融韬企业管理观点.doc

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融韬企业管理观点
《有效管理相关语录》
· 管理的目的是有效经营、创造价值，因此一切规范、流程、制度应该精简、易懂、可操作、在应用中逐步细化；
· 借鉴标杆地产公司的流程、标准往往不能落地，真正的原因通常不是员工能力达不到，而是员工不愿意去做；
· 地产公司制度管理的提升和完善通常要经历四个阶段：一是没有书面规范，靠人治；二是书面规范大而全，表达繁琐，但执行不好；三是书面规范逐渐梳理，开始能抓住能关键要点、表达清晰简洁，可执行程度提高；四是制度不再片面的一个八股模式，而开始形成各类模版、案例、诀窍，确保新人快速理解和执行，且能持续优化；
· 衡量管理者要看三个方面：一是创造直接经营业绩、二是能树立或重塑企业价值观、三是培育组织未来需要的人才
· 优秀的管理者把“不可能”变为“可能”；平庸的管理者把“可能的”变为“实现”；拙劣的管理者把“可能变为“不可能”，还向老板证明“这个结果是正常的！”
· 管理改善工作是“急不得”也“停不得”！一蹴而就与消极都是不对的！

《地产公司组织设计相关语录》
· 适合公司发展阶段的组织设计、分工是企业高效经营、合理管理的基础；
· 优秀地产公司的管理经验值得借鉴和参考、但绝不能照搬；
· 组织设计不能照搬、必须结合自身发展目标、发展速度、项目情况、目前管理能力、团队干部能力等因素综合考虑（既要因事设岗，也要因人设岗，应该权变管理）
· 许多地产企业从支持业务的快速发展的角度，希望项目公司承担更多职责，公司本部仅仅做财务管控或战略管控；但是由于公司整体业务及管理能力不足、项目公司中高层干部能力不足，导致无法充分授权，最后集团本部不得已采取业务管控的模式，直接介入项目运作，以控制风险，与最初的管控模式设想大相径庭；由此说明决定组织架构和运作模式的并不是最高层的一厢情愿，“纸上谈兵”，而要有现实的“人力资源和流程基础。详见《融韬-1x4--模型》
· 地产公司的组织调整通常不能一步到位，往往需要3-6月逐步磨合才能完成；
· 组织调整通常分三步：定组织架构、定匹配人员（含定薪酬）、宣传和磨合；

《地产公司薪酬激励相关语录》
· 制造业适合用x理论进行管理、地产业更适合用y理论进行管理；但是前提条件是选人时要能选对人！
· 地产公司员工薪酬与房价一样有泡沫！
· 激励和留人措施不仅是工资、奖金，还包含福利、精神激励、晋升通道、职位等；需要统筹考虑，综合实施。
· 地产公司员工薪酬占销售额的比重相对较低（通常在2-3%之间），因此，老板往往愿意给出更高的薪酬吸引人才，以期望创造更大价值；
· 目前阶段，一般公司要想留住员工，不但要考虑有没有加薪，还要考虑加薪的时机、加薪方式、加薪幅度、以及其他因素；
· 中小型地产公司、快速成长变化的公司，没有必要做专业的岗位价值评估，因为由于这类型公司往往职责变化比较频繁、评估结果往往会误导管理者；
· 适当的负激励（批评、辞退）有时候比加薪更能激发员工的工作责任心；（前提是：公司对员工有吸引力）
· 没有绝对公平或员工绝对满意的薪资；HR不能期望员工对薪资都满意！
· 高级专业人才的薪资高于部分管理干部是正常、合理的；

《地产公司绩效相关语录》
· 绝大多数的公司（包括那些世界领先企业）都说他们公司的绩效管理体系有问题，这说明世界上并没有完美无缺的绩效管理方式；
· 绩效考核常常打开了魔鬼的盒子，严格的绩效考核常常把公司和个人利益对立起来；
· 经理通常知道他们下属做得如何，只是不愿意或没有勇气说出来；
· 如果员工能力差，绩效考核并不能够改善他们的绩效；
· 房地产企业里60％的工作是难以被量化的，追求绝对的量化考核会误导员工做错误的事情；
· 绩效指标最重要的功能是明确工作重点、持续改善，并不是考核；
· 绩效好坏往往是员工之间相比较而言的，将业绩结果与奖金进行线性挂钩存在不足；
· 没有让员工满意的绩效管理、只有符合企业发展需要的绩效管理；

《企业文化语录》
· 企业文化决定了企业能否成为百年老店；
· 企业文化像空气，好像不存在，又无所不在！l
· 企业品牌包含内外两个部分，“内”就是企业文化、是核心；“外”就是展现在客户面前的产品、服务、VI等；“内”圣而“外”王才是正道！
· 企业文化的建设，核心在企业家，重点是所有干部身体力行；
· 企业文化不是看企业的口号和标语，而是看基层员工的行动！
· 企业文化建设不可能一蹴而就，需要漫长的过程！
· 企业文化越早建设越好，“小企业看老板，中企业看制度，大企业看文化”其实是误导！文法根基不好，企业越大越乱，越不好收拾！

《德鲁克对管理者的要求》
· 对管理的定义：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
· 管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果。
· 管理者的第一项要务：管理者必须建立一支单一有机体的团队。团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。第二项要务：管理者必须权衡目前利益与长远利益
· 管理者的三大使命：“达成目的、使工作者有成就感、履行社会责任”
· 管理者的五项基本作业：制定目标、组织设计并选择人员来管理和执行这些作业、激励和信息交流、建立绩效衡量标准、培养他人（包括自己）

《德鲁克管理箴言12条》
· 管理者，就必须卓有成效。l
· "认识你的时间"，只要你肯，就是一条卓有成效之路。l
· 卓有成效是可以学会的。l
· 卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。l
· 一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于"高层管理者". l
· 谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？l
· 有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。l
· 有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。l
· 我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。l
· 有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己l
· 有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。l
· 管理者的一项具体任务就是把今天的资源投入到创造未来中去。

【联系方式】
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黄智老师：13983375139 孙凡老师：13508359518
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3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)

J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)

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