项目开发计划管理制度样本.doc

项目开发计划管理制度（试行）第一条 目标为规范计划管理步骤，提升整体计划管理质量，提升企业整体运作效率，制订本制度。第二条 适用范围本制度适适用于上海 土地获取后项目开发计划编制、实施和管理。第三条 定义项目运行计划获取新项目后上报总部决议（II）计划中明确项目经营计划；项目年度指导性经营计划年初（5月）依据企业第二年年度经营指标制订项目第二年年度指导性经营计划；项目年度经营计划年末（10月）依据企业第二年年度经营指标制订项目第二年年度经营计划；项目开发节点计划（动态计划）围绕项目开发确定各阶段关键控制节点（70个节点）计划A类节点项目开发节点计划中关键控制节点；B类节点项目开发节点计划中关键路径上关键任务，专业、部门间关键接口工作；C类节点项目开发节点计划中影响较单一节点，其改变不影响后续关键节点。 集团项目运行管理平台一由集团开发综合项目工程、销售、成本、结算、计划、资源、资金等信息管理平台。项目计划信息平台由上海企业开发对项目开发根本上关键工作时间节点进行集中管理信息平台。上海 沟通协作平台由上海企业开发对沟通信息集中管理信息平台。第四条 计划管理职责4.1 产品决议和计划管理委员会：负责指导企业各项目制订或修订项目年度经营计划；负责项目开发节点计划审批和调整；负责项目A类开发节点计划变更审批。4.2 事业部/项目部：负责项目开发节点计划编制和上报；负责项目开发各阶段计划落实和协调；4.2 工程管理部：负责项目开发节点计划审核和立案；负责项目开发节点计划实施情况跟踪、反馈及评定，参与关键配合工作协调；4.3 财务管理部：负责对事业部/项目部年度经营计划进行审核并对实施情况进行监控； 4.4项目发展部：负责新项目获取阶段协调相关部门（工程、设计、营销等）依据企业年度经营指标制订项目运行计划，并于项目交底会时将项目运行计划移交事业部/项目部。4.5 设计部、营销部等各职能部门：提供相关专业资源，支持项目经营计划落实；指导、协调专业性工作。 第五条 计划编制5.1 集团决议计划：新项目获取阶段（项目立项后）由项目发展部跟据企业年度经营指标要求牵头各相关部门（工程/项目代表、设计、财务等部门参与）确定项目运行计划，经过项目决议会（十六级会议体系第六个会议）审批，作为当年计划考评基准版本。5.2年度经营计划：经过经营计划会，企业以项目运行计划为基础确定项目各年度经营计划，作为项目开发计划实施依据。5.3项目各分期开发节点计划根据企业年度经营计划要求，由事业部/项目部组织相关专业编制项目各分期开发节点计划。5.4 计划编制参考内容5.4.1 项目开发计划编制应首先考虑企业整体经营计划明确节点要求；各事业部/项目部围绕企业经营计划节点对各阶段工作进行统筹安排；5.4.2参考工期作为编制项目开发计划辅助信息，供计划编制人员参考建立起项目开发过程初步框架，需要另外依据项目所处不一样环境及不一样限定原因确定合理附加工期。第六条 计划审批项目开发节点计划经工程管理部审核后报工程总监或产品决议和计划管理委员会审批，工程管理部立案、公布，事业部/项目部录入项目运行平台及项目计划信息平台。第七条 计划调整、变更审批步骤7.1 产品决议和计划管理委员会主动进行计划调整7.1.1 每十二个月5月，产品决议和计划管理委员会向事业部/项目部下达第二年经营计划指标，由事业部/项目部依据年度经营计划指标调整对应项目开发节点计划并上报工程部、产品决议和计划管理委员会。7.1.2 每十二个月10月，产品决议和计划管理委员会依据当年销售情况及第二年经营指标对各项目年度经营计划进行重新梳理，指导各项目完成第二年年度经营计划，各事业部/项目部依据年度经营计划调整对应项目开发节点计划并上报工程管理部、产品决议和计划管理委员会。7.2 事业部/项目部或相关职能部门提出计划变更申请7.2.1 A类、B类节点变更应不迟于该节点原计划时间20天前提出；7.2.2 计划变更提议部门向项目第一责任人提出计划变更请求；项目第一责任人收到变更请求信息后，牵头相关专业评定量划变更影响，经过分析确定后向工程管理部提出计划变更申请。7.2.3 工程管理部审核计划变更申请后，报送工程总监或产品决议和计划管理委员会进行审批。7.2.4 项目开发节点计划中A类、B类节点变更，由工程总监及产品决议和计划管理委员会审批，C类节点变更由事业部/项目部第一责任人审批，报工程管理部立案。第八条 计划版本管理和维护8.1 项目年度经营计划：经过审批项目年度经营计划作为当年计划基准版本，由事业部项目部录入集团项目运行平台（同时作为集团对企业当年计划考评基准）；8.2 项目开发节点计划：项目开发节点计划作为各部门工作实施依据，其调整信息及动态进展信息由事业部/项目部录入项目运行平台、项目计划信息平台，形成向集团、企业反馈动态信息；8.3 财务管理部、工程管理部对运行平台上信息进行复核和考评。第九条 计划实施和信息反馈9.1 事业部/项目部围绕项目计划实施定时（每七天）召开沟通例会，对项目开发计划实施过程中各项工作进展进行检讨，形成会议纪要作为动态信息立即向工程管理部、相关部门及管理层反馈。9.2 工作实施过程中包含跨部门配合工作内容，由事业部/项目部负责跟踪直至问题处理，为了强调协调过程可追溯性，要求对关键配合事项沟通及任务派发经过上海 沟通协作平台传送。9.3 工程管理部负责每个月底召开企业计划专题会，由各项目反馈项目开发节点计划完成情况及下月关键工作，依据项目开发节点计划实施进展对各项目评定。9.4 未经过审批计划或变更及反馈信息缺失节点作为延迟节点计入考评内容第十条 计划实施考评10.1 由工程管理部/财务管理部对各项目计划动态实施情况进行综合评定；由事业部/项目部对相关部门/专业工作质量进行评定。10.2 计划管理考评内容组成：1）项目年度经营计划考评（参考集团项目运行考评措施）；2）项目开发节点计划（动态计划）KPI 指标考评（年度考评）；3）项目开发节点计划（动态计划）月度动态考评，（详见月度计划实施考评措施）。第十一条 本制度由产品决议和计划管理委员会和工程管理部负责解释附件1：项目开发节点计划模版序号节点名称等级类别*项目/*分期/*区段（栋数/层数）（建筑面积）年度计划动态计划实际进展前置工作1概念设计集团C2设计资料交底、查对、移交C3计划定界汇报(土地测绘汇报）C4完成土地出让协议C设计和报批报建5现场计划定界C6计划设计（详规）集团A7取得建设用地同意书C8取得立项批文C9取得工程报建卡C10取得土地证B11详规评审会C12取得详规批复A13实施方案集团B14销售展示区实施时间（实施计划确定）集团C15方案咨询/批复B16取得建设用地计划许可证集团A17地名申请完成C18环评汇报批复C19可研汇报批复B20完成详勘C21扩初设计B22扩初设计（含配套）咨询C23扩初批复B24桩基施工图集团C25报建图集团C26强电系统图完成C27全套施工图完成集团A28施工图审图完成B29配套专业设计完成C30室外综合管网施工图完成C31景观施工图完成集团B32全装修施工图完成B33取得建设工程计划许可证集团A34节能审批集团C35配套单位进场B36取得预售许可证集团A采购工作37设计、勘察、监理中标通知书C38总包单位中标通知书集团C39取得施工许可证集团A40建筑外立面材料、部品采购清单确定C41室外景观材料、部品采购清单确定C42室内装修材料、部品采购清单确定C43机、电设备采购清单确定C工程实体施工44现场计划定界（验线）C45基础施工开始集团A46地下结构工程验收证实C47配套申请C48主体施工开始集团A49主体结构达成预售条件集团A50主体结构封顶C51室内土建湿作业完成C52全装修施工开始C53全部装修施工完成C54外脚手架拆除完成集团C55雨、污水工程完成C56室外配套、园建（室外总体完成）集团B57正式水、电开通C销售开盘58销售中心开放B59销售展示区开放时间集团B60销售开盘时间集团A工程完工、交付61配套工程验收完成C62环境保护、消防、卫生、交警、绿化验收C63室外水系统验收C64计划验收完成C65完工立案时间集团A66交付使用许可证B67交付风险检验B68预验收集团C69房地产权证B70交付时间集团A附件2：项目开发计划参考工期图表附件3：相关说明.（.）成立于，专注于企业管理培训。提供60万企业管理资料下载，详情查看：./map.htm提供5万集管理视频课程下载，详情查看：./zz/提供2万GB高清管理视频课程硬盘拷贝，详情查看：./shop/2万GB高清管理视频课程目录下载：./1GB.rar高清课程可提供无偿体验，如有需要请于我们联络。咨询电话：020-.值班手机：.网站网址：.