航油企业战略管理.doc

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航油企业战略管理

为迎接即将到来的竞争挑战，航空油料企业应在对自身优势和劣势，制定科学的发展战略，这是企业谋求长远发展的必然选择，航空公司却可以通过航油风险管理，从某种意义上摆脱航油价格波动的影响。风险管理对航空公司而言是一种战略性的考量，成本风险管理的一个重要战略意义即在于：锁定成本确保预期现金流量的顺利实现进而提高公司的投资价值，航油企业在战略制定过程中应讲求战略的适应性、协同性、连续性和柔性，在战略选择时应分别从公司层、经营层和职能层入手确定满足航油企业未来发展要求的战略内容，在战略实施时应建立支持企业战略管理的组织结构、管理机制和文化，避免依靠主观意愿、推断和危机实施战略管理，确保战略的有效实施。
关键词：航油企业 战略管理 竞争挑战 风险管理
1. 引言
战略，在企业管理领域它特指围绕企业资源、产品、业务和市场等进行的长远安排，体现了企业的能力和关系整合，表达了企业对未来的期望。有关研究发现，有战略的企业比没有战略的容易成功，因为面对日趋多变的内、外部环境和不断加剧的市场竞争，战略实施可以使企业以不变应万变，集中有限资源、循序渐进地建立起核心能力和竞争优势，从而取得良好的竞争结果和经营业绩。对航空油料企业来说，战略管理还是一个新课题，但为迎接市场竞争，谋求企业的长远发展，航油企业应尽快着手开展这项工作，为企业经营和管理指明方向。在制定战略之前，航油企业应首先对自身的优势和劣势、航油市场进入障碍、航油市场竞争性进行全面评估，掌握关键信息，提高战略制定的准确性。
2.航油企业的基本情况
　　中国航空油料集团公司是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型航空运输服务保障企业,名列中国企业500强第76位。中国航空油料总公司是中国航油集团公司所属的全资企业,在全国近百个机场建有航油销售网络,主要经营民用航空器所需油料、清洗剂、石油化工产品和机场地面各种机具、车辆用油以及提供技术咨询服务等。该公司成立近十五年来,始终坚持"安全第一、服务一流"的准则,为国内外108家航空公司提供加油服务。目前该公司与中外众多航空公司同为国际航空运输协会(IATA)合作计划成员。公司成立于1990年2月16日,是民航总局直属的大型航空运输服务保障企业,1992年5月公司更名为中国航空油料总公司。1993年完成了民航油料系统人财物划归中国航油统一管理,形成了集航空油品采购、运输、储存、检测、销售、加注一体化的航油供应管理体制。2002年10月11日成立中国航空油料集团公司。中国航油总公司改组成为中国航油集团公司的成员公司。2004年11月中国航空油料总公司进行公司化改制,组成由中国航油控股,中国石油、中国石化两大集团参股的有限责任公司。
3 航油企业优、劣势分析

3.1.1优势方面
目前航油企业已初具规模，业务范围覆盖全国绝大多数机场，在各生产航油的炼厂还设立办事处；企业一直从事航空油料供应，专业管理经验丰富，已总结出一整套安全和质量管理规范；企业投资主体已实现多元化，下属许多企业被改造为合资公司，既分散了经营风险，也完善了管理体制；企业管理权限高度集中，中航油总公司拥有航油、资金统一调配权，并在人事、安全管理等方面拥有决策权，企业命令统一、决策迅速，并初步实现了资源配置的规模经济；企业与航油用户棗航空公司都属于民航企业，彼此渊源较深、关系密切，并非一般意义上的买卖客户关系。在上述优势中，大多属于政策性、体制性优势，一旦国家调整有关政策，这些优势将会迅速减弱或消失。
3.1.2劣势方面
劣势方面，航油企业在航油资源配置、定价方面没有自主权，使企业受制于人，特别是受制于潜在竞争对手棗航油制造商；企业承担一些非盈利职能，一方面为保障各机场供油，保持过量航油的贮备，支出较大成本，另一方面不得不牺牲许多利润去接收那些对机场供油量较少的长期亏损的航油企业；下属企业点多线长、规模相差较大、资源分布极不平衡，宏观管理难度较大；企业还未真正建立起现代企业制度，具体表现为产权不清晰、权责不明确、政企关系未完全理顺、管理有待进一步科学，经营和管理效率、效果都有待进一步提高；航油企业人力资源知识层次偏低、结构不合理、人力资本未充分开发，信息资源利用水平不高，企业管理比较粗放。在上述劣势中，大部分也属于政策性和体制性的，只要国家政策放开，经过企业自身努力都可以减弱或消除。但是比较起来，这些劣势的消除将会明显慢于企业优势的丧失，所以航油企业未来发展不容乐观。
4 航油企业的战略制定
4.1经营战略
4.1.1充分利用设施优势,坚持专业化经营方向,巩固国内市场。
航油企业目前还不具备多元化发展的资源和能力优势,只有集中精力进行专业化经营,国外同行业发展现状也说明,专业化经营将会是航油企业的一个最佳选择。为此,航油企业应对现有资产进行重组,剥离副业资产,优化主业资产,充分现有设施的潜能;同时围绕航油主业配置资源和改进管理,不断提高专业化经营和管理能力。
4.1.2加强企业内部管理,摊低航油供应成本,实行低成本领先战略。
航油企业运营成本较高,在航空公司总成本中航油费用也占有较大比重,所以推行成本领先战略应算是一个双赢的选择。一方面航油企业因为自身成本领先可以获得较强的竞争能力和盈利能力;另一方面可以向航空公司提供相对低价的航油,帮助其降低运营成本、增强扩张能力,进而实现其满意度的不断提高和航油需求的不断增长。为此,航油企业应通过价值分析,促进增值活动,控制和减少非增值活动,消除无效活动;应通过流程重组,精简组织机构,优化管理流程;应通过科学配置资源,节约使用资源,有效降低运营成本。努力提高服务质量,对航空客户实行差异化服务战略。有关调查研究证明,差异化是比较有效的竞争手段,它有助于吸引客户的注意力和更好地满足客户需求。鉴于航油产品本身差异性较小,所以航油企业的差异化应从服务入手,具体包括在服务及时性、速度、质量和种类等方面创造差异,建立比较优势。
4.1.3注重对航空客户的分析,实行市场导向战略。
在现代经济中,市场成为调控企业行为的看不见的手,一个企业如想取得良好的业绩,必须实行市场导向,根据市场需求开展经营和管理活动。在市场经济蓬勃发展的今天,航油企业也应实行市场导向战略。为此,航油企业应设立专门机构,负责市场开发与服务管理工作;应重视研究各航空公司的需求情况,重视收集、采纳他们的意见和建议,重视对他们需求的引导;应围绕客户的需求配置资源、不断改善管理。
4.2职能战略
4.2.1市场营销战略。
在产品方面,应重点强调加入飞机的航空油品质量100%合格,为此企业需制定和实施严密的油品质量监控程序,在质量管理人员和设备方面进行必要的投入,并为不合格油品的处理付出必要的成本。在产品定价方面,应重点强调差别定价,一方面根据航空客户加油量、执行合同情况和飞行种类等,对不同的航空客户制定不同的航油价格,以追求满足客户需求、帮助客户发展、督促客户信守合约的结果;另一方面,针对全国各机场运营成本高低不等和各地经济发展不平衡的情况,对不同的机场实行不同的航油价格,以保证在高成本机场与低成本机场的油价形成一个合理的差异,鼓励航空公司利用空载带油、避免社会资源的浪费。在促销方面,应重点强调企业的公关活动以密切客户关系为目标,广告活动以塑造企业品牌为目标,宣传活动以弘扬企业文化为目标,服务推广活动以增加客户满意度为目标。在分销方面,应重点强调全员营销,一线员工应致力于服务改进,为客户提供优质的服务;职能部门员工应致力服务创新和市场开发,更好地满足客户的需求,进一步扩大市场总量;其他员工应致力于后台支持,为一线和职能部门员工提供良好的服务,创造宽松的环境。
4.2.2财务管理战略。
应强调建立投资、利润和成本三中心管理体制,通过优化财务管理流程,有效控制和高效使用资金资源。应强调实现财务即时化管理,通过建立覆盖整个航油企业的信息网络、制定科学的管理程序,实现财务数据当日采集、当日传递、当日处理。应强调建立投资风险规避机制,通过事前风险评估、事中风险临界点控制、事后风险转移,有效规避投资风险,提高投资效益。应强调建立合理的利润分配机制,根据谁出资谁受益、风险与收益对等原则,对利润进行分配,使企业资产所有者、经营者、管理者和使用者(一般员工)都能得到应有的回报。人力资源管理战略。应强调人力资源的优化,一方面通过公开招聘、岗位轮换实现内部员工配置的优化,另一方面通过引进所需各类专业人才,包括经营型和管理型人才,实现企业整体人力资源结构的优化。应强调建立人力资源开发机制,通过充分培训和工作锻炼实现员工技能多样化,不断提高企业人力资源的资本含量。应强调建立有效激励机制,通过实行竞争上岗,适度增加工作压力,向员工提供具有比较优势的薪酬和福利,实现对各级员工的有效激励。
4.2.3生产管理战略。
应强调实现生产管理体系的标准化,具体行动是借助于SMS安全管理标准围绕生产各个环节制定和实施一整套管理标准,内容上包括职责、程序、制度和记录,确保企业各项生产活动有序展开。应强调作业操作管理的优化,具体行动是通过对各项作业的设置、安排、控制和资源配置进行研究,选择最合理方案,评判依据是作业效率和投入产出比。应强调生产现场管理的科学化,具体行动是对生产现场区域划分、设备和工具摆放、标志设置、环境条件配置、现场净化和美化等进行科学安排。应强调实现生产能力的柔性化,具体行动是包括建立生产信息管理系统、对生产设备和工具统一定型、实现员工技能多样化、制定紧急行动预案、适量贮备生产能力等。应强调物流管理的精细化,具体行动是通过引入ERP理念,改进物资管理系统,保证供应链稳定和通畅,严格控制物资质量,实现各种生产物资的最佳配置和库存。应强调生产信息管理的系统化,具体行动是对生产信息收集内容、传递渠道和处理方向进行规范,满足企业生产管理的实际需要。
4.2.3安全管理战略。
应强调建立规范化的安全管理体系,具体行动是借助于SMS管理标准围绕企业安全管理的各个重点环节制定一整套管理规范。应强调建立安全事故应急反应体系,具体行动是针对各类可能发生的事故制定处理预案并定期演练,不断提高事故处理的准确性和效率。应强调建立安全管理培训体系,具体行动是围绕安全意识、操作程序、安全管理方法等对员工进行充分地培训,不断提高员工安全防范和规范操作的意识和能力。 企业文化战略。应强调建立一整套企业理念,通过不断的宣传和完善使之被员工所接受,被客户和社会所承认,有效发挥企业文化凝聚人、调动人、约束人的作用。应强调运用CI理念建设一系列企业文化的载体,具体包括有创意的企业标志、有气势的企业歌曲、有吸引力的宣传用品、有表现力的设施和设备外观设计等。应强调构筑系统的企业文化宣传媒介,通过充分利用报纸、杂志、企业网页、广告、宣传栏、文化活动、典型模范等媒介,大力宣扬企业文化,使企业员工、客户、社区等都能不中断地接收到企业各类文化信息。
5..航油价格风险管理
石油在很大程度上影响甚至支配着工业化时代的世界经济，而航油则在更大程度上决定了航空公司的成本、利润和经营业绩。世界经济目前还无法摆脱对石油的依赖，而航空公司却可以通过航油风险管理，从某种意义上摆脱航油价格波动的影响。这种意义对航空公司而言是一种战略性的考量。
5.1 开展航油价格风险管理有利于提高公司价值
航空公司作为资本高度密集的企业，在其扩张过程中走向公开上市之路是必然的趋势。公开上市既可利用资本市场进行直接融资推动企业的资本扩张，又可从机制上促使上市公司加紧提高内部经营管理水平。拟上市公司的公司市场价值是关系首次公开发行成败的关键要素，可预期的稳定的未来现金流量又是决定公司价值的主要指标之一，成本风险管理的一个重要战略意义即在于：锁定成本确保预期现金流量的顺利实现进而提高公司的投资价值。
5.2 开展航油价格风险管理有利于保护有限的利润空间
中国航空运输业已步入微利时代。航空运输业的微利特点使航空公司对成本波动显得尤为敏感，这是使得风险管理成为当今航空公司的战略性选择的另一动因。可见航空运输业始终在平均利润率水平以下经营。浅析其原因，一方面是航空运输业资本高度密集，导致资本利润率降低；另一方面是航空公司在利润最大化和市场占有最大化之间往往选择后者，以牺牲盈利性为代价去谋求市场占有。微利经营增加了航空公司遭遇油价波动之时的脆弱性。
自1997年起，国内各航空公司盈利能力下降，正是因为必须同时承受来自价值链上下两端的同时挤压：一方面运力的供过于求使销售部门面临买方市场；另一方面由于航油系统的体制性原因，加上航煤在石油产品中之比例很小，使航空公司的采购部门面临卖方市场。体制性原因使航空公司成为垄断高价的被动接受者，航煤市场规模较小使航空公司成为航油价格波动的被动接受者①。同时遭受两面夹击，航空公司经营管理者当然疲于应对。可见，航油成本波动对微利经营的航空公司业绩的影响至深。尤其是在目前航空运输市场供给缺乏弹性而需求富有弹性的情况下，航空公司更应从战略的高度及时进行风险管理，隔离油价起伏带来的负面影响，因为国际石油市场任何风吹草动随时都可能再次将航空公司微薄的利润一扫而光。如此下去，管理者为提高业绩在其他方面所有处心积虑的苦心经营必将随之付诸东流。
5. 3 实施航油价格风险管理是提高企业核心竞争力的必然要求
企业核心竞争力是指企业利用所控制之特殊资源、技术、经验和人才努力提供优于竞争企业所提供之产品或服务以获取超额利润的能力。航空公司的核心竞争力当然是航空运输主业，股东投资航空公司的原因正是出于是对航空公司经理人在经营民航运输方面的丰富经验与特殊能力的信任。对于航空公司经理，销售收入和采购成本都是其经营管理中重点考虑的中间目标，由于航油成本的波动受到国际石油市场诸多因素的影响，完全把握航油成本价格的运动规律所需考虑的变量极多，是航空公司经理必须面对的一个不可控变量。
企业边界理论认为边界的划分应该保留核心竞争力而将与核心竞争力争夺人、财、物资源的无关业务外包。核心竞争力的发挥关系到企业的生存与发展。目前，国内诸多航空公司中，中国国际航空公司在风险管理方面率先走在了前面。2002年国航已对全公司航油采购总量的五成进行了套保锁定（该公司国际油采购只占总量的四成）。今年一季度油价走上波峰之时，风险管理操作已对保护国航的核心竞争力起到了重要的作用，中航集团在该领域已然领先一步。
5.4开展航油价格风险管理的现实可行性
尽管国内很多航空公司屡受油价波动之苦，已基本认识到风险管理的战略意义，但国内航空公司在风险领域的管理远远落后于国际上先进的航空公司。一是由于国内金融服务业的发展严重滞后于产业资本的发展，给风险管理的开展带来一定困难；二是各航空公司普遍对期货金融工具采取比较谨慎的态度。然而，随着航空公司走向直接融资资本市场的进程加快，随着航空公司利润空间的日益缩小，随着竞争水平的升级和加剧，航空公司实施风险管理已经迫在眉睫，别无选择。
随着国家金融政策的逐步开放，相关期货套期保值政策也已逐步出台，加之航空公司在此领域多年跃跃欲试的细致准备，应该说航空公司开展航油价格风险管理的多方面条件已基本具备，航空公司完全可以通过自主的操作达到规避航油风险的目的。

参考文献
1 弗雷德·R·戴维著.战略管理. 李克宁译.经济科学出版社
2 加里·哈默，C.K·帕拉哈莱德等编著.战略柔性.朱戎等译.北京：机械工业出版社
3 安德鲁·坎贝尔，凯瑟琳·萨姆斯·卢克斯编著.战略协同. 任通海，龙大伟译.北京：机械工业出版社
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ

Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)

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