合力置业绩效管理实施方案草稿.doc

合众置业
员工绩效管理实施方案（建议稿）

一、 绩效管理原则
1、 实现公司总体战略目标，帮助员工个人成长的原则。
2、 员工绩效指标与部门目标计划和岗位职责相结合的原则。
3、 素质能力考核与工作业绩结果考核相结合的原则；定性考核与定量考核相结合的原则。
4、 公开、公正、合理、和谐的原则。
5、 由绩效考核向绩效管理转变，正向引导的原则，加强绩效管理计划、实施、评价、沟通、反馈等循环过程的控制。
二、 绩效管理范围：
公司转正的员工;
三、 绩效考核指标与评分:
（一） 对员工的考核，考核基数为个人每月薪资工资的10%
对主管（含）以下员工考核只考核工作计划每月考核。内容包括重点工作（战略目标）占权重的70%、日常工作（岗位职责）占权重的20%、临时工作占权重的10%。
最终考核要实行加减分： 公司通报表扬的总分加5分，通报批评的总分减5分，公司举办的考试等考核结果后两名的扣5分，前两名每人的奖励5分。违反公司制度的扣2分。

90分以上（含）
80（含）-90
60（含）-80
60分以下
100%奖金
50%奖金
绩效奖金为0
扣除月薪10%

（二） 对部门经理（负责人） 的考核 ，考核基数为本人薪资的30%
对部门经理（负责人）和总监的考核实行每季度考核一次，考核内容分为两部分：
1、 第一部分素质能力考核指标100分 （30％权重）
工作态度和能力
2、目标与任务考核指标100分 (70％权重)：
重点工作（战略目标）70分、日常工作（岗位职责）20分、临时工作10分。最终考核要实行加减分： 公司通报表扬的总分加5分，通报批评的总分减5分，公司举办的考试等考核结果后两名的扣5分，前两名每人的奖励5分。违反公司制度的扣2分。
90分以上（含）
80（含）-90
60（含）-80
60分以下
100%奖金
50%奖金
绩效奖金为0
扣除月薪30%

（三） 对总监以上人员的考核，考核基数为本人每月薪资的60%
年度指标的内容
1、项目指标： 工程进度、开发周期、投资回报率、开发办证节点 30分。
2、团队建设：人员编制及配置合理性、 公司培训及人才培养计划的实施情况、部门间的配合程度10分。
3、费用指标： 车辆费用、招待费用、办公费用、营销费用、管理费用20分 。
4、销售回款指标30分。
5、质量安全指标：质量指标和安全指标日常不考核，但出现一次大的质量事故影响施工进度的或者人身伤害事故，该考核为零。

90分以上（含）
80（含）-90
60（含）-80
60分以下
100%奖金
50%奖金
月薪为0
扣除月薪60%

四、 绩效管理工作主要环节
绩效规划
4.绩效评定
含自评和上级评定
5.绩效反馈
含绩效面谈和隔级面谈

1.制定工作计划

结果应用
6. 薪酬激励
7. 学习与发展
绩效执行
2.计划跟进与调整
3.过程辅导与激励

绩效评估（考核）

五、 各个环节的具体要求
1、 制定工作计划
直接上级在年度计划的基础上，把工作分解为每个岗位/员工的各项重点工作。员工应在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期的《目标任务考核表》，并与直接上级讨论确定，每项工作计划的权重不能大于20分。。
2、 计划跟进与调整（时间：考核周期的全过程）
在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写《目标任务考核表》。重大调整是指以下情况：
Ø 权重大于15%的工作任务取消或新增；
Ø 现有任务权重变化（增减）超过15%。
3、 过程辅导与激励（时间：考核周期的全过程）
直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
4、 绩效评定
（1）员工自评（时间：考核周期末月结束前一周）
考核周期结束时，员工应对照《岗位说明书》和期初制订的《目标任务考核表》，从工作业绩和素质能力两个方面进行述职和自我评价，并提交给直接上级。
（2）评定
A、 对主管以下人员的评价
Ø 直接上级应按照《目标任务考核表》的要求，参考员工自评，对员工本考核期的工作业绩和素质能力进行评价。
Ø 部门经理最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直接上级。如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。
Ø 直接上级为部门经理的，由部门经理直接评价。
B、对部门副经理的评定
部门副经理的评定由部门经理直接评价。
六、几类特殊人员的考核
（1）处于试用（见习）期的新员工：不参与绩效考核。
（2）调岗员工：调入部门依据调出原部门所给的建议 ，结合员工在本部门的表现对其进行考核。
（3）休假人员：考核期内休假超过15天的人员，不参与绩效考核 。
（4）司机、厨师、保安暂不考核。
七、绩效面谈
1、直接上级与下属绩效面谈次数每年不少于4次。
2、考核周期前，部门主管领导与其下属员工进行面谈，一方面由主管领导按照部门计划和员工岗位职责指派工作；另一方面，由员工按照其工作计划提出当月工作设想，经双方沟通后，确定员工当月主要工作目标与任务。
考核周期结束后，部门主管领导必须与其主管员工进行绩效面谈（下个考核周期结束前），将评估结果与员工充分沟通，指出工作中优秀的表现和存在的问题，并给予新的工作期望和要求。
各级管理者要作为员工业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。
八、 绩效上诉
员工对主管领导评估结果不满意或有异议，可在下一考核周期开始5日内向上级领导（总经理或副总经理 ）越级申诉，上级领导可根据实际情况对员工绩效重新评定。
九、 绩效监督
参与考评者对员工绩效必须如实评估，不得弄虚作假，歪曲事实，徇私舞弊，要本着对员工负责，对公司负责的态度，公正、公平、公开的行使评估权利。
十、 考核结果运用
绩效考核的结果将作为培训发展、评选先进、职务升降、工薪调整、岗位调整等工作的重要依据。