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平衡记分卡用于绩效管理
王铁舟
导师：颜世富

绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。目前有很多绩效管理的方法如常用的MBO（目标管理）、 PKI（关键绩效指标）、360度评价法等等。由于财务指标的局限性，美国学者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法，本文对将平衡记分卡用于绩效管理进行探讨。
一、 平衡记分卡介绍
1. 平衡记分卡提出的背景
1) 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变。传统的财务模式绩效管理偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。
2) 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平，以满足客户群体的愿望。
3) 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。传统财务模式绩效管理不能完成这一过程的指导和评价。
4) 当企业实施以上转变时，其成败是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性。平衡记分卡采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。
内部经营过程
要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？
目标 评估 指标 计划
财务
要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？
目标 评估 指标 计划
客户
要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
学习与成长
要实现设想我们将如何保持改变和提高的能力？
目标 评估 指标 计划
战略与设想
战略性的平衡记分卡
最近的评估指出，全世界排名前1000名的企业中，约60%的企业正在使用或正在试用平衡计分卡。市场竞争越来越激烈，迫使企业去寻找提升效率与自身能力的方法，这也是企业考虑使用平衡计分卡的深远意义所在。
2. 平衡记分卡的功能
1) 平衡记分卡是一个战略管理系统：利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。如：
l 对憧憬和战略加以阐述和实施
l 对战略目标和衡量方法进行传播和联系
l 制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接
l 加强战略反馈和学习
2) 平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。包括：
l 阐明战略并达成共识
l 在整个组织中传播战略
l 把部门目标、个人目标与战略目标相联系
l 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接
l 对战略计划加以确认和联系
l 进行定期的和有条不紊的战略总结
l 为了解决和改进战略而获得反馈
3) 对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。例如：
l 利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接
l 利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具
l 利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程
l 利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。
4) 对企业变革的有效推动：在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。例如：
l 快速市场反应能力的提升
l 信息的采集与传递系统；
l 研发的快速与有效性；
l 人员及团队配合的有效性；
l 激励系统的有效性；
l 生产与采购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性；
l 配送系统的稳定与可靠；
l 与顾客的关系；满意的服务体验等。
5) 评估系统与控制系统的完美结合：平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合。
6) 平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。
l 组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励）
l 成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与报酬的联系；外激励）
l 过程指导和沟通的激励
l 对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成就感）
3. 平衡记分卡的结构和指标
平衡记分卡作为业绩评估系统需要考虑协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致；鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；凝聚组织，增加沟通，其核心就在于“平衡”。因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标。平衡记分卡的结构为：
1) 产出（财务方面：如资本报酬率、现金流、项目盈利性等指标。
2) 学习与成长方面：从创新和学习角度评价企业运营状况：可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。
3) 顾客方面：如顾客满意度指数、市场份额、价格指数、顾客排名调查等指标。
4) 内部业务过程方面：如与顾客讨论新工作的小时数、投标成功率、返工、安全事件指数、项目业绩指数等指标。
通常情况下，平衡计分卡将关键性衡量指标按下列方法分类：结果性指标和驱动性指标；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。
1) 结果性指标和驱动性指标
l 结果型指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么如加快周转时间
l 驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。如驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终导致成果指标的实现。
2) 财务指标和非财务指标
l 财务指标：费用标准、收益标准、资本标准等。
l 非财务指标：计划方案指标：如具有弹性的预算计划方案、用于新产品研发的方案、用于提高销售人员质量的方案、公关方案等这类标准在评价是可能需要运用主管的判断，其中部分指标是客观的。还有无形标准：如工作能力、雇员建议、员工忠诚、顾客满意度、社区的形象等
3) 内部指标和外部指标
l 内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业安全、对市场的反应速度等。
l 外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必须在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关注。
二、 平衡记分卡的适应性分析
经济全球化的一个直接影响就是使所有企业面临着不断加剧的竞争。如何适应加入WTO之后的竞争，使我国的民族产业摆脱落后局面，成为企业面临的挑战。但分析我国企业的现状，仍存在诸多的问题：
1) 财务方面： 我国企业多数面临现金流的问题，在具有高营业额的情况下，利润率却很低。因为机制的闲置资产使用率低，坏账多等为企业头疼的问题。
2) 市场方面： 缺乏相关的市场信息，决策不能科学化；不能够进行市场细分，缺乏客户忠诚度；无法应对竞争对手和经济全球化的挑战，市场份额无法扩大甚至在缩小。
3) 产品/服务： 我国企业的产品缺乏创新是一个现实，R&D投入很少，新产品上市周期过长；在质量和国外企业相比不具有竞争力，存货周转率高。
4) 管理方面： 管理能力差，管理策略不清晰。对资源配置和财务结果的关系缺乏认识，员工贡献的衡量和薪金制度的制订不能适应经济的发展。

平衡记分法一方面考评企业的产出（上期的结果），另一方面考评企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考评企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考评指标。因此，通过平衡记分卡策略的实施，能够从内部和外部、现在和未来多个方面作用于中国企业，提高企业的竞争力。我们认为平衡记分卡适合如下的企业：
1) 以目标、战略作为导向的企业：当企业树立了的长远发展目标之后，战略的作用就是为解决“如何才能达到这个目标”的问题提供思路。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。
2) 具有协商式或民主式领导体制的企业：在激烈的竞争中，采用平衡计分卡要求企业必须采取“四轮驱动”（前轮是员工的积极参与，后轮是管理者的管理）模式，唯有这样，才能使企业机动灵活、反应快速地运行于市场经济之中，而不会陷入经营管理失败的泥潭之中。平衡计分卡必须在民主式管理风格的企业平台上运行，使员工能够充分参与企业战略的制定与实施。
3) 成本管理水平较高的企业。 平衡计分卡要求衡量出一位顾客和一个员工给企业带来的利润是多少，这个要求在传统的成本管理方法下是不能实现的。只有引入新的成本管理方法——作业成本法，才能真正发现每一位顾客所能给企业带来的利润情况。当然，除了成本之外，企业还需要注重产品的质量及其他一些影响顾客的因素。
4) 高科技类型的企业。这类依赖于对知识资产的持续投资和管理，要求持续的技术创新，传统的财务模式绩效管理对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力，无法兼顾企业的眼前利益和未来发展的关系。采用平衡记分卡的绩效考核，有利于实现企业以战略为导向，实现企业的价值。

以笔者所在的中小型的软件企业为例，通过对公司当前绩效管理方式的分析，认为以往的绩效考核方法如定量分析表格法、综合排序法、领导主观评价法等存在问题，比如过于重视眼前的工作结果，不能很好兼顾未来发展，不能反映技术的进步；对于非财务指标和外部指标的重视不够；缺乏对关键绩效指标的考核，工作重点不明确；未将公司的战略目标融入到日常绩效管理中，具体工作和企业战略的衔接不够；对于企业的学习和成长关注不够，迫切需要持续的技术创新。因此建议引入平衡记分卡的绩效管理方式。
三、 平衡记分卡的建立过程
平衡记分卡的关键在于“平衡”，与传统的指标不同，平衡计分法从四个角度得出的信息，可使经营收入等外部考核指标与新产品的开发等内部考核指标之间达到平衡。因此用于平衡记分卡的关键绩效指标的选择必须兼顾这四个方面的指标，根据企业战略发展的实际确定不同指标的合理权重。总结成功实施平衡计分企业的经验，可以将平衡计分卡的实施概括为以下步骤：
1) 建立公司的远景与战略。确定公司的行业及发展，找到当前的位置以及未来的目标。可采用“SWOT分析”“PEST分析”等方法。公司的远景与战略要简单明了，使其能够可以采用一些业绩衡量指标。

2) 构建或确定公司的构思与战略，可成立平衡计分卡小组去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。这些衡量点应该明白易懂，出于战略的考虑也可以增加其他方面的目标。
3) 确定成功的关键因素，为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。 采用系统思考的方法，充分考虑标准间的相互影响，确保他们“平衡”地放映了所需考虑的各方面。
4) 加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道各层管理人员以及员工知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标，获得他们的认可。
5) 制定具体行动计划。确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系，确保他们既包含短期目标，也包含长期目标。
6) 执行和评价：按照行动计划的优先级进行执行，将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。
7) 反馈与调整：经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。
宽网时代的知识软件主流供应商
财务
客户
内部经营过程
学习/增长
追求经济价值增值度；
降生产开发成本。
用户的满意度和忠诚度；
与经销商的友好合作关系。
高效的运作流程
员工的学习与发展；
学习型组织。
增加产品的市场份额。
提供顾客满意的产品；
满足经销商的系统定制需求。
组织重组；
绩效管理。
员工培训；
知识管理；
技术创新。
营业额；
市场份额；
毛利率。
顾客数量；
顾客意见数量；
经销商数量。
日常运作效率；
产品开发周期；
员工满意度。
技能矩阵；
研发的快速与有效性。
构想
方面
战略目标
制胜因素
衡量标准
增大市场推广和促销活动的力度
以用户需求为导向改进现有软件产品
为经销商提供定制化的软件系统
组织结构重组和业务流程重组
实施平衡记分卡的绩效管理
定义新产品研发项目，鼓励创新
通过A&D（购买和研发）的模式，提升公司技术能力
确定并开展员工培训活动
行动计划
按照平衡记分卡的原理，采用以上的步骤，可初步建立笔者所在公司的平衡记分卡草案（参考示例性）：
我们希望通过平衡计分卡在以下几个方面发挥传统绩效管理方法所不能起的平衡作用：
1) 外部衡量和内部衡量之间的平衡：　将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部；同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到同时还注意企业内部流程及企业的学习和成长这种企业的无形资产。
2) 所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡：　清楚其所追求的成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因——即动因（如新产品开发投资、员工训练、信息更新）。正确地找到这些动因，通过平衡记分卡的实施而有效地获得所要的成果。
3) 强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡：　通过平衡计分卡引入定性的指标以弥补定量指标的缺陷，使绩效评价体系具有新的实际应用价值。
4) 短期目标和长期目标之间的平衡：　企业发展的速度越来越快，现实已经使企业不但要注意短期目标（如利润），而且还必须将未来看得更远些，以制定出长期目标（如顾客满意度、员工训练成本与次数），通过平衡记分卡监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标。
四、 平衡计分卡应用应注意的问题
1. 对实施平衡记分卡的难度有所准备
虽然平衡计分卡模式的观念已经具有一定的普遍性与实际效果，企业通过采用平衡计分卡而脱胎换骨的例证也时有所闻，然而，想成功地实施平衡计分卡仍是一项大挑战需要投入相当的成本与力度。一份典型的平衡计分卡需要5－6个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。用于平衡记分卡的衡量指标有可能很难去量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标，定绩效的衡量指标往往比相象的更难。当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。而负面影响也随之而来。因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。
2. 努力提高企业管理信息的质量
　　与欧美企业相比，我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低，这会在很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果。因为信息的精细度与质量的要求度不够，会影响企业实施平衡计分的效果，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量企业的经营业绩。此外，由于无法正常发挥平衡计分卡的应有作用还会挫伤企业对其应用的积极性。
3. 正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系
　　平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。更为严重的是，效益的产生往往滞后很多时间，使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差，因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的情况。关键的问题是在实施平衡计分卡的时候一定要清楚，非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，可以从财务指标中收回，不要因为实施了6个月没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远些。
4. 平衡计分卡的执行要与奖励制度结合
公司中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强每个人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。
五、 结论
通过以上的分析可看出平衡记分卡相对于传统的绩效管理方式有很多优势但将平衡记分卡应用于企业的绩效管理仍要面对变革的阻力，并且其效果可能需要时间方可显现出来，这是需要注意的问题。平衡记分卡作为一种新的绩效管理工具在我国的应用才刚刚开始，我们相信经过越来越多企业的实践，平衡记分卡会不断的成熟和发展，更加适应我国企业的特性并为提高企业的竞争力发挥重要作用。

主要参考资料：
1. “适合中国公司的平衡计分卡” Dr. Gary Ching 2002
2. “关键绩效指标（KPI）的设计” 北京人本韬略咨询中心 2001
3. “平衡记分卡——思想和方法” 同济大学人力资源工作室 2001
4. “光明乳业是如何实施平衡计分卡管理的？” 陆斌 2003 中国企业家杂志
5. 《管理者的管理工具》 [美] 苏珊.特纳 2002 企业管理出版社

<完>
三茅人力资源网： HR找资料上三茅资料：