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1、 国家职业资格全国统一鉴定 企业人力资源管理师论文 （国家职业资格二级） 论文题目： 剖析结果导向型的绩效考评方法 姓 名： 身份证号： 准考证号： 所在单位： 报考机构：
2、 国家职业资格全国统一鉴定 （国家职业资格二级） 企业人力资源管理师 论文题目： 剖析结果导向型的绩效考评方法 编号：（ ） 剖析结果导向型的绩效考评方法 摘要：绩效考核在帮助企业实现目标中起着举足轻重的作用。一方面，绩效考核能够帮助企业判断每一个员工的工作结果，从而确定企业整体的绩效水平；另一方面，绩效考核的项目(KPI)和标准事实上成为组织/企业对员工的工作行为和结果的期望和要求，进而成为塑造员工行为的工具。本文就绩效
3、考评中结果导向型绩效考评方法，结合人力资源管理理论及公司发展实际考核需要，针对该考评方法的内容、特点和具体应用等方面进行了剖析。 关键词：结果导向型绩效考评方法 应用 剖析 绩效考评又称绩效考核，是收集、分析、评价某组织、某岗位员工工作结果和工作行为表现等方面情况的系统化过程。绩效考评对任何组织来说，都是极其重要的考核部分，高效的工作生产行为是企业追求利润最大化的主要途径。但是由于岗位工作性质的不同，导致了绩效考评方法的千差万别，从而使得绩效考评成为人力资源管理中最棘手的问题之一。 绩效考评方法是企业绩效评估的具体方法与手段。一套好的绩效评估方法，可以有效地提供更多的信息，为决
4、定调资、升职、调动、培训等提供更好的信息来源，是企业开展绩效评估的总体手段。绩效考评的方法有按考核内容不同可以分为：特征导向型、结果导向型和行为导向型三种。特征导向型，考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。行为导向型，考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。结果导向型，考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是组织和员工完成的工作任务和生产的产品。 一、 结果导向型绩效考评方法概述 1. 内容与特点 结果导向型绩效考评方法是根据被考核者的工作成果对被考
5、核者进行绩效考评的方法。其是以工作结果为基础的评价方法，是衡量被考核者的最终工作结果，它体现被考核者凝结形态的劳动。这种方法为被考核的组织或员工设定一个最低的工作成绩标准，然后将工作结果与这一明确的标准相比较。 序号 考评方法 主要内容 特点 经济性 可行性 准确性 功能性 开发性 有效性 1 目标管理法 目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法的基本步骤是：战略目标设定、组织规划目标、实施控制。 Z Y Y X X X 2 绩效标准法 采用更直接的工作绩效衡量指标，适用于特定组织和非管理岗位员工，衡量所采用的指
6、标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标管理法具有更多的考评标准，而且标准更加具体详细。 Y Y Y X Y Y 3 短文法 由考评者或被考评者写一篇短文以描述被考评者绩效，并特别列举其突出的长处和短处的事实，将工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。 Y Y Z Y Z Y 4 直接指标法 采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属工作表现进行评估的主要依据。如对非管理人员，可衡量其生产率、工作数量、工作质量等。对管理人员工作评估可通过对其员工的缺勤率、流动率的统计来实现。 X X Y Y
7、 Z Y 5 成绩记录法 由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小 Y X Y X X Y 6 劳动定额法 通过工作研究，运用科学方法，建立劳动组织最优化，工作环境条件安全化，作业流程程序标准化，人工操作规范化，生产产出效率化等目标，并在此基础上制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据。 Z X X X X X 注：经济性——在制定实施本方法过程中所耗费的各种成本； 可行性——在执行本方法的过程中是否容易贯彻实施； 准确
8、性——采用本方法所得到的考评结果误差偏向的程度； 功能性——本方法在一般性评比、薪酬奖励和人事决策等诸方面的作用； 开发性——对于员工职业技能开发和行为激励方面可发挥的作用； 有效性——大多数人认为本方法是可靠、实用、有效的方法。 X——特别好；Y——比较好；Z——比较差 2. 应用范围 关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。在公司以规模有效发展、向价值经营转型、关注价值创造能力的大背景下，更适用于以高目标牵引、以市场为重的分公司考核体系建设。为避免这种情
9、况下由于过于看重最终的结果，忽略过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展的现象出现，根据公司面临较大的市场竞争压力实际情况，我们的考核体系设计，在倾向于采用这种考核方式同时，在员工考核中辅以了针对工作能力和态度的人事考核。 针对目前公司的生存现状和企业文化氛围，我们采取偏重结果又不忽视过程的考评内容，即关注结果（绩效业绩或目标）最低约占70%，关注过程（能力和态度）最高约占30%，这是我们制定具体考评方案的指导原则。但被考核的组织不同、人员职务、岗位不同，具体的考评标准或指标也是不同的。也就是说，不同的组织、不同人员对绩效或目标、能力和态度的标准是不同的，因为他们承担的任务和
10、工作是不同的，所以用不同的考核标准来进行考核。 二、 结果导向型绩效考评方法应用 以我所在的某通信行业公司为例，在国家通信行业改革的大背景下，行业竞争压力越来越大，市场份额争夺愈演愈烈。为使公司在竞争中立于不败之地，分公司在贯彻集团公司发展战略的同时，有效承接国资委、集团公司考核导向与营改增要求，推动公司实现战略转型，必须坚持规模发展，扩大新增市场，强调盈利能力，优化发展模式，加强深度创新转型；必须坚持以用户为中心，强化技术、业务、应用和产品创新，为广大用户提供全方位宽带通信和综合信息服务，进而不断满足广大用户日趋多元化、个性化的通信需求。 为实现公司收入、利润及全方位满足用户需求等
11、任务目标的有效完成，建立和实施了省公司对地市公司、地市公司对所辖各部门、市公司各部门对员工绩效考核三级管理体系。在指标设置中、考核实施中，主要采用目标管理法、绩效标准法和短文法三种结果导向型绩效考评方法进行组织考核和员工考核，同时在第三级员工考核层面，针对不同业务线，增设了不超过30%整体考核权重的工作能力和态度的人事考核。以下将结合实例来深入剖析结果导向型绩效考评方法在实际管理工作中的应用。 （一） 省公司对地市公司考核 作为集团公司在广东省设立的省级公司的绩效考核管理，是分公司所面向绩效考核管理体系的第一级。在本层次的绩效考核指标建立中，省公司主要将目标管理法和绩效标准法进行了结合
12、应用。省公司在承接集团公司整体战略规划、明确发展方向的基础上，基于收入、利润及各项发展任务数据，给出公司中长期战略目标，短期的工作计划，并制定分解目标，以组织绩效考核的形式，传递给地市公司应该达到的目标。在绩效考核指标制定的过程中，又充分应用绩效标准法，采用更加直接的工作绩效衡量指标，引导地市公司目标与省公司、集团公司目标相一致。 地市公司经营业绩考核指标体系： 指标类 分值 指标 分值 细项 分值 一、收入与增长贡献 35 收入预算考核 15 考核收入预算完成率 15（上不封顶） 收入增长及贡献 20 收入同比增长率 20（上不封顶） 收入贡献提升
13、 加分（上不封顶） 市场份额提升 +10 市场份额提升 +10 二、利润与改善贡献 25 利润预算考核 15 利润预算完成率 15+3 专业线成本占收比 -5 专业线成本占收比 -5 利润改善及改善贡献 10 利润同比改善 10（上不封顶） 利润改善贡献度 加分（上不封顶） EVA改善 +/-4 EVA同比改善 +/-4 三、重点业务与业务结构 28 移动业务 12 3G有效用户净增 12 3G校园市场 +1 2G业务收入完成达标 +/-2 2G有效用户净增达标 +/-2 宽带业务 4 宽带用户净增 4 3G
14、融合业务 +/-2 非话业务 4 移动增值业务占收比 2 数据流量占收比 2 集客信息化 4 集客行业应用发展 2 集客收入占比 2 渠道转型 4+1 3G自有渠道发展占比 2 互联网渠道销售服务量占比 2+1 网上营业厅服务占比、手机营业厅服务渗透率 +/-1 四、服务与保有 8 服务与保有 8+1 3G用户流失率 3 宽带续费率 2 3G、宽带用户满意度，营业厅满意度评价 3 服务口碑 +/-1 投诉率及解决满意率 -1 五、网络质量 4 网络质量 4 3G、宽带网络质量满意度 2 3G、宽带网络质量投诉解
15、决率 2 A类建筑物室内覆盖完成率 -1 移动网络质量第三方评测 -1 六、奖励与控制 2/-10 激励约束指标选取公司各专业线重点关注的禁止性指标作为对经营业绩考核成绩的负向修正，以及在产品、技术和管理创新方面适度奖励加分。 合计 100 （二） 地市公司对所辖各部门的考核 公司考核体系的第二级，是地市分公司对本公司内各部门的部门级组织绩效考核。市公司在全面贯彻集团公司、省公司发展战略和方向，分析省公司对地市公司绩效考核指标体系基础上，充分考虑年度收入、利润任务的大小，业务发展的难易程度，以及市场竞争环境等影响因素，应用绩效标准法，设置
16、各区域分公司（部门级）、各部门的考核指标。 1. 一线业务部门的考核指标 一线业务部门考核，主要考量业绩完成结果，同时关注业务完成质量。 以区域分公司（部门级）绩效考核指标设定为例： 考核项目权重 KPI指标 指标说明 分值 指标定义 收入类 50% 总体出账收入 收入完成率（出账收入目标，含ICT） 15 出账收入预算完成率＝累计出账收入完成值÷累计同期出账收入预算值×100％。 收入同比增长 区域分公司收入与去年同比提升率 20 收入提升率=（本年度考核收入累计额－上一年度同期收入累计额）/上一年度同期收入累计额 集客账单收入 考核区域分公司集客账单收
17、入完成率（含ICT） 5 集客账单收入完成率（含ICT）=区域分公司集客收入（含ICT）累计完成值/区域分公司集客收入（含ICT）预算值 2G收入 2G收入完成率 5 确保2G业务收入预算目标达成，并保持稳步增长。 ICT收入 ICT出账收入任务完成率 5 出账收入预算完成率＝累计出账收入完成值÷累计同期出账收入预算值×100％。 专项类30% 名单制一体化网格营销 名单制营销排产落实情况、名单制渠道和客户拓展情况 5 根据面向客户的名单制一体化网格营销要求，网格关键形态要素、一体化网格营销落实，各名单录入、拓展、排产落实情况。 移动业务专项工作 2G净增有效
18、出帐用户累计任务完成率 3 计分公式＝移动净增有效出帐用户累计完成值÷2G净增有效出帐用户累计预算值×100％ 固网业务专项工作 宽带新装用户累计任务完成率 3 计分规则＝宽带新装用户累计完成值÷宽带新装用户累计预算值×100％ 集团业务专项工作 集客3G整体转网任务完成率 3 超过20个3G手机用户数（即普通用户数）的整体转网项目任务完成率。 效益类20% 准利润 准利润预算完成率 15 准利润预算完成率 准利润同比改善 5 准利润同比改善＝本年准利润累计完成值－去年准利润同期累计完成值 合计 100 考核指标的设置，引导各区域分公司，在当年
19、度较好的完成公司下达的收入、利润及各专项业务拓展目标。 2. 后台职能支撑线的考核指标 以人力资源部考核指标设置为例： 考核项目及权重 KPI指标 指标定义 分值 收入指标40% 公司主营业务收入 省司下达指标，时间进度按公司标准 40 专业指标40% 年度培训计划完成率 每月计划完成率，季度考核 10 人员编制控制率 省司人员编制指标完成率 10 核心骨干人才流失率 6岗以上核心人才年流失率低于5% 10 薪酬激励 1、绩效管理体系执行规范性：考核执行时效性 2、工资发放规范性：员工工资核算出错率=(错误发放的人数/发放的工资人数)*10
20、0% 5 重点工作 季度部门重点工作、分管领导交办事项、综合部督办事项完成情况 5 成本指标10% 成本考核指标（人力资源管理费用、人工成本使用控制） 10 服务支撑满意度 10% 由集客部、大客户营销服务中心、商企客户中心及各县区分公司考评，考评支撑、职能对市场一线的协作态度、响应时效、支撑效果的满意度。 10 考核指标的设置，以各项工作的结果考核为主，引导部门任务目标达成。 （三） 各部门对员工的考核 1. 中层管理人员考核 中层管理人员考核，一方面，月度承接的是地市公司对部门组织绩效考核结果，直接作为中层管理人员月度业绩成绩以及绩效工资核发依据。半年
21、度、年度综合考评时，月度考核结果作为参考依据，应用短文法，要求每位中层管理岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。此报告及月度绩效考核成绩，将作为中层管理人员年度综合绩效考评等级评定的主要依据。 报告格式如下： ××年度中层干部综合绩效考核评报告 姓 名 部门 现任职务 年度工作述职（被考核者填写）（可另附页） 一、所任岗位及工作内容简述： 二、对年度工作回顾和总结
22、从年度工作目标及实际完成情况、个人素质能力等方面进行总结） 三、存在不足及改进措施： 自我评价： 自评分数： 分 自评等级： 被考核者签名： 备注：自评分数以100分为基准分；自评等级分为A（优秀）、B（合格）、C（基本合格）、D（不合格） 年度综合绩效考核结果（绩效管理委员会审定） 绩效管理委员会审定意见： 考核等级：□ A（优秀）□ B（合格） □ C（基本合格） □ D（不合格） 综合评价： 公司签章： 被考核者签名确认： 短文法在我司中层干部半年度、年度综合绩效考评工作中
23、被很好的予以应用。通过与绩效标准法的结合使用，增强了中层干部综合绩效考评结果的效度和信度。 2. 部门普通员工考核 部门普通员工绩效考核，主要应用绩效标准法，设置直接的工作绩效衡量指标。绩效考核采用具体的、合理的、明确的、有时间空间、数量质量约束限制的衡量指标，规定具体完成目标的先后顺序，保证目标与部门组织目标相一致。 以区域分公司（部门级）营销服务中心各岗位人员绩效考核指标设定为例： 项目 中心主任 移动业务主管/主办 固网业务主管/主办 权重 考核指标 权重 考核指标 权重 考核指标 结果指标（收入、任务）70% 40% 所负责营销服务中
24、心累计总出账收入任务完成率、收入提升率各20% 35% 所负责营销服务中心/服务站累计移动业务出账收入任务完成率20%、收入提升率15% 35% 所负责营销服务中心/服务站累计固网业务出账收入任务完成率20%、收入提升率15% 10% 所负责营销服务中心集团业务累计出账收入任务完成率 10% 所负责营销服务中心/服务站集团移动业务累计出账收入任务完成率 10% 所负责营销服务中心/服务站集团固网业务累计出账收入任务完成率 10% 3G/2G、宽固/融合型业务发展量 15% 3G/2G发展量、渠道拓展量 15% 宽固/融合业务发展量 10% 渠道
25、拓展 10% 渠道拓展 10% 商企圈地 过程性指标 30% 15% 执行力考核 15% 执行力考核 15% 执行力考核 15% 其他项目 15% 其他项目 15% 其他项目 通过近年来对基于结果导向型绩效考评方法建立的公司三级绩效考核指标体系的不断完善和优化，较好的满足了本企业发展中对绩效考核管理要求，在考量公司中各组织单位、员工个人的工作业绩上，发挥了至关重要作用。 三、 结束语 结果导向型绩效考评是一个涵盖了从投入、产量到结果全过程的体系，如何有效地利用绩效指标科学、合理、全面地反映和揭示绩效信息，更有效地服务于结果导向绩效预算的目标管理与绩效考评，不断地支撑绩效管理机制完善，才是真正提升员工绩效，进而使企业的战略目标得以顺利实现的保障。毕竟，科学性、合理性的绩效考评方法只是一种工具，并不能保证企业能够有效地运行绩效管理。要想绩效管理能够有效运行，能够有原则、有策略、有步骤地推行，机制才是执行力的关键。 参考文献： （1） 武欣，绩效管理实务手册［Ｍ］，机械工业出版社，2005，2，20 （2） 林新奇，绩效管理手册［Ｍ］，中国劳动社会保障出版社，2006，1，65 （3） 刘寒波，结果导向绩效指标设计研究［J］，湖南财政经济学院学报，2011.10，27.133 11
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