运用人力资源管理提升企业竞争力.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有- 引言为在激烈的市场竞争中求得生存与发展，企业必须培育自己的核心竞争力，因为核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉；而人力资源作为企业独特资源，对于核心竞争力的培育具有直接的影响。因此，基于核心竞争力的人力资源管理成为企业的战略选择。一、对企业核心竞争力的认识和理解企业核心竞争力属于以资源为基础的企业战略理论范畴，是1990年普拉哈德和哈默在哈佛商业评论上发表的“The Competence of the Corporation”一文中首次正式提出的，其含义是企业开发独特产品，发展独特技术和发明独特营销手段的能力。它通常以企业的核心技术能力为基础，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得使企业保持持续竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系。与非核心竞争力不同，企业核心竞争力具有以下特点：1、独特性。企业核心竞争力是企业在长期的技术实践、管理实践中以特定的方式培育起来的。不同企业的核心竞争力是异质的。核心竞争力的概念与企业能力的概念不同，前者突出价值链上特有的技术能力、制造能力和营销能力；后者更为广泛地涵盖了整个价值链，包括市场界面能力、基础设计实力和组织活动与规则等。 2、持久性和不易模仿或替代性。持久性是由企业多种能力、技术和产品长时间累积而形成的核心竞争力周期较长，即比单一能力具有更长的存续时限。不易模糊或替代性是由于企业物资资本与人力资源的互补体系与企业组织结构和个人资源密不可分，既包含企业独有的技术设备与操作技能，也存在于企业员工的头脑中，表现为尚未编码的经验、学识和智慧，难以为外界所了解、探知并被模仿与移植，即难以在短时间内被超越。 3、整体性。单一的产品或能力很难成为企业核心竞争力，只有横跨与综合各部门的知识与技能的整合结果，方可成为核心能力。核心能力是与环境保持平衡的结构复杂的系统，具有整体性。 4、价值延展性。核心竞争力既能使企业在某一领域获得较高的利润，也能延展到相关领域，使企业进入多个市场与产业而获得竞争优势。概括起来说，判断某种资源和能力是否能成为核心竞争力的基本标准是：从顾客的角度看，他是有价值和不可替代的；从竞争者的角度看，他是稀有独特且不可模仿的。拥有能够满足“有价值性”、“稀缺性”、“不可模仿性”和“不可替代性”四个标准要求的能力，就可以称为核心竞争力。拥有了这样的核心竞争力就意味着一个企业具有了持久的竞争优势。二、人力资源的主要内容人力资源管理包括人力资源规划、员工招聘与甄选、员工培训与开发、薪酬管理、绩效管理和劳资关系管理六大模块。建立健全的人力资源管理体系，是当今企业谋求生存和发展的当务之急。提升企业竞争力的各种途径都能通过有效的人力资源管理来实现的，良好的人力资源管理系统能够达到降低人力成本、提高员工稳定性、降低人员流动率、提高员工工作积极性、提高工作效率、创造良好企业内部环境等效果。也只有健全的人力资源管理体系才能为企业招聘、培训出合格的人才；才能有效地激励员工，使员工目标与组织的目标相一致，从而在完成组织目标的同时，实现员工自身价值。三、人力资源管理与企业核心竞争力的关系人力资源是指能够推动经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。从现实的应用形态来看，包括体力、智力、知识、技能四个方面。人力资源管理，就是指运用先进的科学，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、调配，使人力、物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织战略目标。一个企业离开了人力资源以及对人力资源的开发管理，一切都成为空谈。因此，人力资源是一个企业财富的最终基础。美国钢铁大王卡耐基曾经说过“你可以拿走我的厂房、设备、资金，但你只要给我留住人，五年后我仍是一个钢铁大王”。由此可见人力资源是使企业发展的根本。人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和，贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟等等。由普拉哈德和哈默对企业核心竞争力的定义可知，核心竞争力指的是企业内部一组技术和知识的组合，是企业的各种独特能力的集合，因此核心竞争力可以说是企业能力的网络结构图，而这张网络的能力的大小取决于各网络节点上的人力资源的能力发挥大小以及各个人力资源能力的相互匹配和整合效果。因为这些技术和知识都依附于人的身上，换句话说，人是企业核心竞争力的载体，企业没有了人力资源这个载体，核心竞争力的培育就会是无源之水。因此核心竞争力的培育必须以人力资源的开发与管理为基础。从根本上讲，企业核心竞争力的培育过程实质上就是人力资源的开发与管理的过程。一个企业的产品研发能力、科技创新能力、市场营销能力、组织管理能力的大小，均取决于该企业对人力资源的开发现状以及管理现状。如果企业忽视了对人力资源的开发与管理，企业核心竞争力的培育也就无从谈起。由此,我们可以说,企业的核心竞争力离不开企业的人力资源管理,企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理。离开了企业人力资源开发管理,企业核心竞争力就会成为无本之木、无源之水。四、华为的人力资源管理华为是全球领先的电信解决方案供应商，根据收入规模计算，截至2011年，华为已经成功跻身为全球第二大综合通信设备供应商，目前仅次于瑞典供应商巨头爱立信。目前，华为在全球拥有超过10万的员工，为有效管理如此庞大的人力资源队伍，显然华为的人力资源管理是一项极其艰巨的任务。华为战略性的人力资源规划不仅非常成功的支持了企业的人力资源管理工作，更有力地支撑企业战略的实施。（一）、华为战略性人力资源规划的成功经验1.人力资源战略规划的制定、实施、评估及反馈用“法律”来规范和约束。制定华为基本法,逐渐由“人治”向“法治”转变。用制度来规范企业的人力资源战略规划工作，确保企业战略性人力资源规划符合人力资源战略，从而与企业战略有机结合，满足推进企业战略实现的需要。2.华为根据公司在不同时期的战略和目标，深入分析企业的人员需求和供给状况，试图为企业确定合理的人才数量和质量结构。通过建立内部劳动力市场，在企业的人力资源管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的转换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置，激活沉淀层，并使人适合于职务，使职务更适合于人。3.重视校园招聘计划，每年会在各大高校大举招聘应届毕业生。在招聘和录用规划中，注重应聘者的素质、潜能、品格、学历和经验等综合特征。坚持选择最合适的而非最优秀的，根据企业已经建立的任职资格认证体系和企业发展的需要，来选择和确定最合适的人才。强调双向选择的原则，与应聘者平等的、客观地交流，双向考察，看彼此是否真正能产生良好的“化学反应”。从不故意夸大企业，也不会对企业存在的问题避而不谈，而是在整个招聘录用的过程中实事求是地向应聘者作客观的介绍。这样，可以不致于使应聘者过分相信企业的宣传而对企业满怀希望，但真正进入企业后却发现与自己的期望相悖。按照双向选择的原则，在人才的使用、培养和发展上，提供客观且对等的承诺。4. 华为强调人力资本的不断的增值始终优先于财务资本的增值，因此非常重视人力资源培训和开发规划。将持续的人力资源开发作为实现人力资本增值的重要条件，实行在职培训和脱岗培训相结合，自我开发和教育开发相结合的开发形式，并建立人力资源开发投入产生评价体系，以评估人力资源开发取得的效果。5.在人力资源流动上推行一般员工能进能出，管理人员能上能下的制度。每个在华为的员工， 通过努力工作、在工作中增长才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。在晋升规划中，华为遵循人才成长规律，坚持公平竞争，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人担任重要的责任。同时不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别机制，对有突出才干和突出贡献者实施破格提升。6.员工考评规划的优越性。在华为，员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评。按照明确的目标和要求，华为会在一定的考评周期内，对每个员工和干部的工作绩效、工作能力和工作态度做例行性的考核和评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期的表现上，宜粗不宜细。此外，还创新性地将沟通列入对各级主管的考评当中去。当然，华为的人力资源管理体系中任然存在一些不足之处，但很多成功的经验是值得国内大多数企业学习借鉴的。（二）、存在的问题及分析1.招聘规划战略中不够科学和合理。华为每年都会从高校招聘大量应届毕业生，而且一次性地从同一高校甚至是同一专业、同一班级中大举“掠夺”。这种招聘规划并非完全依据企业对供给和需求的预测来制定, 而是更多地从切断竞争对手人才补给线的战略高度出发。然而这种招聘策略和方式隐藏着弊端，因为同一高校的毕业生在同样学习环境的成长，思维模式难免会有类似或一致。因此，很可能会导致企业在变革时面临创新障碍的问题，不利于企业的长远规划。此外，大量高学历的员工被招募进来后，公司却无法为他们提供发挥专长的机会。对于这些员工而言，由于缺乏个人的成就感而会萌生去意，在客观上造成公司的高流动率，对公司的形象造成负面影响。2.人员规划不够合理而引起人才浪费和人力资源成本过高的问题。华为为了满足发展需要，建立了人力资源储备库，也被称为人才“资源池”。这一措施虽然是保证了企业在不同时期的人员供给，但对于高技术企业而言，人才的囤积既是一种人才储备的方式，也是一种高成本的资源浪费。此处，华为的薪酬水平远远高于同行业的标准水平，这种高报酬虽然一方面对一流人才加盟华为有非常好吸引力，另一方面也有利于激励员工努力为企业创造价值。但是，从长远来看，这未必切合企业战略规划需要，而且高人力资源成本与企业战略中降低总拥有成本的理念相抵触。随着社会环境和内部环境的变化，行业利润率的普遍下降，华为不可能继续在业内维持远远高出竞争对手的薪资水平。高人力资源成本也许会成为华为未来的最大的一块心病。3.人员流动未进行有力的规划和控制，尤其是近年来出现新员工和基层人员的过度流动的问题。华为公司辞职人员中很大部分是进公司12年的员工，也就是这些员工还未或者刚开始为企业创造价值的时候就离开了。在华为超过5%的大规模裁员也不鲜见，这不禁令人怀疑，华为在人员的流动中是否真正落实了其末位淘汰制计划。4.员工绩效考核规划实施中出现的问题。过分地以能力主义为中心，这种基于能力主义的“职能工资制度”也已经开始呈现它的不足。目前华为的中基层管理者，大多数是技术人员出身，用华为的话来说，“华为的干部都是跑步上岗的”，正是因为华为太过于以考核工作能力为重。这种绩效考评方式可能会导致企业在长期发展过程中人才素质结构的扭曲，也会逐渐削弱绩效考评的激励作用，不利于员工的全面发展。5.激励之困，员工持股计划已逐渐面临困境。公司与员工间的股权纠纷案早已将华为长期蒙着神秘面纱的股权结构撕开，华为的激励机制也正被人质疑。不可否认的是，当年华为凭借着员工持股计划一步步将企业推向成功。早已向员工承诺股票上市，现在却迟迟未能实现。据老员工和离职的员工中所说，公司并没有完全兑现先前的股权诺言。如今华为的员工持股计划已经影响到员工的创新性和积极性的激发，“全员持股”的方式逐渐褪色。6.接班人问题，企业正走在家族化道路上。任正非“土狼”式的强势个性如今却面临着无人继承的尴尬。其实这并不意外，作为民营企业的华为，正如中国其它民企一样，也“习惯性”地走向家族化。加之华为并没有培育好一个稳定的职业经理人队伍，这与华为的接班人培养计划不够完善不无关系。（三）、华为人力资源战略规划的优化建议1.做好企业的员工招聘选拔规划工作，招聘的需要必须以全面的人力资源需求和供给分析为基础。对人才储备规划进行改进，确保人才储备真正满足企业发展中的用人需要。在高校招聘渠道的规划中，应该保持渠道的多元化。选拔要更注重应聘者的发展潜力和可塑性，全方位考核毕业生的综合素质。此外，华为要充分利用自己的内部劳动力市场，完善内部招聘规划工作。2.控制人力资源成本，降低员工流动率。根据公司合理的人员供求分析，以及岗位的信息等，科学地制定企业的人力资源成本预算，调整质量领先的人力资源战略，充分结合成本领先战略的优势。关注和解决新员工和基层员工过度流动的问题，做好这类员工的培训和指导工作，根据员工个人需求和个人特征制定因人而异职业生涯发展规划。同时，规范公司的裁员，以免员工因为担心被裁故主动辞职而引起核心员工的流失。3.优化员工的绩效考核规划。改变目前的过分以考核工作能力为重的方式，兼顾考核员工的工作绩效和工作态度。合理分配和确定工作能力、工作绩效和工作态度在考核中所占的权重，以真正达到全面考核员工的目的，同时也为企业做好薪酬规划和员工职业生涯规划提供真实、可靠和科学的信息依据。4.改善原有的激励计划。员工持股计划应逐渐由“普惠”向“重点激励”转变，股权的分配重点向优秀和核心员工倾斜。努力推进公司股票上市计划，向员工兑现上市承诺，消除员工的担忧和疑虑。5.努力塑造一只稳定和优秀的职业经理人队伍，为企业培养合适的接班人。建立后备管理人员梯队，规划员工职业发展方向，制订相应的培养计划，并确定晋升比例和标准。五、当前我国企业人力资源管理中存在的主要问题（一）选人基础工作薄弱 人力资源招聘是企业补充新鲜血液的主渠道，也是获取优质人才增强企业核心竞争力的重要方法。而完善的人力资源规划和工作分析是科学的人力资源招聘活动坚实的基础。然而，当前我国大多数企业在招聘之前缺少人力资源规划和工作分析，使招聘工作成为无源之水、无本之木。主要表现在：首先，招聘不是根据企业发展估计企业未来对人员的需求，而是采取现缺现招的办法，招聘缺乏计划性，不能做到为企业可持续发展发现人才，储备人才；其次，企业招聘标准不是依据岗位说明书，而是招聘人员根据人才市场的供求情况随意调整招聘条件，招聘没有依据，很难做到为企业职位空缺找到合适的人选。由以上两点我们可以看出，在缺乏招聘基础工作的条件下招进的员工必定不适合岗位工作和企业发展的需要，缺少提升企业核心竞争力的动力源泉。 （二）用人缺乏科学性 目前我国企业的人力资源配置普遍存在以下几种现象：一是关系配置，按关系的远近进行配置，形成难以撕破的关系网，不利于任人唯贤；二是资历配置，以资历的深浅安排在企业中的位置，谁进入企业早就可以比晚来者更早的获得提拔，不利于调动有才能的年轻员工的积极性；三是年龄配置，什么年龄可以达到什么级别，到了一定年龄提不到一定级别就不会有多少提拔的机会，不利于对员工的长期激励；四是专业配置，员工最初学的什么专业就得一辈子在本专业内工作，而不考虑其实际具备什么能力，不利于用人所长；五是高学历配置，不管什么岗位，企业都喜欢任用高学历者，人才浪费现象严重，人才流动频繁，企业为此付出较高人员的重置成本和机会成本。当前我国企业人力资源配置的不科学性，达不到对员工的有效激励的目的，限制了员工发挥潜能的积极性，进而阻碍了企业核心竞争力的提升。 （三）育人不到位 1人力资本投资不足。加强人力资源培训是人力资本保值增值的有效手段，20世纪90年代美国企业调查统计分析，对职工每投入1美元就可能得到50美元的经济效益。然而，当前在我国企业界普遍存在培训“无用论” 的思想，即便有些企业进行培训也仅是把培训当作一种“企业在不断追求进步”的形象宣传，而没有实际的投入。据南京财经大学的调查显示，我国企业培训支出占工资总额的比重，高于3以上的仅占20，而这一水平远低于美国企业平均培训水平的近50。相对于加入WTO后对我国人力资源质量急需全面提升的要求来看，人力资本投资不足成为制约企业核心竞争力提升的瓶颈。2没有建立完善的员工培训体系。完善的员工培训体系是取得培训效果的前提条件。然而，当前我国大多数企业尚未建立完善的培训体系，培训过程中还存在诸多问题，主要表现在：第一、培训内容脱离实际，培训内容仅仅依据培训教师的经验或人力资源部门的感觉制定，培训内容与企业实际情况严重脱节，培训不能促进企业和员工绩效的提升；第二、培训方式单一， 培训多数仍然处在“填鸭式”教学方式上，员工被动的接受培训内容，培训效果差；第三、没有培训评估，即便有些企业进行培训评估，评估内容比较单一。缺乏完善的培训体系的培训，导致企业为员工培训花费了大量培训费用，而培训效果甚微，最终使企业整体的竞争力下降。 3留人方式单一。随着社会的发展，生活水平的不断提高，人们的需求呈现多元化的发展趋势，对员工激励也应采用灵活多样的方式。然而，我国的管理者仍然把高薪作为唯一的激励方式，而在企业支付了高薪之后， “跳槽”仍然普遍存在，尤其是企业的核心人力资源。企业核心人力资源的流失，为提升企业核心竞争力设置巨大障碍。六、加强我国企业人力资源管理的路径选择 （一） 加强人力资源的培训开发 人力资源的培训开发是提升员工素质、发掘员工潜能、增强企业发展后劲的重要工作。企业在对员工的培训过程中，应根据不同的对象和层次，在培训的内容上尽可能与企业的发展战略和阶段性发展重点相一致；在方式方法的选择上灵活多样，力求针对性、实用性及有效性。通过培训，着重解决以下问题：1、转变观念，使员工树立起人才价值观念、人才竞争观念、人才时间观念、人才开放观念及人才效益观念，形成对人才认识的新视角，从而在观念上解决尊重知识、尊重人才的问题。2、接受新知识。这包括员工所从事工作的新知识、本企业的新知识、本行业的新知识、相关行业的新知识以及前沿的科技知识， 以拓宽知识视野，达到开发创造性思维之功效。3、融入企业文化，使员工逐渐产生对企业的认同感、归属感。4、掌握先进的技术和管理方法，提高员工的工作效率和管理技能。5、培养复合型人才，尽可能使员工掌握多种技能以适应激烈竞争的环境，并较好的满足企业发展对人才的多种需求。 （二）夯实人力资源管理的基础 首先，根据企业的内外部环境、企业的性质和规模，科学地设计组织机构。在组织结构的设计内容上，严格界定各机构职能、职责、职权，避免过多的重复交叉，在组织机构设计的形式上，选择更适合市场变化快、企业业务不断拓展的形式，使企业的组织机构不仅对瞬息万变的市场能作出快速反应，同时，又具有较大的弹性，便于组织机构的调整。其次，进行科学的职务分析和职务评价，为企业的人员整合、培训开发、薪酬设计及考核奖惩提供客观的、科学合理的依据。第三，根据企业的发展战略，做好人力资源的规划， 以确保企业在不同的发展阶段有足够的人力资源支持，同时，使人力资源管理的使用做到计划化、经济化、有效化。 （三）拓展沟通渠道，创造宽松的人文环境现代化大生产分工越来越细，节奏也越来越快，信息技术的广泛应用、虚拟空间的不断拓宽，人与人之间的心理鸿沟随之加深。与此同时，社会文化的进一步发展、相互渗透，人们之间的交流也随之增加，客观上要求沟通。因此， 企业应在充分了解员工的心理需求的基础上，通过会议制、联系人制，开展适合本企业文化特色的多种活动，与员工共同拟定职业发展计划，与员工共商企业发展大计，对重大问题实行通报制、议事制、审核评估制等形式， 营造宽松的人文环境，使员工的主觉意识不断增强，对企业的认同感越来越强烈，从而更好地发挥出积极性和创造性。 （四）着重构建人力资源管理的技术系统 与传统的人事管理主要靠经验管理不同，现代企业人力资源管理在很大程度上依赖于技术系统的构建。人力资源管理的技术系统主要包括：1、选人用人技术。企业应根据不同类别、不同层次的人力资源，开发出相应的选人用人技术，诸如面试技术、心理测验技术、情景模拟技术、评价中心技术、系统仿真技术及现代考核技术等等。通过这些技术的应用，发掘出企业所需的各类人才，使企业用人时能够真正做到人尽其才、事尽其功。2、考评技术。员工工作的好坏、能力的大小、贡献的多少，需要一个科学的、客观的公正的标准予以评价，这不仅对企业工作效率的提高、效益的增加有直接的联系，而且对员工的积极性的调动、创造性的发挥作用很大。因此，考评技术的设计十分重要。考评技术设计的关键在于标准的确定，企业为此要借鉴国内外同行的可取的东西，根据企业自身的特点设计出适合本企业实际的考评指标实施考评。同时，认真做到将考评结果与使用结合起来，有效地激发员工的积极性。3、薪酬设计技术。薪酬是员工劳动的等值回报，是员工经济价值和社会价值的确认。企业在薪酬设计上，应特别重视劳动的差别、潜质的差异、成功的多少及贡献的大小等因素，在合理的采撷付酬因素的基础上，选择适合本企业实际的薪酬制度模式，在薪酬的支付标准、支付方式、支付内容方面，应很好地体现企业的价值观，体现薪酬的保障、激励、调节等功能，体现市场需求，使企业的薪酬既能起到激励员工热情又能增强企业竞争实力的作用。4、人力资源开发技术。企业应根据不同的发展阶段对人力资源的需求情况进行持久的、有重点的人力资源培训开发，针对企业在一定阶段上着重要解决的问题，在培训内容上讲求实用、有针对性，在方式方法上力求多种多样，并摸索出有效的技术组合，使员工的素质不断提高， 企业的发展后劲不断增强。 （五）建立健全人力资源管理的激励机制 员工的积极性创造性的发挥，其动力源自心理需求的满足。其中，有效的激励是实现心理需求的十分重要的手段。企业应在构建激励机制上狠下功夫。激励机制作为一个系统，构建时不仅要考虑激励因素、激励对象、激励的方式方法的选择和组合， 还要考虑激励频率和激励程度的把握， 以保证激励充分达到其效用。通过完善的福利制度，让企业员工感受到关心和照顾从而产生强烈的归属感，通过长期激励，提高员工的忠诚度，这些都有利于提高组织的凝聚力，起到增加员工稳定性、提高工作效率的作用。在实施激励的同时，企业还应加强约束机制的建立，这包括实施严格的考评、全方位立体式的监督、及时的奖惩、动态的人事调整即降职降级、辞职辞退，通过有效的监控，使员工的行为符合企业的规范。 七、总述综上所述，企业只要不断加强人力资源的培训开发，提升人力资源的价值；构筑人力资源的坚实基础， 支撑人力资源的整体运作；创新人力资源管理的技术系统，支持人力资源管理的发展；营造宽松的人文环境，增强企业的凝聚力； 完善人力资源管理的激励约束机制，推动员工和企业不断迈上新台阶， 企业的核心竞争力就会不断提高， 企业就会在激烈的市场竞争中立于不败之地。 【参考文献】【1】戴淑芬 管理学教程第三版 第90页【2】姜国祥.核心竞争力M.北京：中国商业出版社，2O04【3】郑晓明，现代企业人力资源管理导论M.北京：机械工业出版社，2002 【4】华为基本法Z，深圳市华为技术有限公司【5】韦丽霞.华为人力资源现状及思考J.大人商务.2010(06)【6】屠念念 宫英杰.企业如何实施战略性人力资源规划J.企业经营管理.2010(13)【7】韩成栋.华为之困N.知识企业 企业沉浮.2003(10)【8】房振宇.华为战略性人力资源招聘带来的启示J.北方经贸.2008（09）【9】刘华.广东省深圳市华为技术有限公司人力资源管理思考及对策J.特区经济.2006(8)【10】陈勇鸣.培育人才资源竞争力M.北京：中国中央党校出版社，2003 【11】魏钧.人力资源技术开发 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)-精品 文档-