建筑企业业财融合中存在的问题及应对举措_朱姝梅.pdf

财务管理2023年3月（下）/总第329期 1091引 言业财融合，简而言之，就是企业业务和财务融合的一种简称。建筑企业业财融合的内涵可以理解为将企业财务管理前置到企业所有建设经营管理的具体业务中去的一种深度融合。通过财务与业务的融合，在建筑企业有限的资源中，最大程度优化企业经营流程，确保企业经营活动的顺利进行，更好的服务于企业的经济发展，提升企业经营业绩。2建筑企业业财融合的重要性2.1 业财融合可提升企业整体效益和造就应用型人才在多数建筑企业的传统管理模式中，企业内财务部门和各个业务部门大多各自独立，互不干涉，协作程度低，致使企业在经营管理中效率低下。建筑企业业财融合意在有效整合企业各部门的资源共享,通过全面分析企业各部门工作环节，根据各环节业务流程情况的不足之处提出改善方法，保障企业财务部门可以及时、准确、完整的收集各流程业务信息并参与其中，将传统的单一财务事后核算转变到事先参与业务流程，强化财务管理，从而通过业财融合提升企业管理整体水平，将降本增效发挥出更好的作用。同时，企业业财融合也能锻炼提升企业员工综合水平，目前大多数建筑企业的财务部门仅负责记账、事后核算工作，而企业业财融合要求财务部门从业务初始即介入管理，是一种财务和业务的双向的奔赴，这样可以很好的促使业务人员和财务人员互相理解与互相学习。一方面财务人员深入业务一线，在业务部门工作中全面掌握业务，在建筑企业中，财务人员走近投标工作了解招标流程、走近预算制作了解企业工程项目预算构成，走进施工现场了解施工工艺、进度等，通过积极参与不同业务的运营情况，发现问题、提出建议，结合业务实况提高财务管理的水平；另一方面可以促使企业业务部门人员逐步掌握相关财务知识，理解企业财务管理要求，企业业务部门也能拔高角度考虑企业整体利益，而不单单考虑部门利益。通过业财融合的不断深入开展，为建筑企业培养出更多的既懂业务又懂财务管理的应用型人才，这样更能为提高企业的管理水平助力。2.2 业财融合可提升企业对风险的管理水平每个企业在运营过程中随时都会面临各种风险，建筑企业管理层首先要有风险管理的理念，企业内要有风险管理的组织体系及风险管理的相关制度。企业业财融合可以较好地协助企业在业务流全过程中实现风险预警。在企业业财融合过程中，财务部门作为一个管理监督控制部门，财务人员只有熟悉企业经营管理的各种业务流程和业务性质，深入参与其中才能更加全面掌握企业业务信息，根据收集的实时数据、相关资料，才能及时在业财融合中充分发挥事前提醒风险预警及全过程监督和财务管理的职能，建筑企业业财融合中存在的问题及应对举措 朱姝梅（酒泉市恒源市政工程有限责任公司）摘要：随着当今经济全球化进程加快，我国建筑业市场经济也高速发展，随之业财融合在建筑行业中逐渐受到关注。现阶段建筑业市场行业间的竞争日益激烈，传统的只注重事后财务核算的财务管理方式早已无法满足企业财务管理要求，针对建筑企业特点的业财融合就非常必要。文章通过探讨业财融合在企业经营管理中的重要性，通过描述现阶段建筑企业在业财融合过程中的现状，分析了存在的问题，针对建筑企业的特殊性，提出业财融合的应对举措，以解决企业内各部门之间不能很好融合的现实问题，最终为建筑企业良性发展提供帮助。关键词：建筑企业；业财融合；战略目标朱姝梅：建筑企业业财融合中存在的问题及应对举措110 2023年3月（下）/总第329期促使企业建立融合企业实际情况的风险预警机制，使建筑企业风险控制体系更具实用性。业务部门和财务部门的深度融合才能有助于企业在开展业务活动过程中提前识别风险、分析风险，从而采取合理有效的方法去应对风险，提高企业的风险管理水平。2.3 业财融合可提高企业管理层决策的准确性和合理性大多建筑企业的工程业务特点有：工期长、占用资金多、利润低、不可预见因素多等，再加上施工行业竞争非常激烈等因素影响，建筑企业从投标到工程竣工验收都承担着较大的风险。所以企业在经营过程中一旦发生决策错误，将会对企业造成不可估量的损失，从而影响企业生存，为了保障企业可持续发展，建筑企业更应该重视业财融合，使企业财务部门工作目标更为明确，保证各部门和财务部门一起重视业务实时状况。财务部门通过对企业业务流程、工程项目信息的准确了解，结合业务性质从财务角度分析企业经营状况，形成全面、详实、准确的资料，及时反馈到企业的业务部门资源共享、参考改进，企业管理层据此开展经营决策从而保证决策的准确性和合理性。3建筑企业业财融合存在的问题3.1 业财融合中管理体系不健全现阶段，在建筑企业大多都实行部门负责制，业务部门和财务部门一般都有各自分工明确、职责明了的部门岗位制度，在这种企业制度管理方式下，企业内各个部门会各司其职，财务部门很少参与业务部门的业务决策工作，财务工作还是停留在处理业务的结果阶段，严重缺乏对企业业务的全面了解与参与，不能及时对企业业务全流程数据的掌握的片面性，使财务部门难以及时发现生产经营中的问题与风险，更不能为企业管理层提供全面详实的财务数据和分析用以决策参考。同样业务部门为了各自部门的绩效，也不会主动与财务部门沟通，部门与部门之间缺乏主动沟通，业务人员大多财务知识不足，不能从财务视角为公司全局考虑，首位采取有利于公司的举措。因此建筑企业做好业财融合要制定完整的管理体系，去解决财务和业务在企业管理工作中因原制度管理方式造成的业财融合出现的诸多掣肘，以免使业财融合工作效果不好，达不到预期目标和效果的问题。3.2 业财融合中业务和财务目标不一致建筑企业的业务经营活动一般由各个业务部门根据业务实际具体开展，业务部门会依据公司年度业务目标责任书规划各自部门目标任务，然后按照既定目标开展年度内业务活动。业务部门重视年度目标责任书的完成情况，重点关注部门短期利益，业务很可能会因追求部门短期效益给企业发展造成经营风险。而财务部门会依据企业总体战略目标，配合公司相关部门制定年度目标，在企业年度目标执行过程中一般不会过多关注业务经营过程控制，重点会对业务经营活动产生的财务数据进行核算、汇总，并提供相应的财务分析，这仅仅是企业战略目标中的财务的事后结果核算分析，并没有全面从企业经营角度的目标分析，二者目标的不一致，影响企业层面总体战略目标发展。业财融合中业务的部门目标的短视性和财务部门目标的片面性，容易影响企业良性发展，还容易导致工作中无法达成统一意见。3.3 业财融合中企业缺乏兼具财务及业务知识的专业人才传统的财务部门工作重点在业务发生后的记账、报表、报税等环节，对企业业务具体流程知之甚少。而业财融合要求企业业务发生过程中要提前有财务参与把关，财务管理有实质性业务影响。建筑企业业财融合目前是一种全新的管理模式，要求财务管理由事后单一核算改为全过程前置，全程参与企业业务流程及项目实施过程。但是在建筑企业的组织结构中，业务部门和财务部门各自独立由各自管理者负责，部门本位意识会影响彼此对其他部门专业领域的接触，财务和业务没有与时俱进，缺乏彼此学习更新管理理念意识。企业没有及时安排各个部门对业财融合管理制度的深入学习，更没有对业务人员和财务人员做专项培训，提升业财融合人员的综合能力水平。企业业财融合专业人才的缺乏，直接关系到业财融合的实施质量。企业业财融合专业人才能力的缺乏，导致业财融合停留在概念阶段不能深入融合，影响业财融合的协同效应。3.4 业财融合中企业的配套机制和信息管理系统不健全建筑企业的业财融合要有企业相应的配套管理机制，在缺乏具体的激励约束考核机制下，业务部门和财务部门对企业目标很难协调统一，为企业业财融合顺利实施增加了难度。再者，企业缺乏相应适合的激励约束考核制度，各部门之间彼此的工作模式、配合态度等难以规范，遇到问题容易导致意见无法统一，使管理制度沦为摆设，影响业财融合的效果。业财融合是企业内部自上而下各个部门参与协作的管理活动，现阶段建筑企业业财融合的管理工作大部分还在传统的文件下达或微信群等传达，企业没有完善的信息管理系统，不能及时归集和整理业务部门和财务部门的数据，企业需要的数据信息无法做到实时共享，也就不能及时发现工作中的问题、反馈问题、解决问题从根本上提高工作效率，从而影响业财融合的实施 效果。4建筑企业业财融合的应对举措4.1 构建适合建筑企业自身业财融合的体系建筑企业要保证业财融合的实施效果，就要从企业内部自上而下贯彻业财融合理念，对企业内所有部门进行针对性培训，协调部门之间协作性，使企业员工对实施业财朱姝梅：建筑企业业财融合中存在的问题及应对举措2023年3月（下）/总第329期 111融合形成正确的认识，这就要求企业构建适合自身的业财融合的体系。在构建企业业财融合体系时，一是要成立一个专门的机构，由企业主要负责人担任业财融合第一负责人，负责全面领导业财融合工作；二是由各部门负责人和财务部门组成业财融合的工作小组，负责共同制定业财融合实施细则及相应制度；三是有财务和业务部门组成负责落实业财融合的实施小组，按制定的细则明确各自的工作职责。企业根据业财融合工作需要，在业财融合工作小组全面梳理的企业业务流程中，让财务管理走在业务前端，从业务准备开展时就参与其中，各业务部门则按实施细则执行配合业财融合流程，共同助力建设企业业财融合 体系。4.2 强化部门间沟通渠道，做到战略目标统一企业各部门之间目标的统一和相互的沟通理解，对企业的业财融合具有重要的意义。为加强建筑企业业财融合，企业决策层首先应当将业务部门和财务部门作为一个整体，拥有共同目标。不能分割开来看待，这就要求企业管理层做好各部门协调工作，并根据企业业务工作需要建立有效的沟通渠道。在业务实施过程中，保障业务与财务做到沟通顺畅，财务更要消除部门本位主义，主动做好与其他业务部门之间的沟通交流，通过实时跟进业务状态，对现有业务的风险及预期结果做出科学的分析，针对业务过程中有可能出现的问题提出建议或意见，推动企业业财融合顺利开展。为了更好的达到企业业财融合目标，建筑企业要克服因施工周期长、工程项目分散等因素给实施业财融合增加的难度，要在企业业财融合体系内长期引导各部门以企业价值最大化为统一目标，保证业财融合在企业内顺利实施。4.3 强化业务培训，培养企业业财融合复合型人才人才是每个企业发展的核心，对企业的发展有举足轻重的作用，因此企业应注重人才引入、重视对企业人才培养的力度。企业业财融合的有效实施，需要懂财务又懂业务的高素质复合型人才，这就要求企业内业财融合管理人员不但具有较强的财务专业能力，又要有良好的业务管理能力，更要就要良好的交流沟通能力等。企业业财融合的人才，一是在企业内部优选管理型财务人员，因其具有良好的管理能力、沟遇能力和业务能力，对这种类型的人才进行业财融合相关知识框架集中培训后，很快就可以成为企业可用的复合型人才。二是企业面向社会直接引进所需复合型人才加入企业。为了支撑业财融合，企业更应该在内部有针对性地加强财务管理人员和业务精英跨界学习培训，重视对员工业财融合知识的普及。引导加强业务部门学习相关财务知识，业财融合的财务数据最初全部由业务端发起，这就要求具体业务人员必须掌握一定的财务知识，同时也督促企业财务提升财务工作的定位，业财融合下的财务人员在精通会计核算及分析的同时更要主动介入学习业务相关知识，以更专业的财务管理理念融入企业业财融合工作。4.4 建立业财融合配套激励约束机制，强化企业业财融合信息化管理绩效管理不失为企业经营管理的有效手段,为配合建筑企业业财融合,企业要按照其业务特点及业务流程，设置一套符合本企业业财融合的绩效考核体系，对各部门设置绩效激励考核指标，既包括各部门指标，也涵盖业财融合综合的考核指标，让业务部门在业务活动、项目管理中考虑自身指标的同时也考虑财务指标，财务部门关注指标时更要从企业角度全局去衡量业务活动、项目实施。企业业务和财务的有效融合，还要建立符合企业自身的考核和管理监督机制，明确企业内各部门人员各自的职责分工及各部门的工作内容、相互间配合方式；对相应的责任部门和管理人员予以明确，从而约束和督促业务与财务人员分工协作，确保企业内业财融合工作的有效推进。同时建筑企业还应建立企业信息化管理系统，该系统要符合企业特点，且易于业财融合实现一体化、全流程管理。在管理系统可以按企业自身业务特点把流程的审批固定化，让业务部门从业务起始即参与业财融合工作。在系统中，由企业各部门根据工作职责及流程归集提交数据资料，把财务管理设置到业务全流程审核的最前端中，保证从业务准备确定开始，财务全过程参与其中，为企业降低经营风险。建筑企业业财融合的信息化管理，不但提高了企业业财融合的有效性，更为企业领导决策、业务开展及工程项目精细化管理等提供了有效的数据支持，保证了企业的良性 发展。5结 语综上所述，建筑企业要保持企业自身良性持续的发展，就要有效提升企业的综合管理水平，业财融合可以从多方面解决建筑企业面临的现实问题，高效的业财融合有助于提高建筑企业的综合管理水平，提高企业决策的准确性，最终帮助建筑企业实现战略目标,实现企业价值最 大化。参考文献1路绪彦.新时期国有企业业财融合的探讨 J财会学习，2021(4):36-37.2胡静.国有企业业财融合问题及改善对策 J财经界(学术版)，2020(27):134-135.3郑苑卉.国有企业业财融合存在的问题及应对举措 J.中国市场,2022(10):157-159.4刘庆.企业财务管理中业财融合存在的问题与对策研究 J.纳税，2019（25）：62-63.5王春红.企业业财融合问题及其完善对策 J.企业改革与管理，2019（14）：156-157.