超市员工绩效管理工作探讨.docx

绩效管理问题和对策研究 人力资源被视为现代化企业中的第一生产要素，而人力资源是企业经营策略中最关键的问题之一，在人力资源管理中员工绩效管理是个非常重要的工作。员工绩效管理是建立在考评的基础上的。通过绩效考核，并与对应的激励措施相结合，调动员工的积极性，促使员工努力工作，不断提高绩效，最终实现企业的最终目标。本文是以我们公司为例，简单的分析了公司在管理中绩效管理的问题以及对策研究。一、 引言 （一）、公司背景介绍 我们公司是一家中型民营企业，共有员工1700多人。直线职能型的组织结构很适应当代社会的发展趋势，公司总部设在江西省赣州市龙南县县城。公司在县城内外享有声誉。并以消费者信得过企业出名。本文就以此为例，进行了深入的调查和仔细的分析。 （二）、绩效靠管理与绩效考评的概念 所谓绩效管理，简单的说，就是对员工行为、工作表现和业绩的管理。具体地讲，绩效管理就是为直线组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作成绩，以及综合素质的全面监测、考评、分析、评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。 绩效考评(performence appraisal)，又称绩效考核、绩效评估、人事评估、员工考核等等。现代人力资源管理中的绩效考评是指一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，即对照工作目标和绩效标准，采用科学的方法，评定组织中员工的工作目标完成的情况、工作职责的履行程度、发展情况等等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。 二、公司在管理中绩效管理的问题以及对策研究 在任何一个企业中，人力资源管理是众多管理中的一个核心内容，而人力资源管理的最基本的目的就是实现组织绩效与个体的最优化，而这一切又都依赖于绩效管理。 绩效管理作为人力资源管理部门一项基础工作在人力资源管理中具有极为重要的地位和作用，他不但是制定和修改员工培训与开发计划，有效调配员工、决定员工升降，做出正确人事决策的基本前提，也是建立“效率优先，兼顾公平、按劳付酬”的薪酬制度，调员工工作积极性，树立组织与员工的共同远景,不断提高组织管理水平和持续改进工作绩效的重要基础。绩效管理作为评估和改善员工工作表现的一种有效手段已经建立起一套完整的理论体系。 公正、合理的绩效管理能有效的激励员工，改善员工的行为，调动员工的积极性，使其取得更好的绩效，为公司创造更多的利润，而在实际运作过程中员工甚至一些高层管理者对绩效管理存在着一些误区。像我们公司这种中型民营企业，由于一系列的外界环境和内部环境的制约，没有专业人士的管理，大多数只是凭经验去管理，所存在的弊端更加会明显的暴露出来。经调查，主要存在以下几点： （一）、绩效管理缺乏系统性 主要表现是:缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束，组织绩效与员工绩效相分离; 没有建立系统的绩效考评系统，只有对员工的考评，且以非正式谈话为基础考评员工，员工绩效考核与实际工作相脱节; 绩效考评标准模糊、不切实际，随意性强，绩效保证体系不严密，透明度不高，可操作性差; 绩效管理缺乏全过程的沟通或沟通不恰当，绩效考评的结果对员工没有及时地反馈; 绩效考核与人力资源管理的其他环节相分离，激励与约束不对称，缺乏一致性。由于绩效管理没有系统性的支撑，造成绩效管理头痛医头，脚痛医脚，仅有的绩效考评也流于形式，而且奖金计划在企业业绩较低的时候，对员工往往缺乏激励，而当业绩水平达到一定高度时，对员工的激励又显得不足，员工的薪酬支付并没有与企业的利益实现共享。 (二）、绩效考评指标设计不当，容易产生误导性 从组织的绩效考评来看，过分强调定量指标的考核，忽视定性评议指标的使用，并且在定量指标的选取上，与企业的发展战略产生偏差。从员工的绩效考评来看，空泛的定性评议指标权重过大，定量的考核指标使用较少，并且将员工的素质考评与绩效考评混为一谈，以至在员工的绩效考评指标中，对员工基本素质的考核占了相当大的比重。 （三）、强调激励的统一性而忽略了激励的差异性 受环境的影响，企业内部各组织之间以及员工之间存在较大的差异，即便是同一员工，在企业的不同发展阶段，其需求也存在较大的差异，这在客观上就决定了企业激励的层次性。不对环境和员工的需求进行具体分析，一味追求企业激励政策的统一性，其结果必然导致激励效果停留在浅的层面上，最终流于形式，发挥不了应有的作用。如员工直接上级的评分相对较为客观和公正，但是由于不同部门工作性质和工作内容不同以及管理者理解上的差异，造成部门之间员工的评分标准差距较大，评分结果之间难以作横向比较。 （四）、员工对绩效管理的认识缺乏统一性 通常被考核者是最易感到焦虑的群体，他们既想得第一，又害怕“枪打出头鸟”;既担心被人算计，又害怕暴露自己的弱点，且普遍感觉到绩效管理是约束一般员工的，因此员工对绩效考评首先采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义。在员工互评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现“轮流坐庄”现象;在对管理者的评议上，受个人价值观和偏见的影响，那些坚持原则、敢抓敢管、成绩突出但个性较强的管理者，员工评议的平均分明显低于那些工作四平八稳且性格温和的干部。而基层管理者往往又对绩效考核持怀疑的态度，要么因与员工接触少，了解信息有限，易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准，而不是依据完成任务情况，要么觉得绩效考核对工作的促进与绩效考核对员工平静心境的搅动所带来的负面作用相比，太微不足道了。这一方面说明宣传不力，交流沟通不够，导致考核者与被考核者信息不对称，另一方面说明员工和基层管理者没有认识到绩效考核的必要性和重要性，因而绩效管理成了员工和基层管理者双方的负担，而不是动力，从而导致绩效管理的结果与初衷大相径庭。 (五)、考核指标的确定不是以企业的战略为导向, 缺乏科学的绩效指标体系。 由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多企业的考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接、指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略、上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等，在实际的操作中大多用一些模糊无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的“人情味”，最终导致绩效考核流于形式。据了解我们公司，企业中层管理人员有大多数由资历深厚的员工担任。一段时间内公司将绩效考核定位于惩罚、扣工资的手段，其实一开始这种定位起到了一定的积极作用，因为绩效考核从无到有，让人产生一种新鲜感，会在一定程度上促进员工的积极性，但一段时间过后，部门之间，上下级之间会形成一种非正式组织，而这种非正式组织是以感情为纽带的，慢慢的会开始互相包庇，导致考核的不清楚，有时候一些员工在犯错后，在进行考核时，会碍于情面的关系，不能做到真真正正的公平，这样一来，公司内部就没有了不好的员工，这样会导致公司无法真正认清内部所存在的问题，以致于一系列的计划和决策产生偏差。 （六）、缺乏绩效反馈阶段 员工和上级共同回顾员工在绩效期间的表现，共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现，这一阶段企业对绩效沟通的必要性和重要性可能认识不足，以及绩效沟通需要加强。 1、认为绩效反馈没有必要 很多管理者不愿意花时间来进行绩效反馈、交流和沟通，认为沟通没有什么必要。这些人都忽视了绩效沟通是绩效改进过程中不可回避的一项重要工作，如果没有沟通，很难对绩效周期的预期值以及绩效改进的措施达成一致，下级很难得到绩效改进的指导和帮助，同时也不会注重绩效改进工作。 2、 绩效反馈文件不具体 在绩效沟通反馈的过程中，一些考核人和下级员工不愿意在绩效反馈文件上写上具体的沟通结果，只是写上诸如“一定要在下一周期中表现更好”之类无关的话，另一些干脆就不做任何记录。孰不知绩效沟通反馈文件记录是绩效改进的重要依据，也是作为将来培训、晋升、工资调整等激励的依据，如果记录不详细将对未来的人力资源管理和管理者自身的管理工作等带来麻烦。 3、绩效反馈当作制造矛盾的事情 不少企业的管理者认为绩效沟通反馈是激化矛盾的事情，有些管理者不愿意与下级之间出现不愉快，干脆就不与下属进行绩效反馈。其实这种担心是把绩效反馈看作是与下属做斗争。管理者必须把心态调整好，客观、公正、公平地对待绩效管理工作，同时加强绩效反馈沟通技能的提升，让下级员工在绩效反馈的过程中真正感受到绩效反馈给它带来的好处以及上级对自己的期望，下级员工也就会更加理性地接受绩效反馈了。 由“绩效考核”到“绩效管理”，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。习惯了传统的报表和文字式“纸上”考核，一旦要面对面地与员工探讨绩效问题，管理者们的首要反应可能是逃避。的确，“纸上”考核带来的人际冲突和关系紧张已经使管理者们恨不得退避三舍了，更何况现在要面对面地探讨如此令人尴尬而又敏感的绩效问题呢!于是，管理者们在口头上会找出各种各样的理由来抱怨绩效管理，在行动上会不自觉降低自己的热情来抵制绩效管理。管理者如此，处于脆弱群体的员工产生焦虑情绪也就不足为奇了。 三、 解决以上绩效管理问题应采取的主要对策： （一）建立一套以战略为导向、工作分析为基础，结合企业业务流程的KPI(关键绩效指标)体系。绩效考核如果不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的关键绩效指标的设计来实现。关键绩效指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，根据企业的年度经营计划，将企业的各项指标由公司到部门，由部门到个人，层层分解下去。其次，根据个人的年度工作目标，结合各个岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。最后，综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系，来最终确定各个岗位的绩效考核指标。在具体的指标设置上应对不同类别的人员采用不同导向的考核指标。例如，对于企业的高层管理者，他们的工作内容更多的是决策和管理，需要的是灵活性和艺术性，因此对他们应更多的采用结果方面的指标；对于基层员工，他们对结果的影响主要通过其完成任务过程中表现出来的行为规范来决定，因此对他们应更多的采取行为指标。（二）绩效的沟通、反馈与改进。只做考核而不将结果反馈给员工，考核便失去它应有的功能和作用。反馈的主要方式就是绩效沟通，因为只有通过绩效沟通，才可能让被考核者了解自身绩效，找到工作的不足之处及改进的方法，端正工作态度，同时通过各种可利用的措施使其工作能力与绩效大幅提高，使其工作目标与本部门相一致，并加强团队与合作精神。缺乏有效的双向沟通的绩效管理，往往不能真正的达到目的。（三）绩效考核结果的运用。绩效考核首先要与分配制度相分离，建立以任职资格为基础、变单项奖罚为基于KPI的全面绩效评价体系，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现对员工的激励。变负向激励为正向引导，不断提升员工的能力和工作绩效水平。（四）对不同的人员进行各有侧重的绩效管理观念的灌输。人们通常把绩效考核当成了一项任务去完成，而不是把绩效考核当成一种提升个人工作绩效和公司管理水平的方法，没有变成一种自觉自愿的行为。为了保证企业顺利推进绩效考核工作，企业的上上下下必须转变观念、明晰角色、各就各位。 对企业高层而言，一个企业的绩效管理体系能否获得成功，关键就看高层是否有决心、有魄力去大力推进。对企业中层而言，需要努力转换他们的观念，让他们理解“磨刀不误砍柴工”的道理，有效的绩效管理可以有针对性的提升下属的能力，能够立竿见影的提升部门的业绩，从而“利己利人”。对基层员工而言，通过绩效考核和面谈沟通，自己可以及时了解自己的工作在哪些方面做得不够好，还可以如何改进等等，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高，员工和企业都将从此受益。 绩效考核是一把“双刃剑”，有效而恰当的绩效考核，能激起员工努力工作的积极性，从而激活整个组织。但如果做法不当，可能很难达到预期的效果，甚至起到反面的效果。企业正确认识和处理好以上几个方面问题，对做好绩效考核乃至人力资源管理工作会有很大的帮助。行政人事部:黄晓梁2014年1月18日