虹桥人家一拖三服务管理实施方案.doc

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去 ` 人在职场，对待工作的态度，正确的工作观，有如人生路上的明灯，不但会为你指引正确的方向，也会为个人的职场生涯创造丰富的资源。
【全面服务质量“一拖三”】管理模式
一、 对“一拖三”服务管理的理解：
1、 实行层级细化管理，层层督导，层层质检，不断巡査发现问题立即整改。
2、 目标明确、分工仔细、责任到人，减少因人为漏动而造成的管理误区。
3、 立岗问责，自已的事情自已去带领组员去做好，更能体现小团队独立作战能力。
4、 充分发挥团队协作的精神，让基层管理人员学会沟通，更利于资源的充分利用，提高人员的劳动效率、能快速提升管理质量和服务质量。
5、 每一个小组都能全面地积极去对一些自来散客进行有效的基本维护，因为她们是一线高质素服务者，一切的公关销售都是从良好服务开始。
6、 既是独立作战的小分队，也是大团队的作战先锋，忙时由各组长商讨协调联合作战。
l 具体实施方法如下：
包房人员定岗定编：

营业部：餐位预订及迎宾员
1名组长直管，带领2-3名迎宾员及2名餐位预订员负责营业部日常工作，由餐饮部总监及李经理主要管理，营业部人员在生意红火时可直接抽调到楼面值台顶岗，所以在本月的培训计划中要把迎宾员培育成多面体一职多能的优质服务人员，营业部组长在忙完迎接引领客人后，配合业务部罗燕主管维护好自带散客，做好内营工作。
业务部：薛云经理带领陆经理及罗燕主管，做好酒店的外联内营工作，积极拓展客源，做好公关维护工作。
传菜部：一名主管、一名部长、一名组长带14名传菜员，本月调派王部长到传菜部，主要是有效梳理家宴传菜速度及出品程序把控的工作，闲时可随时调派到前厅负责跟进服务及巡查督导，另外，主要配合配单人员分类送单工作。
陈俊久助理：全面协调二、三楼各小组的配合、人手调配工作，积极跟进和落实执行“一拖三”服务管理工作；灵活调配人手实施全面服务质量管理、跟进各服务细节，负责楼面资产盘管工作及安全工作，负责对设施设备及场地维护检查报修工作，配合业务部做好重客大客服务维护工作；负责低值易耗品管理、布草管理、前厅餐具管理、人员仪客仪表及精神面貎管理工作。
李林经理：做好餐饮部总监的助手，主要侧重于预订管理及前厅与后厨协调的工作，积极整顿传菜部，提升人员的综合素质及工作效率，督导丁淑仪做好总办要求的数据化管理工作，配合总监完善考勤管理及人员劳动纪律的整顿、卫生质检及服务质量质检、菜品意见搜集-整理-反馈，负责与酒店各部门的沟通协调、工作衡接等工作。
陈彩怡总监：制订部门年度月度工作目标和计划，按月做出预算，报董事长批准后执行；按运营要求完成月工作日志规划及周工作计划，按时上交上级批准执行；制订部门岗位技能培训计划，以及其他提升服务人芡服务品质的培训计划；推广饮食销售，根据不同需求，协同市场部制订促销计划；按工作程序签批直接下级上报的预算和工作计划；根据年度工作目标制订人员需求计划及各岗位职务人员培养计划；对部门内分管区域的争议作出协调界定；对部门内的各种资源进行协调整合分配；对顾客的异议和投诉进行协调处理；协调内部矛盾，调整员工工作心态和情绪，激励员工的工作激情，处理员工意见纠纷，建立积极、健康、文明良好的工作氛围，对门店内员工的争议进行协调。
二、第一阶段执行“一拖三”服务管理工作任务的要求：
1、分区域及人员班组分配表。
2、各班组组长领班岗职领班分责表。
3、各班组领班圆饼图。
4、点菜流程及点菜技巧书写。
5、领班在餐中各环节对服务员协调重点的书写。（餐中服务时最忙的最需要有多人共同协调才能提高服务效率的几个时段）
6、主管助理在工作各时段对组长领班跟进和大区域人员协调重点的书写。（如开收市，客人来得集中的时段）
7、总监对各级管理人员（含经理主管、领班、组长）的培训，培训内容为前6条。
8、总监对各级管理人员（含经理、主管、领班、组长）考试，含对菜品及酒水和配单的考试。包括前6条。（配单应每天根据不同题目让大家练习）。
三、第二阶段执行“一拖三”服务管理工作任务的要求：
1、执行过程中出现问题记录及改进。
2、工作日记中必须每日体现对哪个区或是哪个领班的跟进，第二天工作总结中体现跟进情况，希望有计划的针对一个区一个区的跟进辅导，总监跟进经理的日记和总结，经理跟进主管的。日常巡场要多辅导主管和领班、组长的现场协调。
3、由营业部每日统计组长级以上人员的销售情况，做好统计表，这是对总监和经理的一项考核，月底汇总报韩总，可以列为周运营分析的一个项目，每天报行政会。
4、要求经理每天对当天的零点菜单及标准单销售、找出一个好的和不好的进行点评，好的要点名表扬，不好的要点评配单问题；对110头58元/位的辽参销售、新菜品销售、黄酒销售、螃蟹销售进行抽查统计，跟踪客人反馈意见。
5、要求各组长以上级别管理人员每周写一个关于一拖三的工作案例交总监，点评后发到酒店公告栏供大家分享。
6、总监要牵头组织每天的开、收市检查工作，总监可以是抽查，但是经理应该是必查。对于各组长领班的分责工作要有专人进行跟进，每天要责任组长领班进行总结自己分责的执行和检查情况，汇总到经理处报总监，总监点评处理。这样才能形成一个大的PDCA循环
7、总监应出台相关跟进执行的奖励及未执行的处罚意见及标准。尽量正面激励。
四、第三阶段执行“一拖三”服务管理工作任务的要求：
1、组长级以上人员点菜技能及销售技能通过总监考核标准。
2、标单及特推品种销售优化。
3、人均消费被优化和调整，客人满意度提高。
4、组长领班对服务员的协调能力提高，服务效率提高。
5、主管、经理对区域协调的提高，管理质量提高。
6、一拖三执行工作总结及完善意见。
7、客人意见的整理与反馈。
8、远期目标：退菜率、剩菜率降低、毛利率上升、人均消费稳定、提高，服务得到客人称赞。

备注：组长领班的职责：
总体职责：在楼面主管的指导下，协助主管负责本班组的服务管理工作;发挥积极带头作用,带领服务员按照服务规范的要求向宾客提供热情、周到、高效的餐饮服务，做好团结工作，严格执行各项流程及规章制度，确保本班组的服务工作快捷、有效、有礼、有序,以保证客人满意；带领本组员工完成：开市－点菜－餐中服务－结帐－值班－收市(主要工作流程制度的落实)；各领班在完成自己4人班组主要工作任务的基础上对大区域的各项流程制度的跟进执行。
区域分责任务：
A任务：
大区域的开市检查落实；大区域的员工仪容仪表检查落实；当日特殊事项的落实跟进。
B任务：大区域的卫生检查落实；大区域的装修装饰检查。
C任务：大区域的餐用具管理检查落实；生日服务流程。
D任务：大区域的布草流程检查落实；交接班流程；各项资料档案记录本管理。
E任务：大区域的易耗品使用管理落实；家私柜及物品定位管理；物品出入库管理流程。
F任务：大区域的节能降耗工作巡查落实；销售提成规范管理；大区域的固定资产检查落实
资产设备管理及使用维保；
G任务：大区域的收市检查落实；值班流程；大区域的物品分类规范摆放检查落实
五、一拖三模式下的领班岗职阐述
一拖三模式解释：
就是一个领班带领三个服务员负责一个小区域的服务工作。小区域的划分遵循一个班组四个人，按区域的布局特点，人均服务餐位数来定。基本上是一个小班组负责7张小台或5－6张大台，约人均服务餐位12－15个。
一拖三模式工作特点：
当迎宾引领客人到本区域就餐时，负责本区域的领班在条件允许的情况下尽可能的带领本班组的其他3个服务员对新来的客人进行集中服务。这时，领班的主要工作任务就是点菜，其他服务员在自己的分责范围内对客人进行集中服务。这样能让客人在第一时间享受到我们多项服务工作，让我们的服务更及时和全面细致。在工作中领班的职责是带领其他3人进行服务，其他3人各自有自己的分责工作，领班负责跟进。买单由领班操作。
在实际的操作中，我们发现：
1、当一桌客人就座后，如是小台，领班只需带一个人就能完成前期的对客服务，在餐中的服务中也是这样，有两个人配合就能完成对客服务。
2、在大台的情况下，点菜时的加撤餐和筷套服务等需要领班带领两个人参与服务，这样的速度会更快一些。在餐中的上菜、斟酒、分餐等工作是在两个人的协作下会完成得更好。
3、由于我们就餐客人上座的集中特性，如果一个小班组分7张台左右，在一个大区域有四个班组左右，这样在集中上客人的情况下4个领班点菜是忙不过来的。鉴于此，我们在每个班组挑选一个第二点菜员来负责辅助的点菜工作。并且在实际的工作中提倡两两协作的方式对一桌客人进行服务，剩余的两人可以对其它桌的客人进行服务，这样服务的效率更高。但是包房要视情况而定。
4、在实际的工作中我们对大区域分组并不是很规则，可能会有个别的组翻台次数多，或是台位要多一两个，这时要灵活掌握，这个班组可以是一拖四，就是一个领班四个服务员。
5、工休时每组一次只能安排一人。一拖三每周会有三天有一人休息，一拖四每周会有四天会有一个休息。
6、经理主管的协调指挥。如果一个区域同时来的客人桌数太多忙不过来时，领班应该主动向经理主管求助，经理领班及时从别的区域高调整人员来帮忙。要求经理主管要多巡视自己的楼面，发现有区域集中上客要及时协调人员。
7、经理要书写在餐中服务时有哪几个环节是最忙，最需要领班协调本组成员的，并教会领班在这几个环节做好协调工作。
一拖三模式工作分责：
领班：（一拖三模式下的领班岗职内容有些减少，但更专一）
带领本班组服务员对客服务，主要工作1、点菜，由领班专门为客人点菜，能更好的组合菜品和突出本店特色。2、对本班组人员的工作内容安排和主要流程标准的落实跟进。3、承担本班组所在的大区域的一些分责工作的落实跟进。4、上传下达及上级领导安排的其它工作。
服务员：在领班的带领下完成自己的分责工作。
例：一个主管
一个大区域8个领班
主管：负责整个大区域的管理。上传下达，考勤，绩效，协调，培训，对各领班分责落实情况跟进处理等。
领班A工作任务：每日主要：从开市－点菜－餐中服务－结帐－收市(主要工作流程制度的落实)
辅助分责：大区域的用电制度巡查落实等几项
领班B工作任务：每日主要：从开市－点菜－餐中服务－结帐－收市(主要工作流程制度的落实)
辅助分责：大区域的卫生检查落实等
领班C工作任务：每日主要：从开市－点菜－餐中服务－结帐－收市(主要工作流程制度的落实)
辅助分责：大区域的开市检查落实等
领班D工作任务：每日主要：从开市－点菜－餐中服务－结帐－收市(主要工作流程制度的落实)
辅助分责：大区域的易耗品使用管理落实等
领班E工作任务：每日主要：从开市－点菜－餐中服务－结帐－收市(主要工作流程制度的落实)
辅助分责：大区域的收市检查落实等
领班F工作任务：每日主要从开市－点菜－餐中服务－结帐－收市(主要工作流程制度的落实)
辅助分责：大区域的餐用具管理检查落实等
领班G工作任务：每日主要：从开市－点菜－餐中服务－结帐－收市(主要工作流程制度的落实)
辅助分责：大区域的固定资产检查落实等
领班H工作任务：每日主要：从开市－点菜－餐中服务－结帐－收市(主要工作流程制度的落实)
辅助分责：大区域的员工仪容仪表检查落实等
各班组的3个服务员：各自不同的分责表。
一拖三模式在大区域框架下的角色：
4个人为一个工作小组，一个大的工作区域如一个楼面区域有8个一拖三的班组，接受一个主管的管理。领班的工作职能突出点菜任务，弱化管理职能。但是一些基本的和主要的流程和标准的落实和跟进工作还是在领班的岗职内容中，另外还和另外7个领班共同分摊一些大区域内的相关流程的执行。
一拖三模式实行的好处：
1、以后的点菜工作全部由专门培训过的领班来完成，通过对客人的有效推介，能更好的突出本店的菜品特色，菜品搭配更合理，更科学，这样能提高客人的满意度。有利于引导客人的消费朝着餐厅想要的方向发展。
2、一拖三就是一个战斗小组，在客人一落座时就能集中全部力量对客服务，在服务的效率上大大提高。
3、通过简化和精化领班的工作内容，能让领班能集中精力完成各项工作分责。提高工作效率和完成标准。
4、工作内容简化后，对领班胜任岗职的要求降低了，便于我们大规模快速的培训领班复制人才，为公司的业务拓展及时输送合格的后备力量。
5、一拖三模式是一个新的尝试，我们在工作中还要举一反三的运用这种管理理念。
注：这是我的个人理解，请大家发表理解和不同看法。并根据自己店面实际情况去做出领班岗职。大区域要根据自己区域餐位来决定领班数量，领班岗职做好后要做领班工作圆饼图，详细列出每天从到店到离店的各项工作任务，以便任何一个领班到指定的小区域都能立即明白自己的工作任务。以后就是在定岗定编的基础上，不管人员怎样变动，但是这个区域的领班的工作任务是不会发生改变的。
编写：

3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)

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