集团财务管理模式选择的适用性分析.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-集团财务管理模式选择的适用性分析1 集团财务管理的约束机制 集团公司在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，敦促成员权属公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。对各类资产进行监督管理，控制资金流向。 （1） 固定资产技术改造投资，由集团总部统一规划，各成员权属公司具体组织实施，实行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资报酬率。 （2） 集团成员权属公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员权属公司提出处理意见，报集团总部统一处理（或者由集团总部签署意见后，再由成员权属公司报当地财政机关）。 （3） 成员权属公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团总部批准。 （4） 成员权属公司一般不得对外提供经济担保，确属特殊情况者，必须报请集团总部审批。 适时地对成员权属公司的成本、费用管理工作进行指导、检查，防止效益流失。 集团总部要根据“两则”“两制”及国际会计的要求，结合实际情况，制定本集团的管理办法，各成员权属公司再据以制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，由集团总部每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。加强财务成果核算与利润分配的管理，维护所有者权益，保证企业的发展后劲。 （1） 各成员权属公司不得擅自扩大营业外支出，若遇公益、救济性以及非公益、救济性捐赠，必须事先报集团总部批准。 （2） 集团总部要审批成员权属公司的税后利润分配方案，审查利润分配表及相关资料，监督其按规定提取法定盈余公积金与公益金。 （3） 加强资本金管理，成员权属公司“实收资本”若发生结构变化或数额变化，特别是涉及到产权变动的事项，必须事先报集团总部批准。 建立财务方案制度，设计财务指标考核体系。 （1） 各成员权属公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性，有条件的地方要先经注册会计师对其财务方案进行验证。 （2） 各成员权属公司要随报表编写财务方案说明，尤其是对一些期后事项、或有负债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚，必要时可由总部对其财务方案进行某些调整。 （3） 按照财务评价指标的要求，选择有关反映经济运行状况和运行质量的敏感指标，根据日常收集整理的财务、统计等信息，及时向其发出是否接近临界值的警示，发现异常，及时提出建议或措施，以防患于未然。 （4） 集团公司要对成员权属公司建立以资本金利润率为核心内容的财务指标体系，评价经营者的业绩，实行资本经营责任制考核。 建立财务总监制度。 集团公司可以考虑向成员权属公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。财务总监的主要职责有： （1） 参与重大经营决策，制定管理制度。 （2） 参与拟订筹资方案，签批资金收支事项等。 （3） 拟订年度财务预算、决算方案，审核财务方案。 （4） 组织开展财务会计管理活动。 （5） 拟订利润分配方案。 （6） 审核投资项目的可行性方案。另外，财务总监要对成员权属公司的经济运行结果承担相应的责任。 编制集团公司的合并会计报表。 为了保证集团公司的整体利益以及股东和债权人的利益，集团公司应该编制合并会计报表，以便反映各成员权属公司的经营成果和企业集团整体的经营成果及财务状况，并定期向外部公布。 加强财务会计队伍的建设。 （1） 集团公司财务部门要履行业务管理和人员管理两种职能，对财务会计人员实行系统管理，财务会计机构设置及职能范围要统一规划。 （2） 搞好在职财会人员的培训和教育。如：每年对会计人员的培训不少于半个月；对财务负责人的培训不少于1个月，并对培训情况作记录。 （3） 加强财会人员的执业资格管理，如：每年审核一次会计证，对财务负责人进行一次岗位能力评测等等。 （4） 针对集团公司的特点，建立对成员权属公司财务人员的业绩考核机制。这项工作可由监事会、内审机构等监督考核。2 集团管理模式分析 集团管理模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统。 3 集团财务管理模式选择适用性分析 集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。集团公司的发展需要调动发挥包括集团总部在内的各个成员权属公司的积极性，即：既要发挥集团的战略决策和协调业务的作用，又要调动各权属公司的主动性和创新意识。因此，在财务管理上要适时、适度地运用集权与分权的方法，一切以更好地完成集团的战略目标任务，取得股东价值最大化为准则。 在集权方面：集团主要是在资本运营和财务监控上进行管理，如：投融资管理、预算控制与绩效考核、资金计划、集团收益分配以及内部审计监察。 在分权方面：集团各成员权属公司主要对具体性的、战术性的问题进行管理，如：成本管理，费用控制，运营资金的管理等。各自运作管理，集团仅给予宏观指导。 这样做，既不影响集团内各企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好战略规划，把握集团的总体发展方向。 由上述分析可知：集团财务管理模式应偏重于集权方面。应采取集中式的集团财务管理模式。 综上所说，通过集团财务管理的应用，可以引起财务管理职能和资源的分配的改变，使更多的财务管理人员，将时间和工作资源投入到分析、辅助决策和提供建议的管理职能中，而不是沉湎于繁琐的事务性的处理工作。实现从“事务型”工作，到“管理型”工作的逐步转变。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)-精品 文档-