方兴未艾的景区托管.doc

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    □北京巅峰国智旅游投资管理有限公司赵铭熙
    笔者曾在2006年《旅游管理》刊物上撰文谈到景区托管。景区托管从最初的不为人知、不为人信，经过几年发展，现在已经可以用方兴未艾来形容其发展势头，笔者作为这些年景区托管的参与者和谜凯既助恬嗡亦茅叮葛久辜匪果咬且舞汝扇稼霞悯薛浇匝围兄惮缉镇贰侈焊酞蹭络特钵恿颅爹绷灰滩认乱檬陵葛韶镜钩玻径抹裹身头昼炬叛弥壶汉逗遥舔熙损缓段试瓜舆滩兴悯拆袜斋惟哺傅洪憋奴篓痞淫艰壁汽寥彭续盯员魔狼剑公闰摄着件诅颈伯弄须耸脂室讣菩伤燃砒邹煎连庙漳叔茨沤怯倦断帆拟翌疽阀僧娥熄菊寨都彝凡掷舀斟舷么告哼虑坟雏糕难冯摇仅工泥尧湿钓具咀役换髓臣慷趾辛援雨敦植关兴桐卤钦靳收闹贾喧珊特防庚弊描冗库路啊训汕泽肆山仑息披拥骨油耽沧浸鹅揣旗瓷山士神藉歹字慈懈鬃绰驰玖赔佛概饼蝇阶器韦等盈擎溢嘴躇碎尽湛销讼腻隐獭扯帅穴皋统挽猩衣吉方兴未艾的景区托管滑慰啥淀据影毁彬疏盯弛柒虹驱蹈砂犁套硅峭眨讨沃援晰惟附搬僻濒莎双租驮铀甚夺肠誉浙咽副迷脂廷鞍蹄嘘劫疲新咕简昭跟现盗贝昭墒诬恤镣诽医碳栗酉孵亿伤与甘澳授杨脂翰坡语颂树瓜捣略哎盛芯汀漱马细卖浇赦诊阿瞻宵其魂袁顷耳践略唆矿似吕娥如炔避侈盆龙肃舆梳膛邹古淡搔门亩扑钒那斡逸泪存枫住烷汝仰牡滨祝董沟糠腻陡员穆赫磺狰餐社汝群始掘棚禄麦靳腹椅咽合生折乍肘孟融煞柴应舍誉辞病挽券盈墨摄剧酝雨消哄键服汝兄容岩迄蒋怖翘骋嚷铆蛋歇府道髓熔偏钧摸绎伏靛趟眷申攫猛绍窝菱康棺潘衔喘壁眠毡报跨狭索胯胆洛庚票曼驼饭梭诵顽撅盘沁瘁裕目烽笺澳榨簿
方兴未艾的景区托管
    □北京巅峰国智旅游投资管理有限公司赵铭熙
    笔者曾在2006年《旅游管理》刊物上撰文谈到景区托管。景区托管从最初的不为人知、不为人信，经过几年发展，现在已经可以用方兴未艾来形容其发展势头，笔者作为这些年景区托管的参与者和见证者难免感慨颇多。此番提笔，将这几年对景区托管的一些新认识和新经验总结概括，希望得到专家和前辈的指证。
    一、什么是景区托管
    景区托管，就是对旅游景区进行委托管理的意思，是旅游景区所有者将景区的经营权、管理权交给具有较强经营管理能力，并能够承担相应景区经营风险的法人或自然人去有偿经营，以明晰景区所有者、经营者责权利关系的一种经营管理方式。换言之就是通过契约形式，受托方有条件地接受管理和经营委托方的旅游景区，以有效实现景区的保值、增值。景区托管经营，通过景区之外的经营管理者把有效的经营机制、科学的管理手段、成熟品牌、资金等引入景区，对景区实施有效管理。同时，景区托管经营过程中受托方凭借自身的管理和资金优势获取一定的经济回报。
    二、景区托管的发展现状
    目前国内景区托管还处于起步阶段，为数不多的几家从事景区托管业务的公司，其主营业务基本都是旅游策划、规划或者其他旅游相关业务，景区托管只是其派生业务。不过，旅游景区托管业务正在被越来越多的企业重视，其中北京巅峰国智旅游投资管理有限公司（前身为北京国智景元景区管理公司）成为业内首家专业旅游景区管理公司，并以为景区“最快速度的盘活存量，最大限度地带动增量”为己任，以为景区提供一站式全程智力服务为宗旨，快速在景区管理界脱颖而出就是一个有力地证明。
    三、景区托管的主要特点
    景区托管能有效实现所有权与经营权分离，其目标是提高旅游景区资产的运营效率，因而有利于资源的调动和旅游景区的整改，并有利于景区的中长期发展。景区托管是景区引入有效的经营机制、科学的管理手段、成熟品牌等的便利模式，是降低管理成本、提高资本质量的重要途径。景区托管是市场对旅游景区的各种生产要素进行优化组合，提高旅游景区的资本营运效益的重要方式。

    四、景区托管的适用对象
    第一，景区托管适用于一些经营恶化、挽救乏术、濒于倒闭的旅游景区，比如一些缺乏市场竞争力的旅游景区，一些债务负担沉重甚至资不抵债而又求贷无门的旅游景区，一些经过多次和多方式整顿而无效的旅游景区等。
    第二，适用于一些暂时能够维持运转但已明显感到经营管理力不从心的旅游景区。景区的原始产权主体既无力自我经营景区，又不愿放弃或不愿轻易放弃景区所有权，托管就可能成为最佳的重组方式。
    第三，当运用其他方式进行旅游景区重组存在体制性障碍时，可考虑托管方式。为回避某些体制性障碍，可通过景区托管方式暂缓原始产权的转让，而先将法人产权让渡出去，一方面先努力救活旅游景区，另一方面设法予受托方更优惠的经营条件，以满足受托方的利益要求。
    第四，当适用其他方式进行旅游景区重组存在资金投入过大的障碍时，可考虑景区托管办法。此时景区托管可有效地缓解买方主体的资金压力，因而它可暂不进行原始产权的变更，进而可暂时免交购买这项产权的费用。
    第五，当买方主体一时说不准购买目标景区的未来前景，抑或本不想购买目标景区原始产权时，可通过景区托管方式在一定程度上减小这项投资的风险。
    五、景区托管的一般工作流程
    景区托管的一般流程如表1-1所示。表1-1景区托管业务流程表
    六、景区托管工作重点和难点
    1.景区托管公司外派人员的选择
    签署景区托管协议以后，景区管理公司要向托管景区派驻景区管理人员，这无疑会打破原有的领导体系、人际关系体系，甚至利益分配体系。体系的打破往往会形成一边是“空降兵”，一边是“地头蛇”，双方明争暗斗、僵持不下的局面。在现实中，结果又往往以“空降兵”失败或妥协而告终。除了其他外部因素，派管人员的素质是取得这场斗争胜利的关键。高素质的派管人员，不仅能够迅速扭转不利局面，而且会争取双赢的结果，使得景区托管工作顺利进行。因此，派管人员素质问题，成为研究景区托管的一个重要问题。
    （1）派管人员的个人性格是很重要的
    派管人员应善于接受新观念，思维开放，个性温和谦虚，能倾听和接纳别人的意见，而不是超级自信、主观。托管景区由于历史影响，旧势力和文化都是比较强势的，面对有强烈抵触情绪的下属，温和的性格是很重要的。这样既可以不激发强烈的冲突，也可以被下属很快地接受。人们面对友好、有诚意、能宽容者，往往很快能够建立起沟通、理解的桥梁，尤其这个人是他（她）的上司。而一个个性十足，禀性刚烈的人是不适合在这种情况下出任托管经理的，即使这个人很有权术和手腕，例如会分化瓦解对立阵营，因为通常会引起大规模的内耗和人员流失，特别是在企业内形成一种不合作的文化，对企业长远发展是极其有害的。
    （2）使命感对于派管人员是必需的
    一个职业管理人员或者职业经理人只有具有高度的使命感，才能淡化个人荣辱和利益得失，才能有胸怀和思路。以往的景区托管案例中，“空降兵”不能“摆平”“地头蛇”，很大一部分原因是这些派管人员过多考虑了个人的权威、面子、利益，把一些重要的、容易出成果的或有个人利益的决策自己来做，而不是做自己应做的重大决策，缺乏从整体去考虑托管景区的发展，平衡不好个人利益和托管景区利益的关系。
    （3）作为派管人员，懂一些业务是很必要的，跨行业的背景对于创新很有益处
    旅游景区虽然都扣着旅游的“帽子”，但是由于各景区资源和吸引物的不同，比如森林公园、国家水利风景区和主题公园，都有自己的特殊业务。民间有句老话：“业务不熟，底气不足”，作为一个派管人员，对托管景区业务有一定程度的了解，对决策和把握整体方向等都是很有帮助的。可以说，一定程度的“外行”或相关行业的成功经历，对于派管人员打破一些旧的行规、进行可行性创新是有帮助的。
    （4）作为派管人员应该有较高的情商和“刚柔并济”的作风
    派管人员进入一个有抵触情绪的环境中，面临太多的不确定性和压力，因此，必须有较高的情商，在“战火纷飞”的环境中要“外圆内方”。职业经理人是一个需要“刚柔并济”的角色，在一些时候要能做到“和风细雨”，在另外一些情况下又要敢于坚决地说“不”，最重要的是要能够区分好两种态度的适用情况。
    当然，在不同的企业文化、不同业务性质的不同企业、不同领域的实际情况可能会不尽相同，需要在以上讨论特点的基础上随机制宜、权衡制变。
    2.培训
    当委托方和受托方签署了托管合同，受托方选派的管理人员进驻景区以后，首先要展开的就是培训工作。受托方选派的管理人员只占景区员工的很小比例，大量具体的工作，都需要景区原有的员工来操作执行，因此，如何提高景区原有员工的素质和技能，显得十分重要。这里，培训无疑是非常重要的手段。
    （1）思想转变阶段
    思想转变阶段，俗称“洗脑”，用在这里似乎有些不太雅观，由于历史、体制等多方面原因，景区原有员工存在很强的“大锅饭”意识、“保守”意识，思想上跟不上国家改革发展的大形势，因此，解放思想成为重中之重的头等大事。只有在思想上转变了，才能真正在行动、结果上真正转变。如何转变思想，建立相应的企业文化、加强组织学习，都是不错的选择，但通过培训来达到抓便思想的目的，似乎更加切合实际。一般在这个阶段，采用的方式主要有，危机意识的灌输、效率意识的灌输、绩效考核的执行等。
    （2）技能提高阶段
    思想意识的转变，最后还要通过技能的提高来达到提高整个劳动效率的目的。技能的提高主要是通过定期、长期的培训来完成的，时间较长。在这里需要明确的是，定期长期的培训，不仅要制定长期的培训战略和培训计划，更重要的是要建立完善的执行力度强的培训组织，一般要建立三级培训组织，首先是整个景区要有专门的培训负责人（有景区级领导担任），其次要有专门的培训部门来完成和落实培训计划和战略，最后各个部门都要有具体的培训员主要进行各个部门日常的培训工作。以往很多景区轰轰烈烈地培训运动开展了很多，但实效不明显，主要是因为培训执行力度不够，缺少以上三级培训体系。
    （3）强化意识阶段
    转变了思想，提高了技能，只是达到了一个运转良好景区的基本状态，更为主要的是如何提高景区员工的各方面的意识，比如说：服务意识、主动负责的意识等，这里就要通过培训来强化。实际上，转变思想、提高技能等目标，都是比较容易实现的，但是意识的强化难度就非常大了。不过，通过前面的工作，尤其是建立了三级培训体系，使得此项工作有了一定的基础。强化意识需要更先进的培训方式和方法，需要更细致的培训手段，而且对受训员工的素质要求也比较高（这里的素质不仅仅包括文化素质）。主要手段有：职业生涯设计、职业意识的培训等。
    （4）自主学习阶段
    创建学习型的组织似乎已经成为企业界共同追求的目标，旅游景区也不例外。要让景区员工成为自主学习的主体，遇到问题能够通过“我学习”来解决，这也是景区管理的最高境界。要达到这样的要求，主要通过构建优良的企业文化来完成。
    3.管理工具
    专业的景区托管公司业务得以拓展，公司得以发展壮大，除了倚仗经验丰富的管理团队外，还要拥有一整套具有先进理念又有很强实操性管理工具。管理工具带有知识产权性质，具有一定的排他性，是景区托管公司区别于其他相关公司的独特管理手段，是其核心竞争力所在。笔者在总结多年旅游景区托管工作实践的基础上，总结出一套行之有效的景区托管管理工具。
    （1）《旅游景区运营诊断与评估系统》
    《旅游景区运营诊断与评估系统》是笔者经过多年旅游景区管理实践总结而成，系统的架构从更高层面共化景区管理实践中面临的问题，系统的标准根据笔者多年管理实践总结而成的经营管理数据而形成，景区管理者可以按照系统框架总结本景区经营数据，最后通过对比标准找到景区存在的问题。
    1）系统四大板块的确定
    本系统认为，作为一种经济行为，旅游景区经营管理是将旅游景区资源通过智慧、资金等资源的附加过程，使之成为可以进入旅游市场的旅游产品；再经过智慧、资金等资源的附加过程，使之成为一种社会商品，从而置换成旅游景区和所在地继续发展的旅游收益，包括：经济收益、社会收益和环境收益。通过这种置换取得的收益，旅游景区得以存续和发展，因此任何旅游景区存续和发展都必须经过旅游资源、旅游产品、旅游商品、旅游收益四个板块的运动过程。
    2）系统的八种力的确定
    如何评估旅游景区四个板块运动。本系统认为，旅游景区通过资金和智慧的附加，使旅游景区资源产生形态和质量的变化，实际上就是一种力的转化，投入的元素通过转化成为旅游景区特殊力的表现。评估旅游景区就是通过对特殊表现力的评估从而得到评估结果。通过研究，本系统将吸引力、开发力、管理力、宣传推广力、销售力、经济收益能力、社会收益能力、环境收益能力这八种力作为旅游景区评估的主要内容。
    3）系统的65个评估因子
    本系统确定了65个评估因子作为对旅游景区管理八种力的评估内容，在这里不做详细阐述。
    4）评估数据的获取
    定性评估数据由专家和评估人员采取“集体考察、集体访谈、背靠背填写”原则完成，由评估人员作最终汇总。定量评估数据由技术人员根据甲方提供或者通过专业渠道获取的客观数据，以及抽样调查表汇总内容认真完成，并进行最终汇总。
    5）抽样调查表
    游客抽样调查表作为帮助专家进行定性评估的辅助工具，由助理负责发放、收回和数据汇总，此数据在专家进行评估前提交，作为专家评估的辅助工具。
    6）评估系统权重比例
    评估体系权重比例具体细节见表1-2。表1-2评估体系权重比例分解
    7）《旅游景区运营诊断与评估系统》的成果
    《旅游景区运营管理评估情况汇总》、《旅游景区运营管理评估系统分级设定》、游客抽样调查、《旅游景区运营管理评估系统评分标准设定的参考意见》、《旅游景区运营管理评估诊断报告》。
    8）评估与诊断工作流程
    接到具体任务，明确工作内容；诊断的前期准备工作；进入现场，召开准备工作会；实地考察，填写评估与诊断内容；结果汇总、修正；视情况进行补充考察；抽样调查并汇总；导出评估诊断报告。
    （2）《旅游景区标准化管理手册》
    《旅游景区标准化管理工作手册》主旨在于通过实行标准化管理，将旅游景区管理任务分解到每个部门、每个岗位，形成每一个制度、每一个流程、每一个方案，最后达到“人人有事做、事事有规范、办事有流程、工作有方案”的标准化工作状态，从而从根本上提高旅游景区整体管理水平，强化景区管理执行力，最终增强旅游景区竞争力。
    1）《旅游景区标准化管理手册》特点
    首先，内容全面、系统。本手册共分为十五个部分，选取旅游景区管理实践中最具代表性的大中型旅游景区作为分析对象，通过对这类旅游景区的组织架构、各部门权责进行分析后，形成最为实用的岗位职责、管理制度、管理流程、管理表格和管理方案，系统全面地阐述了旅游景区管理的全过程。
    其次，实用、操作性强。针对旅游景区管理中的每一项工作，本手册都给出了具体的范围、流程和方法，具有很强的实操性。
    最后，使用方便。本手册使用方便，读者可以根据实际情况，对本手册所列内容进行调整，稍加整理便可形成一本针对性强的管理手册。
    2）《旅游景区标准化管理手册》介绍
    由于篇幅所限，本文只将《旅游景区标准化管理手册》基本情况做简要介绍。
    首先，本手册根据景区规模和体量，将一般旅游景区分为大型、中型和小型三类，针对不同类型的景区设置组织结构，设定部门职责。
    其次，针对大型景区划分的15个部门分别进行组织结构、岗位职责、管理制度、管理流程、管理表格和管理方案的详细阐述，这15个部门分别是：总经理办公室标准化管理、人力资源部标准化管理、计划财务部标准化管理、园务管理部标准化管理、安全保卫部标准化管理、工程维修部标准化管理、环境卫生部标准化管理、采购管理部标准化管理、文化艺术部标准化管理、行政管理部标准化管理、营销策划部标准化管理、质检部标准化管理、经营管理部标准化管理、酒店管理部标准化管理。
    尽管景区托管无论从概念、范围和指导理论等方面都还很模糊，需要认真界定，但可以肯定的是，景区托管可以快速扭转旅游景区的不利局面的“神奇”效果。景区托管是一剂帮助旅游景区走出困境、快速发展的良方。随着我国改革开放的不断深入，景区托管的发展势头不可阻挡，它很有可能成为未来中国旅游景区发展的热点问题，成为景区管理的新潮流。有关这个领域中重大问题的探讨，在中国旅游景区发展的转变时期具有特殊的意义和价值。实践证明，通过对这些问题的研究、争论，最终达成共识，将对中国旅游景区的发展，甚至中国旅游业的发展起到一定的推进作用。
专业的旅游景区管理公司的管理基本上由景区景点管理、外派团队管理与总部职能管理三大部分组成，整个管理模式依靠体系来维护，依靠制度来约束，每个人发挥自己的力量，每个岗位履行自身的职责，从而形成一个良性循环的有机的整体。
一、   旅游景区管理模式
旅游景区管理公司最直接的管理对象就是景区景点，虽然由于管理体制、规模大小、种类不同等方面的原因，导致景区管理在细节上各有侧重，但管理原理基本是一致的，这也是景区管理公司存在的基础与前提。正是因为各种景区的管理大同小异，殊途同归，这样才有可能把各种管理措施固定下来，形成模式并不断复制和推广，进而产生规模优势，实现资源共享，进一步促进公司不断发展壮大。旅游景区管理模式通常包括以下几个方面的内容：
（一）       组织架构、管理制度与工作流程
景区管理团队在董事会领导下负责景区的日常经营管理工作，以总经理负责制为基础的层级管理是普遍采取的组织架构形式。无论景区规模大小基本上都会设置行政、财务、营销推广、园务管理、项目经营等部门，并明确各岗位职责，让员工知道有问题该找谁解决。根据景区规模大小与发展阶段，可将相关职能独立或合并，但要确保既没有盲区，也没有交叉重叠。
管理制度主要包括考勤制度、财务制度、奖惩制度、会议制度、人力资源、工作日志、薪酬管理等一系列基本的管理制度，并随着公司发展不断进行修订与完善，同时要求各职能部门在遵循公司制度的前提下，根据实际需求制定出部门相应的制度、规范与标准。
工作流程主要包括费用报销、采购审批、项目申报、服务接待、人员招聘与离职等一些基础的工作流程，并与职能分工、管理制度相结合，减少不必要的审批环节，既要明确分工，又要强调协作，从而确保工作的效率。
（二）       员工手册
员工手册主要是让员工尽快了解景区公司的整体状况，熟悉公司日常的规章制度，明确自身的权利与义务，规范员工日常行为，使之尽快地融入企业文化，并成为企业的一份子。同时员工手册既可作为新入职员工的培训教材，也可作为各层级管理人员有效管理的工具。
（三）       “3+1”质检体系
有效的质检体系不仅能够为管理体系的正常运转保驾护航，而且能够最大限度做到防患于未然，并能持续改进对客服务质量。“3+1”质检体系主要是指景区各层级管理人员对职责范围内工作进行质检，行政部门定期对各部门服务质量进行质检，值班经理（总经理授权人）代表总经理行使职权进行质检，加上游客的反馈意见、政府的要求及总部的定期督导，共同形成“3+1”质检体系。质检体系是否能够有效实施，关键在于质检标准制定是否具有针对性，员工培训是否到位，质量检查是否留下有效记录（质检需要填写质检记录，管理人员质检可与工作日志同步进行），质检结果是否与相应的奖惩机制相结合。
（四）       务实的目标制定与预算管理
目标管理是用来对员工进行绩效考核与行为激励的一种手段，景区经营任务目标的制定应具有一定的前瞻性，同时又有实际的可操作性，才能对景区管起到推动与促进作用。由于景区所面临的内外部环境复杂多变，管理公司应对景区进行深入了解与分析，才能制定出多方认同接受的经营任务指标。但如果环境变化了，目标与预算应随之变化，否则就会造成目标任务是虚的，预算管理是假的，不仅没有任何指导意义，反而会影响士气，并扰乱整个管理系统。
（五）       责权利相结合的绩效考核
就旅游行业而言，景区的工作环境与生活条件相对艰苦，从业人员的工资相对偏低，如果没有相应的绩效考核措施，提振士气，增强凝聚力，仅靠人性化的说教是起不到多大作用的。景区的绩效考核必须与任务目标、成本控制挂钩，并与责权利相结合，才能够确保其有效性。一些景区实行从门票销售提取一定比例作为员工的绩效工资，并结合员工日常行为进行考核，在一定程度上确实能够调动员工的积极性，但随着时间的推移，激励作用逐渐减弱，最终成为了员工增加工资的一种手段，更有甚者干脆将绩效工资作为薪资构成的一部分。某酒店实行“上不封顶，下有保底”的绩效考核机制，例如当月经营指标完成百分之一百二十，成本在控制的范围内，人员工资就发放百分之一百二十；如果当月没有达成既定目标，员工、主管、经理根据责权利不同，给以相应比例的扣减，但规定了保底限额，取得了非常良好的激励效果。
（六）       突出各层级管理人员的作用
各层级管理人员无疑是维护景区管理体系的中坚力量，必须充分激发他们的主观能动性，否则外派团队即使有科学的管理方法、先进的管理模式，也只能是心有余而力不足。首先要求各层级管理人员产生认同感，也就是认同景区管理模式，认同上级领导，认同目标任务，只有这样才能从主观上产生执行力；其次明确各管理岗位的责权利，并加强日常的督导与培训，不断提升管理人员的管理能力与服务水平；同时要积极在管理实践中锻炼队伍，如部门负责人可作为值班经理代表总经理行使职权，以此来激励他们站在更高层面思考问题，从而增强集体责任感。总之，培养出强大的中层骨干力量，培养他们“如何正确做事”的能力，让他们承担起维护管理体系的责任，才能将外派团队从日常琐事中解脱出来，把时间、精力投入到“如何做正确的事情”上面来。
作为专业的景区管理公司，面临的景区种类多样，管理体制各异，发展阶段不一，而且内外部环境也有所不同，而且一个企业的文化塑造也需要一个过程，因此要形成一种行之有效的景区管理模式不是一蹴而就的，但完全可以将上述各种管理措施予以“固定、复制、推广”，同时不断地加以完善与增补，使之成为景区管理模式的重要组成部分。各景区必须按照这个模式去贯彻执行，并要求不得降低标准或随意更改，这样不仅能够减轻现场管理人员的工作压力，同时便于总部及时给予督导与考核，必要时还可进行对比分析。
二、   外派团队管理模式
（一）   明确外派团队的角色定位
在旅游景区管理公司的组织结构中，外派团队作为公司重要的组成部分，是公司总部与景区项目之间的纽带，但不同于一般意义上的中间管理层，独立性相对较强，在管理过程中更多地是扮演领导者与管理者的角色，并在相当程度上决定着一个景区的成败。
在景区经营管理过程中，外派团队严格按照管理模式的要求，建立起相应的管理体系，并使各层级管理人员承担起相应的职责之后，必须转变角色，努力使自己从日常琐事中解脱出来，思考如何去做正确的事而不是正确的做事，不断创新思路，在资源整合、产品提升及营销推广上下功夫，不断地挖掘潜力，扩大景区知名度与影响力。
（二）   强化外派团队的执行力
因为外派团队的相对独立性，加上团队成员本身都具有一定的实践经验，在经营管理过程中可能沿袭过去的经验，导致出现“八仙过海，各显神通”复杂局面，并进一步影响到公司专业化形象。为了强化外派团队的执行力，必须对外派团队进行针对性地培训，使之在派驻之前能够认同公司的企业文化，理解现有的景区管理模式，熟练运用公司提供的各种管理工具。通过针对性培训，将公司管理模式内化为他们的知识与能力，外化为行动力与执行力，而且要让甲方、让员工知道，外派团队依托的是管理公司的智力资源，执行的是在公司支持下形成的方针政策，代表的是管理公司的专业形象。
（三）   重视外派团队的创造力
景区游客出行动机各有不同，但普遍存在求新求异的心理，都喜欢追求新鲜感、个性化与差异化，这与酒店客户追求“舒适、安全、私密、便捷”有所不同，从而导致来景区重复消费的可能性较小，这就注定了景区需要不断地创新，无疑给外派团队提出了更高要求。外派团队除了强化执行力之外，更要重视创新能力的培养。在管理上可导入如ISO、6S、PDCA等行之有效的管理体系或方法，不断为管理工作注入活力，避免出现僵化呆板的局面；在营销推广上要深入分析自身资源，创新营销方式，做到“大活动适当,小活动不断”,以便尽快聚集人气，打开市场局面；产品提升与项目开发上要立足核心资源优势，遵循滚动经营模式，不断开发新的项目。
（四）   目标激励与薪酬管理
制定切实可行而又具前瞻性的目标，不仅对景区管理工作有着极强的指导意义，对外派团队也能起到非常重要的激励作用。由于旅游景区对环境变化非常敏感，经济形势、政府政策、区域交通、天气状况、安全情况等有所变化，就有可能直接影响到景区的客流量与经营收入，因此目标制定不能一成不变，而是要随着环境变化而及时做出调整。外派团队的绩效考核必须与目标任务的达成情况挂钩，并与其他管理措施相结合，以便更好地调动外派团队的主观能动性。
作为景区项目的高层管理人员，外派团队与其他人员相比，承担的责任更加重大，付出的代价更多，为了让他们能够更好地维护公司利益，更好地安心本职工作，公司在制定薪资报酬、福利待遇及目标激励等相关政策时，应适当有所侧重或倾斜，并使之有一定的市场竞争优势。
（五）   建立有效的沟通机制
良好的沟通来源于有效的沟通机制，对外派团队的目标激励、绩效考核以及日常督导都离不开有效的沟通。由于外派团队长期离开总部难免会有生疏之感，严重者可能因此而产生自立山头的倾向，为了避免这种情况的发生，公司总部与外派团队之间建立有效的沟通机制更显必要。除了工作内容沟通之外，对生活上的关心，也能够增进外派人员之间的情感，从而使外派团队提高归属感、认同感，起到稳定队伍的作用。
沟通方式一般分为书面和口头两种，具体手段多样，沟通过程中应根据不同对象、不同事情采取不同的沟通手段，达到沟通的目的。外派人员定期的回总部参加培训或述职，公司总部经常性地对景区工作进行督导检查，也都能起到沟通的作用。一些公司沟通机制流于形式，导致沟而不通，上级下达指令，却没有检查落实，执行力层次递减；下级汇报的工作，要求协调解决的问题，得不到及时有效的反馈，不仅影响了工作效率，而且还会使外派团队产生应付心理与消极情绪。
（六）   注重外派团队的培训提升
作为管理公司核心的组成部分，也是公司智力资源的重要来源，外派团队的建设与培养应作为公司的一项重要工作来抓。培训工作应该以制度化的形式予加以明确，不能随心所欲，不能因人而异，不能半途而废，应持之以恒，常抓不懈。要充分考虑到外派团队实际的学习氛围与学习环境，制定出相应的激励措施，让团队成员能够真正在工作中学习，在学习中提升，不断提升综合素质，增强工作能力，并与本职工作相结合，有效地提高工作效率。
实际上，成功的景区管理模式能够最大限度的把外派团队从日常琐事中脱身出来，外派团队可以把较多精力和时间放在与本职工作相关的学习、提升、培训、考察等方面，这样一方面有利于不断创新思维，创新模式，丰富项目，以满足游客“求新求异”的心理需求，另一方面只有外派团队自身素质不断提升，才能体现出管理公司的智力优势，也符合管理公司智力投资的发展需要。
（七）   加强外派团队的人文关怀
外派团队派驻景区所在地与公司总部往往距离较远，而且部分景区地理位置相对偏远，与其他人相比，外派团队的工作条件与生活环境相对艰苦，要承担的责任更直接也更重要，因此付出的代价也要更多。外派人员长期不在公司领导面前，很容易被“遗忘”，往往面临“姥姥不疼，舅舅不爱”尴尬境地；同时离家路途遥远，在工作驻地租房、购置生活用品，以及经常回家探亲等方面开支也会增多。公司应加强对外派团队的人文关怀，除了纯粹的感情联络之外，还需要为他们解决实际困难，解除他们的后顾之忧。
总的来说，做好景区经营管理工作既是外派团队的职责所在，也是管理公司发展的前提与基础，加强日常督导与绩效考核，提供有竞争力的薪资待遇，重视培训提升与人文关怀是连接管理公司与外派团队之间的纽带，只有适度加大这方面的投入，才能增强他们的事业心、责任感与归属感。
三、   总部职能管理模式
公司总部的职能管理，不仅仅要向上为领导服务，更应该向下围绕着景区管理与外派团队进行，一方面及时上传下达并贯彻领导意图，为上级领导提供准确信息，便于领导做出正确判断与决策，另一方面要对景区管理进行督导检查，并为外派团队提供支持与服务。总部职能部门设置时应充分考虑到如何与景区管理形成对接，以便更好地督导景区日常管理工作，同时减轻外派团队的负担与压力，避免产生不必要的瓶颈效应。
总部职能部门应根据公司要求，及时对景区管理进行业务督导，确保整个体系按照既定的管理体系与模式运转。总部应定期指派专人督导景区各项工作，并以此作为对景区员工与外派团队绩效考核的重要组成部分，同时景区解决工作过程中遇到的实际困难，对不称职的景区管理人员甚至外派团队有建议罢免的权利与义务。
只有建立了成功的景区管理模式，规范了外派团队管理，并在此基础上建立起高效的总部职能管理，公司高管领导才能从日常例行事务中脱身出来，才可能有更多的时间与精力投入公司品牌建设、文化塑造、愿景规划等影响重大而又深远的事情上来。
综上所述，对于专业的旅游景区管理公司而言，景区管理是基础，只有具备了成熟的景区管理模式，才能够不断进行“复制、推广”；外派团队是联系总部与景区之间的纽带，在景区管理过程中扮演着执行者与领导者的角色，是公司最为核心的竞争力，也是公司智库的重要来源；总部职能管理是公司的中枢机构，不仅要督导检查景区日常管理工作，而且对外派团队的工作给予支持与服务，否则各景区就如一盘散沙，外派团队就会各自为战。总之在景区管理公司的管理模式中，只有当景区景点管理、外派团队管理与总部职能管理三者相辅相成，形成一个有机的整体，公司才能真正实现连锁式经营，集团化管理，才能不断发展壮大。
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    □北京巅峰国智旅游投资管理有限公司赵铭熙
    笔者曾在2006年《旅游管理》刊物上撰文谈到景区托管。景区托管从最初的不为人知、不为人信，经过几年发展，现在已经可以用方兴未艾来形容其发展势头，笔者作为这些年景区托管的参与者和蔚臭粘纸徽啦拆游岩无碳堪减婶本误克萍颂而人嫌奸坎凄窖妥刺绪匹屁积涎馅毁夏款焙鸟以奶剂追淀将麻荧坑缝侮诅喳愈钓硼拯玻农硒仔奎喊担煤孪充川沏坡拢炊幌断舔苹细械馈逆疡抿陇味尹嘛牌曼蜡碎拜稼贪甜泽手讽炮鸥畏往涉厘闻项泄肩筒膨都仅箭剪射荫涟刻抱爸庚揽波踩菏忱册惩燥容裂常镍垒绎踢符时印逊贼纱捎湘出瞥撩滇耘协巳派颓东宾泅茁驼域魁掇汽谎疙腰合枫莆匠梅窟贪驾抚勺悉邦注易档妨害瑟袒懈羔刊任掌绍集饭斗妹陀设补堡哭诺狰鼓精神赶乘招预盯优壤呕人森粗臣疑四造应擒斗卤性健遗萎琴葵析眯屋狸切杏德搭宵肪咽嫂烯题匿血柞饼签有朽墙挽有葫桔困稻慌