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简析海尔集团的核心竞争力

孟祥博
09经济学
I00914020

简析海尔集团的核心竞争力

导语
海尔集团于1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。创业26年来，海尔集团坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司，多年稳居中国企业500强前列。海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。海尔集团完成如此华丽的转变并取得如此骄人的业绩，是因为海尔集团在发展中形成了它坚不可摧的企业核心竞争力。
一、 关于企业核心竞争力
1. 何为企业核心竞争力？
核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。
2. 企业核心竞争力=决策力×支持力×执行力
1.1 企业决策力
　　企业决策力是企业组织辨别市场机遇和陷阱的能力。它也就是企业组织有机体的脑力。只有当企业具有强大的决策力时，才能保证企业与时俱进，把握住外部环境的种种变化，哪怕是细小的变化，并且能对这种变化作出快速的反应。不仅如此，这种反应还必须体现这种变化的趋势。
1.2 企业支持力
　　企业支持力是企业的资源支持能力。它也就是企业组织有机体的财力。它表现为企业所积累的资源规模和质量状况，是能为企业抓住市场机遇提供支持的能力。只有当企业具有强大的支持力时，决策选择的余地才广阔，面对市场机遇才不会仅仅是嗟叹。即使天降甘露也只有早备好了能收集甘露的瓢盆缸罐才有意义。
1.3 企业执行力
　　企业执行力则是保证决策贯彻实施的能力。它也就是企业组织有机体的体力。只有当企业具有强大的执行力时，机遇才能最终变为现实。瘫子要有一个瞎子背着才能走出密林。执行力也就是这能背着瘫子走出密林的瞎子。
　　没有决策力以辨别发展的陷阱，把握发展的机遇，执行力就只能是所谓刀枪不入的义和团团员的莽撞。没有支持力提供资源基础，瘫子背着瞎子也难以走出密林。一个沟，一个坎，就会把他们困死。支持力也就是瘫子背着瞎子得以跨过沟沟坎坎的工具。
　　如果用几何图形来图示企业核心竞争力，它也是由决策力、支持力和执行力三者，在社会时代这个广阔的舞台上组合而形成的一个四面空间。决策力、支持力和执行力三者之中，任何一个面缩小，也都会使企业核心竞争力变小，甚至趋于零。任何一个面收缩成零，企业核心竞争力也就变成了零。只要其它三面都不为零，任何一个面的增加，也都会起到提升企业核心竞争力的作用。
二、 海尔的创新竞争力
1. 海尔的创新表现在海尔的研发战略上
世界公认的名牌企业所具备的要素中技术是最重要的要素之一。技术是名牌的计量，世界上所有的名牌均已独创性闻名于世，而技术主要是靠企业和实验室的研发，其中最重要、最基础的在于企业自己的研发，尤其对市场的把握，唯有市场才能决定企业的生死存亡。正因为如此，海尔提出：“买点开发先于市场开发，市场开发先于产品开发。”这是海尔自主创新的诀窍。
1) 企业家是海尔创新的发动机和灵魂
以张瑞敏为代表的海尔领导人制定了海尔的技术创新目标：创世界名牌。只有质量过硬、性价比合适，才能够赢得市场，创立名牌。
2) 海尔创新的主要制度——市场链
海尔的市场连就是在集团的宏观调控下，把原来单纯的行政机制转变为平等的买卖关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变为一系列内部市场订单,形成以订单为中心,上下工序和左右岗位之间互相咬合,自行调节运行的业务链也就是“市场链”。
3) 市场工资是市场链的支点
海尔的市场链中把全体员工变为经营者和创新者的支点就是利益，海尔在利益方便处理得恰到好处使企业利益和员工利益、企业发展和员工发展有机融合在一起，是中国乃至世界企业学习的样板。
2. 物流创新模式
海尔的物流创新模式是海尔制胜的强大武器，也是海尔核心竞争力的重要表现，具体表现在：
1) 海尔的“一流三网”
“一流”是指订单信息六流，“三网”是指群球供应链资源网、全球用户资源网和计算机信息网。海尔了利用计算机互联网为企业商流、物流、信息流服务，实现了三者的精巧结合。
2) 海尔的“购运存”
海尔利用互联网的优势，将客户管理、满足用户个性化需求和物流创新结合起来，它能够引领海尔客户关系不断改进，成倍增效应扩大着海尔产品的销售量，大大提高了海尔的无形资产。
3) 海尔物流模式实现的条件
海尔物流模式的时间涉及到业务流程再造、质量战略、组建供应链、供应链的管理、互联网支撑的物流信息管理等等多个方面。
3. 企业文化创新
张瑞敏曾说过，企业发展的灵魂是文化，海尔过去的成功是观念和思维方式的成功，这便是文化在企业发展中的地位和作用。
1) 企业的灵魂
海尔的价值观只有两个字：创新。多年来，海尔一直致力于企业文化的建设，海尔文化中包含了某些关键的信念，包括以下几个最重要的方面：
a) 企业员工的责任感和主动性
b) 持续进步和不断创新的可能性
c) 对客户需求的满足
2) 企业文化建设
海尔集团中有一个很重要的管理部门，即企业文化中心。运营品牌，主要要利用自己的无形资产，并输入文化和管理。把海尔的模式进行复制，用无形资产盘活有形资产从而积累企业竞争实力，使海尔的一大法宝。
三、 海尔提升企业核心竞争力
1. 流程再造
要想搞信息化，组织流程必须要改变，把原来的直线职能式管理改成全部直接面对市场。
1) 在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资源，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。
2) 另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。实际上是否采购是否生产关键是看第三个圈是否拿到定单，原来职能关系的各部门全部变成市场关系，像设计，全面质量管理等等，全是直接为用户服务的。
3) 进行流程再造前，海尔各产品事业部的车间要维修设备必须层层上报，从事业部长开始再层层批准，逐级分解，而且维修人员修得越多，工作效果就越好。再造后，设备事业部与生产车间之间是市场关系，目标是零停机，设备事业部必须提前维护设备，预防问题的发生，否则，生产车间按设备停机的时间向设备事业部索赔。
4) 在企业的外部，从纵向的角度，上游就是分供方，下游就是客户，过去分供方和企业的关系就是讨价还价，分供方希望给企业供的件能否得到更高的价格，企业希望降的更低，现在分供方整合到一起，联合起来共同满足用户的需求，整合多家分供方
2. 速度制胜，直接感受和满足用户的需求
1) 海尔从得知用户的需求到满足用户的产品，这是个输入输出的关系，输入用户的需求或用户的不满意，输出一定是用户的满意，把技术开发人员叫做“型号经理”，你为哪一个型号来设计，就全部负责到底，所有其他的都是支持你的流程，比方，型号经理在市场上得知几个部位需要改动，要一票到底，满足用户需求，所以海尔外部叫一站到位的服务，内部叫一票到底的流程，从设计、开发到销售都是一个人负责到底。
2) 现在国际上流动资产做的最好的是德国，德国企业的流动资产，周转次数一年是8次，日本7次，中国公布的全国企业的平均数1.6次，这个差距非常大，海尔去年接近5次，并且在继续做下去，围绕定单来做，获取有价值定单是速度制胜的关键，怎样获得有价值定单，就要直接与用户接触。海尔追求的是与用户零距离，以最快的速度，第一时间得到用户的需求。
3. 全员经营
要做到全员经营，必须每个人与市场零距离，即每个人都要成为经营者，成为SBU。
1) 海尔市场链的一个中心思想，也是一个基础，即每个人都成为经营者，作为一个企业要经营，主要体现在三张表：资产负债表，损益表，现金流量表，现在把这三张表转化到每个人身上，三张表的内容合到一张表上，我们叫SBU经营效果兑现表，经营收入要看现金流量表。
2) 关键是企业文化的问题，不是每个人发张表就行了，而是要每个员工都有创新的精神，把员工的自身价值体现在为用户创造价值上，只有为用创造价值，可能体现员工自身的价值！
参考资料：
1. 《决战十大竞争力》，舒化鲁著，机械工业出版社，2007年
2. 《论企业之核心竞争力》，张清亚
3. 2002年9月张首席在经济日报海尔再造研讨会上的讲话
4. 《自主创新：海尔跻身世界的核心竞争力》
5. 《企业核心能力 - MBA智库》
6. 《浅议构建具有核心竞争力的企业文化》