1、
据相关资料显示，麦当劳企业美国总部总裁，最初干收发报纸工作，直至升到第一把交椅，这些和企业内部严格训练制度分不开。麦当劳企业现在京城内拥有28家餐厅，每家餐厅估量有职员100多人，餐厅经理全部是从一般职员晋升上来，这和本企业重视职员培训工作分不开。1995年，仅北京麦当劳企业培训费就花了1千多万。麦当劳系统在世界上拥有五所大学，教授来自世界各地，教学设备也很优异。
麦当劳企业职员训练工作和人事工作是分开。训练系统庞大，北京企业训练部有8人，人事部仅4人。对不一样层次职员给不一样培训。麦当劳企业职员自进来第一天起，就安排一对一训练。每个岗位全部有一定上岗标准，当新来职员经过了第一
2、轮培训，就正式通知她上岗。
经过对麦当劳职员培训制度了解，我们能够得到这么启示：
1．职员培训工作应该成为企业关键战略组成部分。因为信息技术日新月异，一日千里，作为朝阳行业通讯行业，也处于不停发展和变革中。企业变革在加紧，随之而来是职员知识更新也要加紧，不管你曾经取得过什么样文凭或参与过什么样培训，全部要重视继续教育。美国福特汽车企业首席教授路易斯说过：“在知识经济时代，对你职业生涯而言，知识就像鲜奶，纸盒上贴着有效日期，假如时间到了，你还不更新全部知识，你职业生涯很快就会烂掉。”
即使很多企业求贤若渴，不过，在我们周围，不少高级人才知识结构仍是
3、老八股”，沿着“学历+资历=职称”晋升阶梯自然成为“高工”，光吃老本，光摆资格，光提“当年勇”，而不去进行知识更新，不进行竞争洗礼，自然也就无法适应新型现代企业发展需要，由“白领”成为“蓝领”甚至淘汰回家也就不足为奇。
2．职员培训应该下大工夫，花大本钱，把好钢用在刀刃上。和北京麦当劳企业人员规模比，广东电信人员是它10倍左右。不过，据不完全统计，用于职员培训费用不及它1／3，可见要成为适应猛烈竞争现代企业就应该下大力气，花大本钱，做好企业职员培训工作。
3．职员培训方法、方法应该灵活多变，亲密结合企业实际。麦当劳企业训练部设有很多课程，就经理人员培训来说，见习经理有
4、一套4-6个月课程，着重于基础应用，关键采取开放式、参与式讨论，培养不一样行动能力；升到二副时有一套5--6天基础管理课程；升到一副有一套中级管理课程；当了三年餐厅经理，就有机会去美国，接收高级应用课程培训，再继续升迁，就做营业督导，同时管理几家店；再上升是营业经理，管一个地域等等，每一步晋升总是和培训联在一起。培训重视是实际效果，强调实际应用。
麦当劳企业培训课程设计很明确，首先是操作性，其次才是管理性培训。当升到店经理这一层次，就该知道怎样去发明出自己团体，怎样考评人员绩效，怎样激励职员士气。麦当劳企业总经理每三个月全部要给部门经理作一次绩效考评，考评之初，先给定工作目标，其中
5、有两条必需写进目标中，那就是怎样训练你手下――什么课程在什么时候完成，而且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你人，你才有机会升迁。你本身做好仅是第一步，把一个团体带好才是部门经理关键责任。而我们现在培训工作仍处于“初级阶段”：发放资料，自己看书，复习考试。负责培训工作同志有心无力。培训方法、方法、手段等仍没有措施和国际接轨、和中国优异企业，如“联想”和“海尔”看齐。
4．职员培训应该成为促进职员本身自我完善“软福利”。在科学技术日益发展和竞争日趋猛烈今天，人自我完善要求更为强烈。作为高新技术企业代表企业职员，大全部有较高知识层次，拥有一技之长；有更多选择条件和机会，也有更高需求层
6、次；自我意识很强，愈加珍视本身独立性。她们关注国际社会和科技最新发展，有多渠道获取信息能力和条件，随时敏感地捕捉着可能发展机会。因为这种人力资源群体结构这些特点，要求在职员培训方面要愈加重视职员专业专长，尊重职员个性发展，加强人力资源优化配置，强调激发职员主动性、主动性和发明性。
5．职员培训应该和职员个人职业生涯设计和职业发展相联络。麦当劳企业1996年管理队伍流失不到10％，部门经理以上层次人才基础上没有流失。企业认为要想留住人才，薪酬福利很关键，但发展机会愈加关键。企业在对职员进行培训时，一定要和她发展相结合，应该计划一下她未来十二个月、二年内可能抵达什么位置，让职员看到发展前景是很关键。要让职员明确上面职位需要多少人，现有多少人，有多少职位有待升迁补充。和职员谈话时，对离职率、升迁、调动等原因全部要用科学方法计算出来，空洞地进行宣传是没有什么力度。然而就现在而言，很多企业仍然是为了“培训”而“培训”。
总而言之，俗话说，她山之石，能够攻玉。笔者经过对麦当劳企业职员培训制度部分了解，期望能够对企业职员培训工作有所启发
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