浅谈员工激励制度培训资料样本.doc

中国矿业大学成人教育学院毕业设计（论文）任务书函授站（点） 专业年级 学生姓名 任务下达时期： 设计（论文）日期： 设计（论文）题目： 设计（论文）专题题目：设计（论文）关键内容和要求：1、 广泛搜集相关理论资料，认真阅读研讨理论文件，严格遵照毕业设计纲领要求，进行相关毕业设计前期准备工作。2、 深入徐州市科迈矿山设备制造，按论文设计基础规范结合该企业现实状况，搜集相关企业激励职员方面资料、信息并系统分析，初步确定论文方向和论文结构。3、 结合论文撰写目标，制订写作提要，设计调研思绪和访谈问卷，对该企业激励体制进行认真分析，找出其在实际实施过程中所存在问题为论文切入点，设计激励体制优化方案。4、 认真安排毕业论文写作时间和计划。5、 毕业论文撰写过程中应遵照理论联络实际，定量和定性分析相结合标准，将相关文件资料和理论知识应用于职员激励分析过程当中，认真扎实，严谨细致，正文字数不少于1.5万字。指导老师签字：毕业设计(论文)指导老师评阅书指导老师评语(包含基础理论及基础技能掌握；独立处理实际问题能力；研究内容理论依据和技术方法；取得关键结果及创新点；工作态度及工作量；总体评价及提议成绩；存在问题；是否同意答辩等）；提议成绩： 指导老师签字： 年 月 日毕业设计(论文)答辩及综合成绩函授站(点) 专业年级 学生姓名 说明书 页 图纸 张 其它材料 答 辩 情 况提 出 问 题回 答 问 题正 确基础正确有通常性错误有标准性错误没有回复答辩委员会评语及提议成绩：答辩委员会主任签字： 年 月 日目录摘要7ABSTRACT8绪论9一激励概述9（一）激励内涵9（二）激励特征10（三）激励机制特征10（四）激励机制作用11二职员激励概述11（一）双原因理论11（二）需要层次理论11（三）马斯洛需求层次论概述12（四）ERG理论13（五）期望理论13（六）公平理论13三激励方法14（一）尊重激励14（二）奖励激励15（三）竞争激励16（四）培训进修激励17（五）参与激励18（六）情感激励18四、现代企业中常见激励制度19（一）物质激励制度20（二）精神激励制度20（三）目标激励制度20（四）表率激励制度20（五）民主激励制度21（六）机制激励制度21五、中国企业职员激励制度发展现实状况21（一）高额现金酬劳21（二）“官本位”攀升通道22（三）一定持股计划薪酬22（四）较少决议知情23（五）其它激励方法23六、现在中国企业职员激励制度关键不足23（一）没有认识到知识型职员激励问题特殊性23（二）忽略知识型职员培训和开发24（三）薪酬分配没有表现人力资本分配理念24（四）知识型职员参与管理范围狭窄25七、结合马斯洛需求理论应对策略25（一）重视对知识型职员培训和开发25（二）建立科学合理绩效考评体系26（三）设计面向未来职员职业生涯计划26（四）建立学习企业文化，构建学习型组织27（五）提升知识型职员在管理工作中参与程度27（六）健全股票期权激励法规28八、考察科迈矿山设备制造职员激励现实状况及不足28（一）企业介绍28（二）企业职员激励现实状况29（三）针对企业激励现实状况提出整改方案30结 论30参考文件32摘 要人力资源管理关键是激励，激励机制是人力资源管理关键内容，有效激励机 制建立和运作是企业成长和发展关键所在，激励成为企业制度肯定安排。激励是心理学一个术语，是指激发人行为心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发职员工作动机，也就是说用多种有效方法去调动职员主动性和发明性，使职员努力去完成组织任务，实现组织目标。企业要想有深入发展，承待处理关键问题之一在于企业人力资源开发、培养和有效利用，而实现人力资源整体效益提升，必需建立一套完整、有效激励机制。同时，本文研究激励在现代企业人力资源管理中作用就有很好意义。 民营企业在中国国民经济中饰演着越来越关键角色。在参与猛烈市场竞争过程中,职员激励发挥着至关关键作用。职员激励理论通常包含三种类型:内容型激励理论、过程型激励理论和综合型激励理论。现在, 科迈矿山设备制造企业职员激励存在激励形式过于单一、激励缺乏公正性、激励方法不含有针对性等问题,在采取方法改善过程中,应该注意借鉴西方职员激励理论,从薪酬体系完善、激励技巧合理利用、以人为本等方面着手。 【关键词】民营企业；人力资源管理 激励机制 激励方法 以人为本ABSTRACTHuman resource management is the core ofthe incentive,the incentive mechanismis an importantcontent of human resource management,the establishment andoperation oftheeffectiveincentive mechanismis the key tothe growth and development of the enterprise,incentive becomes thenecessary arrangements for enterprise system.Motivation is a psychological term,refers to stimulate the mental processesof human behavior.The concept of incentive for management,is to stimulate employeemotivation,that is to saywithall kinds of effective ways tomobilize the enthusiasm and creativity of employees,so thatemployees to complete thetask,to achieve the goal of the organization.If the enterprises want tohavefurther development,to solve one of the key issuesinthe developmentandeffective utilization of human resources,corporate culture,andto achieve the overallefficiency ofthe improvement of the human resources,we must establish a set ofcomplete,effective incentive mechanism.At the same time,this paper studiesthe incentivehas a goodsignificancein the modern enterprisehuman resources management.Privateenterprises are playing a more and moreimportant rolein our national economy.Inthe fierce market competition,employee motivationplays a very important role.The theoryof employee motivationusuallyincludes three types:content based incentive theory,process incentive theoryandincentive theory.At present,KeMai Group is too single,lack of fairness,incentiveincentives not tohavetargetedincentiveComayMineEquipment Manufacturing Co.employees,in theprocessto take measures to improvetheincentive theory,should pay attention tolearn fromWesternstaff,from the paysystem,therational use ofhumanmotivation skills,etc.Key wordsprivate enterprises;human resources managementincentive mechanism incentivemethod ofpeople-oriented绪论 工业社会中最关键资源是资本，而知识社会中最关键资源是知识。进入知识经济时代，企业处于信息化、知识化社会环境中，面临急剧增加知识和信息，发明性、富于改变、不可估计知识型工作将成为新经济关键工作形式。企业之间竞争，知识发明、利用和增值，资源合理配置，最终全部要依靠知识载体知识型职员实现，自然地，作为知识载体知识型职员在企业中作用越来越关键，成为了企业价值关键组成部分，知识型职员数量、质量和价值观将是企业在猛烈竞争中能否取得成功关键原因。调查显示，美国知识型职员已占人才市场59%，在中国，这个数字也在逐年增加。怎样了解知识型职员各方面情况，有针对性地激励知识型职员，使得人得其位、位适其人，最终实现人尽其才、才尽其用，是现代企业快速切入世界新经济发展轨道，实现“蛙跳”式发展关键步骤。实际上，这也成为了现代企业人力资源管理重心和现代企业可连续发展一个关键命题，正如美国人力资源管理大师加里德斯勒所指出，全部人力资源活动全部有激励含义：人力资源管理制度就是广义激励制度。一激励概述有酬劳激励、目标激励、工作激励和文化激励四种。激励标准是和目标想一致标准、物质激励和精神激励相结合标准、外在激励和内在激励相结合标准、按需激励标准和激励公正性标准。（一）激励内涵 “激励”指是连续激发人动机心理过程。激励机制，在企业内外部条件之内，经过多种激励方法和规章制度来制订一套理性化制度， 激发职员不停为企业做出贡献。 企业激励机制又可分为外在激励机制和内在激励机制。外在励原因关键包含薪金激励原因和职员福利激励原因两个方面，企业直接控制激励资源，关键以物质激励为表现。内在激励是经过精神满足来强化个人行为，关键要有目标激励原因和情感激励原因，且方法多样。 （二）激励特征 1、公平性。激励机制最基础标准是坚持公平公正，企业上下层，在企业利益面前全部应是一视同仁，公平给奖惩，激励机制才有效果。 2、针对性。不管是物质激励还是精神激励，全部要坚持实事求是标准，针对性对职员进行奖惩。 3、立即性。激励要立即，企业要立即对职员激励和鞭策。管理者必需立即地对职员工作成就等进行反馈，进行绩效考评。 4、一致性。企业目标是一致，激励是一个刺激，要明确目标，使职员知道自己该做什么，怎样做，做意义，为企业目标而奋斗。 （三）激励机制特征企业最关心是什么？是绩效！企业有了好绩效才能生存。企业要有较高绩效水平就要求职员有较高个人绩效水平。在企业中，我们常常能够看到有些才能卓越职员绩效却低于部分才能显著不如自己人。可见好绩效水平不仅仅取决于职员个人能力。以往中国企业过分强调职员个人能力，认为企业效益完全由职员素质决定。其实，这个见解是很片面。从“绩效函数”（以下）我们能够看到，个人绩效还和激励水平、工作环境有很大关系。激励水平也是工作行为表现决定性原因。职员能力再高，假如没有工作主动性，也是不可能优良好行为表现。P=f(MAbE)P-个人工作绩效M-激励水平（主动性）Ab-个人能力E-工作环境（四）激励机制作用挖掘职员潜力在生产和管理过程中有着极为关键作用。美国哈佛大学教授威廉詹姆士研究发觉，在缺乏激励环境中，人潜力只能发挥20%30%，假如受到充足激励，她们能力可发挥80%90%。由此可见，激励是挖掘潜力关键路径。索尼企业激励每一位职员对产品提出任何意见，由此，便有了随身听诞生，这便是挖掘潜力很成功一个案例。由此可见，以调感人主动性为主旨激励是人力资源开发和管理基础路径和关键手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理表现，更是迎接未来挑战一剂良方。二职员激励概述（一）双原因理论美国心理学家赫兹伯格认为每个人全部生活在特定社会环境中，社会环境有很多影响人行为原因：一类是保健原因，关键指和工作环境和条件相关外部原因，包含政策、人际关系、工作环境和工资等，没有这些原因轻易是人产生不满意，降低工作主动性，但含有这些原因并不足以使人对工作产生主动地态度。所以她不含有激励作用。另一类是激励原因，关键包含成就、对工作成绩认可、工作本身吸引力、责任、价值感和事业发展和前途等。它存在有利于增加人满意度，提升大家工作主动性，但没有这些原因还不至于引发人不满。保健原因和激励原因在激发认得工作主动性方面有不一样作用。（二）需要层次理论美国心理学家马斯洛提出“需要”是人类行为主动动因和源泉。需要引发动机，动机驱动行为。了解请了人需要侯，才能愈加好说明解释和控制人类行为。马斯洛认为需要从低到高可分为5个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要，当某一个需要没有得到满足时候，人就会去追求它，产生一个内驱力。当这种需要满足以后就不再有动力了。而这时又会产生高一层次需要，再驱使人去追求它，知道自我实现。另外，人在某一时期会和多个需要，但全部有一个占主导地位优势需要，在这五个需要层中是激励力量最强一个。（三）马斯洛需求层次论概述马斯洛(Abraham Maslow，19081970)，出生于美国纽约布鲁克林区，美国著名社会心理学家、人格理论家和比较心理学家。1926年考入康乃尔大学，1933转到威斯康辛大学学习心理学并取得博士学位。关键著作有人类动机论(又称需要层次论)、自我实现人、动机和个性、在人价值中新认识、科学心理学和一个存在方法等。1967年被选为美国心理学会主席。马斯洛理论把人需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次，依次由低层次到高层次递进： (1)生理需求。一个人维持本身生存最基础要求，关键包含吃、喝、衣、住、行等方面要求。(2)安全需求。包含对人身安全，财产安全，生活安定，免遭痛苦、威胁或疾病等需求。马斯洛认为，整个人有机体是一个追求安全机制。对通常职员而言，安全而稳定收入、医疗保险、失业保险和退休金等组成安全需求酬劳原因。(3)社交需求(感情需求)。包含对友谊、爱情和归属需求。当生理需求和安全需求得到满足后，这些需求就会凸显出来，进而产生激励作用。(4)尊重需求。尊重需求包含个人成就感和自我价值实现感觉。马斯洛认为，尊重需求得到满足，能使人对自己充满信心，对工作满腔热情，体验到自己活着价值。(5)自我实现需求。这是最高层次需求，实现个人理想、理想，表现最高水平个人价值，发挥最大潜能。达成自我实现境界人，处理问题能力增强，自觉性提升，善于独立处事。五种需求从低到高，按层次逐层递升。通常来说，某一层次需求满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次需求就成为驱使行为动力，对应，取得基础满足需求就不再是一股激励力量。五种需要能够分为两个大阶段，第一大阶段是生理、安全和感情上需求，这个大阶段全部属于低一级需求；而尊重需求、自我实现需求是高级需要，属于第二个大阶段需求。一个人对尊重和自我实现需要是无止境。同一时期，一个人可能有多个需求，但每一时期总有一个需求占支配地位，对行为起决定作用。各层次需求相互依靠，高层次需求发展后，低层次需求仍然存在，只是对行为影响程度大大减小而已。马斯洛需求层次理论，从人需要出发探索人激励原因，研究人行为，指出了人需求是由低级向高级不停发展，所以，需要层次理论对企业怎样有效设计薪酬体系，充足调感人主动性、发明性全部有启发作用。（四）ERG理论奥德弗提出了ERG理论，她认为人有三种关键需要：生存需要、关系需要、成长需要，多种需要全部能够同时含有激励作用。假如较高层次需要未得到满足，就会出现需倒退，对满足较低层次需要欲望就会加强，在某种条件下多种需要之间是能够相互转化。（五）期望理论美国心理学家弗鲁姆认为人工作动机由以下三种原因决定：人相关工作结果预期、人相关工作成绩可能带来多种后果预期、每种后果对于她们价值。动机激励水平高低取决于大家认为在多大程度上能够达成预期结果，和大家判定自己努力对于个人需要满足是否有意义。（六）公平理论1963年美国心理学家亚当斯提出了公平理论，其关键内容是探讨个人所做投入和她取得酬劳之间平衡。亚当斯认为，职员最关心奖励方法是公平和公正，期望自己所付出代价得到应有酬劳。假如她认为自己报偿和代价比等同于她人报偿和代价比，那么就会产生公平感，原来工作热情和行为水平就能得到维持；假如她认为这种比值低于她人，她就会产生不公平感。在这种情况下，她会经过多种方法力图消除不平衡感。假如她认为这种比值高于她人，她也会产生不平衡。在这种情况下，她可能会因为自己得到过多报偿而付出更多代价，也可能试图增加她人报偿，还可能对自己和她人报偿和代价重新做出评定，以求得心理上平衡。三 激励方法依据职员不一样需要，分别满足她们物质需要、精神需要、尊重需要、社交需要等多方面要求，以鼓舞职员士气、协调人际关系，进而增强组织凝聚力和向心力，促进各部门、各单位之间亲密协作。以下简单地列举多个激励方法：（一）尊重激励尊重需要，包含内在尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，和外在尊重，如地位、认同、受重视等需要。满足自我尊重需要造成自信、价值和能力体验、力量及适应性增强等多方面感觉，而阻挠这些需要将产生自卑感、虚弱感和无能感。基于这种需要，愿意把工作做得愈加好，期望受到她人重视。我们常听到“企业成绩是全体职员努力结果”之类话，表面看起来管理者很尊重职员，但当职员利益以个体方法出现时，管理者会以企业全体职员整体利益加以拒绝，她们会说“我们不能够仅顾及你利益”或“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时职员就会认为“重视职员价值和地位”是口号。显然，假如管理者不重视职员感受，不尊重职员，就会大大打击职员主动性，使她们工作仅仅为了获取酬劳，激励以后大大减弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。 安利被评为中国10个最好顾主，和其充足沟通分不开。在安利内部网上，职员能够随时发表自己提议和不满，企业有专门人员处理网站上职员意见，而且快速向职员作出回应。安利在全国有60个地域中心，名职员，每个月各地地域中心和安利总部全部要召开一次职员大会，全部高层经理全部会利用这个机会和职员见面，听取职员意见。很多问题，大家坐下来沟通一下，立即就能处理掉。人力资源总监会出现在不一样地域会场上，随时了解职员动向，并把安利使命传达给每一位职员。每个在安利工作职员认为自己全部是关键，尊重感得到满足后，她们愈加忠心、主动工作。尊重是加速职员自信力爆发催化剂，尊重激励是一个基础激励方法。上下级之间相互尊重是一个强大精神力量，它有利于企业职员之间友好，有利于企业团体精神和凝聚力形成，尊重激励一旦形成就将会令人含有持久干劲 。（二）奖励激励奖励激励是经过奖励或处罚手段来诱发大家动机，激励大家主动性方法。因为这种激励是超乎正常期望之外，它对于正常目标实现有很大强迫和催化作用，故有些人称它为强化激励。奖励激励特点在于它所建立一个激励和抑制性要求，其标准是奖功惩过、褒勤贬懒、扬善弃恶。奖励激励出发点在于大家对声誉和声望渴望，如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表彰等。在管理学看来，追求良好声誉是经营者成就发展需要，或归于马斯洛尊重和自我实现需要。自我实现需要，包含个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想需要。美国IBM企业有一个“百分之百俱乐部”，当企业职员完成她年度任务，她就被同意为该俱乐部会员，她和她家人被邀请参与盛大集会。结果，企业雇员全部将取得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。案例：柯达“论绩嘉奖”为了激励职员取得更大成功，柯达采取奖励激励手段激励自己职员。丰厚薪资、奖励柯达为职员提供富有竞争力薪资，并依据职员业绩表现灵活地进行调整；多种福利、奖励一应俱全，一起组成柯达对职员高效物质激励机制。感谢信每当职员做出业绩，取得工作上成就，柯达会立即给职员发一封感谢信，它可能只是一个简单e-mail。但柯达认为，立即肯定和表彰对职员所起到激励作用是很显著，日积月累，职员会认为自己每一个业绩被企业肯定，自己发展一直在被企业所重视。嘉奖会柯达也会立即经过嘉奖会形式对职员出色表现给予肯定，激励职员继续取得更大进步。午餐会当柯达高层领导人来访企业时，企业会安排出色职员和领导人共进午餐，这不仅为职员接触高层领导提供了机会，更是对工作业绩突出职员肯定和激励。业务部门领导也会常常和最近部门里表现突出职员一起吃饭，和职员进行交流和沟通。特殊嘉奖对于在柯达重大项目、工程、事件等工作中有突出贡献职员，柯达会给特殊嘉奖。包含经济上和精神上嘉奖，让职员倍感自己在企业关键性。在这种激励下，职员明确了目标，并为了争取着光荣，而工作上愈加努力。（三）竞争激励竞争激励是将优胜劣汰标准引进行政工作，使行政活动含有某种集体强化自觉机制，竞争激励不是自上而下压过来，而是竞争对手间相互强化激励；它不是外部诱因刺激，而是内心激奋结果。对于干部竞聘方法，提议采取外包措施，比如请人才测评中心、管理咨询顾问企业全权负责。这些外部人力资源教授和企业干部既不认识，也没相关系，整个操作程序完全是在公开状态下进行，完全凭考评业绩和测评数听说话，确保公正、公平。美国西南航空内部杂志常常以“我们排名怎样”这个部分让西南航空职员知道她们表现怎样。在这里，职员能够看到运务处针对按时、行李处理、旅客投诉案等三项工作每个月例行汇报和统计数字。并将当月和前30天评定结果做比较，制订出西南航空企业整表现在业界排名。还列出业界平均数值，以利职员掌握趋势，同时比较企业和平均水准差距。西南航空职员对这些数据含有十足信心，因为她们知道，企业成就和她们工作表现息息相关。当某一家同行排名连续高于西南航空多个月时，企业内部会在短短几天内散布这个消息。到最终，职员会加倍努力，期待赶上人家。西南航空第一线职员消息之灵通是很多同行无法相比。（四）培训进修激励双向交流：职员若是总部职员，为增强工作实感，有可能被指定到一线经营单位去学习锻炼1-6个月。职员若是一线骨干人员，也有可能被指定到总部或其它对口业务单位联合办公0.5-2个月，使职员有时间、精力来总结提炼职员丰富实际操作经验，以利于在集团范围内交流，实现集团资源共享，同时深入系统了解企业运作特点。这里要介绍一下DELL企业培训销售人员是怎样采取“太太式培训”。她们把销售经理比方为销售新人“太太”，销售经理像太太一样不停地在新人耳边唠叨、激励，才能让新人形成长久良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成。销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理负担技能培训和跟踪、考评职能(每七天给销售新人排名，用e-mail把排名情况通知她们。没有压力，就没有动力！)，销售经理负担教练和管理职能，经过新人最终实施，达成提升业绩目标。先是为期三周集中培训，由教授讲解销售过程和技巧，邀请有经验销售人员来分享经验。然后每七天末召开会议，销售经理和培训经理全部参与，检验新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新销售机会，制订下周销售计划。销售经理和培训经理、新大家一起讨论新人成长、下一步走向。最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人利用销售技巧，立即激励新人、有效管理新人。“太太式培训”效果很惊人，用数字能够说明。DELL销售代表每三个月平均销售额是80万美圆，没有“太太式培训”时候，新人第一季度平均销售为20万美圆，经过这么培训，新人在第一季度平均业绩达成56万美圆，远远高于以前销售新人20万销售。（五）参与激励管理大师杜拉克说：“知识是生产资料，它全部者是知识工人，而且随时能够带走。这一特点一样适适用于高级知识工人，比如科学家、理疗师、计算机教授和律师助理。1、每个职员每十二个月要写一份自我发展计划，简明扼要叙述自己在十二个月中要达成什么目标，有什么需求，期望达成什么帮助，并对上十二个月计划进行总结。自我发展计划首先是职员实施自我管理依据，其次给每个职员上级提出了要求：你怎样帮助你下属实现自己计划，它既能够作为上级人员制订自我计划基础，又成为对上级人员考评依据。2、每十二个月定时填写对企业工作意见职员调查，这个职员调查能够使那些没有参与管理主动性人调动起主动性也能参与进来，她们对企业工作评价会成为管理部门主动了解意见和提议基础。3、每十二个月进行一次职员评议，360度。4、定时举行座谈会，征求职员意见，参与人员就所定议题充足发表意见，通常需要在会议期间或会议结束时作出明确决议。5、设置咨询机构或顾问委员会。在德国企业里，参与管理关键经过工厂委员会协商、董事会共同决议、监事会制衡及其它部分方法实现。工厂委员会由不包含管理阶层全部职员选举代表组成，委员会定时和雇主举行联合会议。法律要求雇主有义务向工厂委员会提供多种信息和相关文件，尤其是包含财务生产、工作步骤改变等方面。职员超出100人企业，工厂委员会必需委任一个财务委员会，定时和管理层见面，了解企业财务情况；1000人以上企业，每三个月雇主还必需书面汇报企业各方面情况。委员会几乎能够对企业中全部重大决议和举措表示见解。在工作时间、工资福利等方面，委员会还含有共同决议权，尤其是当发觉劳动条件改变损害了职员人性化需要时，能够要求雇主给予改变或赔偿。（六）情感激励情感激励法是经过良好情感关系，激发被管理者主动性，从而达成提升效率一个管理方法。情感是影响大家行为最直接原因之一，是一个非物质需求，真诚关心职员精神生活和心理健康，以营造出一个相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽同志气氛、好友气氛、家庭气氛，增强对本单位归属感，使职员更愿意为了这个“家”而奉献。在CH企业，职员收入在IT行业中属于中等偏上。在薪金不占优势条件下，企业关键靠感情投资来留住职员。CH企业就像一个大家庭，企业内部发电子邮件，开头全部是CHER，就是大家全部是CH人。在年度大会上，企业提出“一起发明，一起分享”，给职员们一个家感觉，大家共同努力，然后共同享受这种结果。CH企业家庭气氛和企业对内部沟通重视是分不开。领导激励全企业人采取多种形式进行沟通。企业还设了OPEN DAY，领导专门利用半天时间去跟职员交流。为职员提供相关家政服务，定时举行聚会，提供相互交流机会。在CH企业还有这么一个传统，就是谁要买了房子，大家全部会去她们家，帮她们“暖房”，气氛很是温馨。另外还有娱乐资金预算来确保，关键分为两部分，企业内部组建职员委员会来控制每个预算实施，用来推行和开展整个企业娱乐预算。另一个是经理控制，关键实施于项目小组之中。而全部这些全部是纯粹娱乐费用。职员为此不经意间受到关心而感到不已。在CH企业工作日子里，不管是老职员还是新职员，全部很快乐愉快，因为老职员见证了一个企业诞生和成长，就像自己抚育一个孩子，滋生出一个不离不弃感情，而新职员正和企业一同前进，迎接着企业一个又一个奇迹。四、现代企业中常见激励制度激励机制（Motivate Mechanism），是经过一套理性化制度来反应激励主体和激励客体相互作用方法。具体来说，激励机制包含以下多个方面内容： （一）物质激励制度就是用于调动职员主动性多种奖酬资源。经过改变一定奖酬和一定绩效之间关联性和奖酬本身价值来实现。实施工资制度改革，将工资收入和职员综合能力、岗位责任、业务总量、工作质量、贡献大小和各单位整体经营挂起钩来，打破分配上平均主义，拉开职员之间收入差距，表现工效制度，对工作表现突出，受到表彰奖励优异个人给物质重奖和其它相关方面奖励。把职员个人利益和集体利益捆绑起来，调动职员对集体关心。（二）精神激励制度灌输企业精神，激发职员职业荣誉感、责任感和进取心，让每一个职员以“我是一名企业职员”为荣。大力宣传选进集体和个人经典事迹，以此推进广大职员学优异、赶优异，举行企业文化活动，让广大职员感受精神温暖，增强凝聚力，使之安心工作，乐于奉献。（三）目标激励制度企业要从长远发展着眼，从应对目前猛烈竞争市场，面临挑战入手，科学计划好发展目标。把工作目标告诉每一位职员，引导职员为实际目标共同努力。把目标管理压力转变成广大职员工作动力。让她们看到企业前途和期望。（四）表率激励制度制订出一个统一领导干部行为规范，加强对干部及管理人员日常工作、生活等行为要求，加强党风廉政建设，进行常常性地监督、评议，使干部真正成为本单位和周围人中表率。经过干部身先士卒、廉洁奉公模范行为，激励职员为集体多作贡献。（五）民主激励制度要坚持发扬民主管理好传统，经过职员代表大会倾心听取广大职员意见和要求，经过工会、职代会、共青团组织反应广大职员心愿。坚持民主集中制标准，讨论决定事项最大可能地听取职员意见。经过这些做法，干部和职员融洽相处，促进相互感情交流，能够有效地激励职员同心同德。（六）机制激励制度实施人事制度改革，实施全员劳动协议制、干部竞聘制、岗位竞争制、使全体职员现有压力、又有动力；用人不能讲资历、凭关系走后门，要唯真才实学是举。 五、中国企业职员激励制度发展现实状况很多有先见企业已经认识到未来社会是知识主宰社会，知识型职员将是企业最关键资源，她们已经主动着手或正在采取多种方法激励知识型职员，促进职员发挥出自己潜力，为企业发明丰富价值。当然，现在企业对知识型职员激励方法还不尽完善，其现行关键激励方法以下：（一）高额现金酬劳伴随知识经济步伐加紧，中国很多企业也已经开始认识到人力资源尤其是其中知识型职员关键性，并己将这种认识转化为行动，主动招纳高素质职员，期望她们能够为企业发明较高价值。然而，在吸引人才具体方法上，中国企业大全部是采取高额现金收入措施，造成一个攀比心理，假如这些职员是因为高额现金酬劳而为企业服务，那么一旦有其它企业给出更高现金酬劳，她们必将离去。再者，职员现金收入越高，现金酬劳对她们边际效用就越小，对她激励效应就越弱。即便是现在中国部分上市企业，其薪酬模式也较为单一，关键由“基础工资+奖金+年度奖励”组成，而奖金和年度奖励也通常采取现金形式。在这种形式下，假如要实现企业家和骨干人员价值，不仅仅需要建立一套科学完备考评体系，更需要企业有足够现金流量来支持，显然这对企业是有很大压力。在部分企业中，对知识型职员酬劳采取年薪制措施，把知识职员经济收入分为基薪和风险收入两部分，这当然无可厚非，然而，在风险收入考评上，很多企业做法却很不规范，没有建立起有效考评机制，有甚至就是到年底时每人全部给相同百分比风险收入。（二）“官本位”攀升通道所谓“官本位”，就是以官为本，以官为尊，以官为贵，一切为了当官，把是否当官、官大小作为基础价值尺度来衡量一个人成就、身份、地位8。攀升通道亦即职业成长道路，是指一个新职员在一个企业组织中职业晋升路线。经典事例就是，一个没有经验新职员被分配去从事一项“初始工作”，从事此项工作一段时间以后，这个职员能够提升到一个需要更多知识或更多技岗位上来。然而，在现在大多数企业中，向上调动就意味着一个职员最终将成一个管理者，而不管她原来所从事是技术、管理还是营销岗位工作，并实施那些管理岗位上经典职责这被认为是一条职员得到组织认可唯一路径，同时也是唯一一条赔偿科学家、技术教授或职业人员路径。（三）一定持股计划薪酬股票是一个投资者对股份企业全部权凭证，投资者买了股票，就是企业股东，有权参与发行企业经营管理9。职员持股制在20世纪70年代开始流行。中国企业通常实施职员持股会，制订持股会章程。持股会负责管理职员股票，派代表参与企业管理。持股职员既是企业全部者，同时又是企业职员，持股职员享受法定股东权益和职员权益。比如，鄂尔多斯在企业内部实施了“工者有其股”制度，同时企业又要求股份在企业内部不许可买卖，不能够转让，也不能继承，职员退休后能够拿到基础分红，而在职员逝世后，企业即收回其股份。（四）较少决议知情赫伯特西蒙说，决议是管理心脏10。一部分中国企业己经开始让职员参与管理，对工作步骤等问题进行决议。参与管理，实际上就是给员主一定工作自主权，使企业和职员之间实现从“契约关系”到“盟约关系”转变，把“老板命令”转变为“职员共同决定”，把“组织月标”变成每个组织组员“自己目标”，把“角色要求”内化为“个人自觉需求”，而激励目标和领导任务正在于此。（五）其它激励方法20世纪五六十年代以来，股票期权制度在美国兴起，这股热潮也逐步扩展到中国，并逐步形成了多个模式。从实践来看，这一制度确实对关键职员形成了巨大激励。当然，现在中国期权激励关键还是集中于董事长和总经理(或总裁)，其它类型知识职员参与股票期权计划很少。比如，上海贝岭股份在实践中探索出了一套有效“虚拟股票期权计划”，在总经理等关键责任人内实施，这一计划实施，促进了企业职员将个人奋斗目标和企业发展紧密结合，同时辅助以其它形式薪酬和奖励形式，形成了一套比较全方面激励制度和薪酬体系。和此同时，中国也有一部分企业开始重视工作环境改善，丰富工作内容，为职员提供各类补充保险，以尽可能地留住职员并让她们充足发挥自己潜力为企业发明价值。六、现在中国企业职员激励制度关键不足（一）没有认识到知识型职员激励问题特殊性知识型职员关键是用知识、符号进行工作，她们全部拥有知识和传统职员存在着很大不一样，同时，她们需求层次较高，自我价值实现、工作满足