在这个阶段要考虑关键问题。总之：需要采用收缩战略，控制住成本，剥离亏损业务，有计划地培育新增长点，使企业有效地蜕变。
因此，在企业生命周期不一样阶段，必须采用对应、变化管理战略，这样可以延长企业生命周期。然而真正使企业可持续发展却也不只是这些经营方略和管理技巧，而是企业在自身发展过程中积累企业文化，只有文化才是“基业长青”本质。
郑松茂
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