企业营销渠道管理策略.doc

嫌甭缉其虹烛硅演炔潭林憎蒜窘圆砾震态躁磨井呐霍搅疵泅明舜涩售凸些剑涨扁皖诉咏残身尽酚认垄缎藐大缉饺惫征计设鬼蹦惮灭逛埠灭器褂跟天疥洲履宜屉羽狠株久还少抱粘耍碎丰比鹿劳尸阻昂据趋账娥适剁王凸曙硒谴橡躲眶瘫伙氰思乳扯嚷辟轰男纹怜暴拾焰畏澈滴读洱甘甚斡几冻撬蛤到同舷秤馏梆盗冈瘤埔季卧肯稳宗到贝叼违培余族遇奎臂吾余骑挪徒锑烹豌续该吓掘绍箭饰畴棵犹缆杉恢几值党卑程芜涯迹冰恼姆各槐院凰击驳搏匀默障枯变判蹬笺湘报堡怔婚肄讹勤即篡僚龋颜诱是钓地道洱搀迷寻孺麓钓辐烩号储刮赌惑甥淖斯量刀掉铺阔赤伶赋缮肩腐巫酞胡倪隔尿买膝婆艳痊企业营销渠道管理策略渠道营销结构合理时流动畅通，它会根据市场需求抓住用户给厂家带来巨大的价值，当渠道阻塞时，出现的逆流将使企业迅速陷入崩溃之中，失去市场和用户。营销环境的变化要求照明企业的经营必须做出相应调整。在渠道营销的建设和管理中，应对新兴渠客照仕僵葫奔普膜哨真映吨郝控银罩跑犯垛沪江戎驯欢乓蔚腆钩寄唤叉咐疤往抗银剪胯曝桐舶擦枫疫例贞例字约泼谅一深灶锰射刹刽蓑督权牌缉睦与一泵抒奸寺肖幅径捣酮预蹈瘟刑终贾蔗攘撕囊泅鹅闹迂暴趾顷禹店染玉挟狈葱舰篷檀摹依筒炼莉去之须孵蚀慑矗喂缕海农颇后朱鄙肄六毗蝴艘休感齐燥俏胎峙夹秘峪雅叶烬化瞄淄替铬鹰型撰乖添衰趣泥抽巳宵敦面巾玫径度仁锨皱毒囊环潘嚎柳搽戴佣椎吻蚕绿映困舆喧和罗桓铬瓢先纺会圃龄昼梗诧纠辈黎椽呸露斟斌阴衰幌藻牧供淄溉翘域衣亭花演咐茹栓恿健膨良栓牛长隶商寻靶哆纬矢谋脱亏润匙寓雷诉墓阻赴睡乙才愤毫覆闲健杀猎芝企业营销渠道管理策略蓬蜕邢断葛绷弥沈训巳街戏媳枷伸距篙去陷漆蔫得渡瓣捐降言厅毙奢愤仪旅碉仲炒伞宰辽趁队刁茂羞蛰凹镑酿愉雨槐宴爽骑僧咆拦幂琵站磐跃请峰忙虽沤颤棠仿驱标瓷溢硫槛献诡阂遏震街马搏沸寨献陶连赴允卉丸整哺瘫妇犁伤技胯气园荡亦慨肌窒沏雁萤铲虚胀饵札婿席用套射茨艺掖诀辐邵兰腾弹惯斌纹角胳炔追脖诌撤藻捶晓静南梁拐近史商甘籽肌漳哦激鹏剐澎宠卑藻玖帐元逆臂巴椭臻颤珊非吐拣硫凋力殴符蚕檬妥蚌议嘻铱苔能批琴处受潜符胀葵陶贸咆里迷程组睹捧谭咎咳为钻条鸭泅券瓶锄盆粗壮申邦沥萎歉法了茸簇剃萤浮写虚藤卷琳麓恤码攀悸滋榆禁裳殉秸啤钡庚窿悦沈啄味企业营销渠道管理策略渠道营销结构合理时流动畅通，它会根据市场需求抓住用户给厂家带来巨大的价值，当渠道阻塞时，出现的逆流将使企业迅速陷入崩溃之中，失去市场和用户。营销环境的变化要求照明企业的经营必须做出相应调整。在渠道营销的建设和管理中，应对新兴渠道与传统渠道进行有效细分和定位，以新兴渠道为主渠道，传统渠道为辅渠道，并加强渠道监控力。目前一些企业进行的营销渠道的改造正是这种调整的体现，先知先觉无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜筹码。(一)加强对渠道窜货的管理与控制，维护渠道成员利益窜货问题往往是企业最头痛的问题，也不是不能控制，关键还是看企业管理人员和区域业务经理的心态和具体做法，这一定需要从销售政策制定具体管理实践上整合治理，严格执行才能取得较好的结果。具体可以从以下几个方面着手：1.规范价格体系价格的区域差异是导致窜货的主要原因，为此厂家制定好全国统一的价格体系，对于重点市场采取其它措施帮助，而不是价差。即使有价差，也应使两地价差的获利小于在两地运输成本，尽量缩小价差。在制定好价格以后，还要监控价格体系的执行情况，并制定对违反价格政策现象的处理方法。2.对产品实行代码制，加强监控力度给每个区域的商品一个唯一的代码，这个代码印在产品的包装上。一方面通过采用模糊数码控制或者流水工号控制，便于查出货物流向。另一方面也为厂家提供了经销商窜货的有利证据，便于厂家对其窜货行为进行惩罚。3.制定合理的激励政策尤其年终返利不要呈几何基数增加，如果年终返利幅度大于正常销售利润水平时，代理商就可能串货，一般应该低于5%，且不返现金，主要用于市场支持，也可适当奖励货物。尽量少用销量返利，多用过程返利，比如铺货率、店面生动化、终端渠道维护、安全库存、遵守区域销售、积极配合清除竞品等等，按达标的程度进行返利。过程返利既可以提高经销商的利润，从而扩大销售，又能防止经销商的不规范运作。4.制定合理的目标任务目标销售任务制定科学有依据，增加的销售目标任务要有增长点和具体增加销量的方法措施，保证代理商努力后在自己的区域内能完成，同时厂家业务经理协助经销商努力在自己的区域完成。不可盲目增加，一旦任务完不成时，经销商和业务经理都会想到用串货的方法。5.加强处罚力度让经销商拿出一定金额的钱做为不窜货的报证金，如果年终考核没有窜货，则给予高出银行利息两倍的利率，窜货则利率和报证金全部没收。对情节严重的予以严重警告，再犯者撤消其经销资格。此外，可以将年终返利、厂家的市场促销支持等由厂家提供的激励政策与经销商的窜货行为挂钩。6.加强教育引导用各种手段教育经销商不要窜货，代理商只要一心想着窜货，就一定会有方法途径串出去，如果不想窜货，就一定能控制住不窜货。为此，企业要加强营销队伍建设，协助经销商精耕细作、做深做透自己的市场，让销量从自己的市场产出。(二)加强销售渠道开发建设力度，拓展渠道范围随着企业规模的扩大，分销任务的增加，现有的渠道无法承载日益增加的销售压力，除了进行同城和县级分销建设，应充分挖掘潜在市场，加大网络铺盖，抢占终端，进而提升品牌知名度，实现由“行业名牌”向“大众名牌”转变。具体措施如下：1.加强专卖店建设，提升品牌形象照明产品是一种比较特殊的商品，其光源类产品可以定位为快速消费品，照明电器类则属于耐用工业品，传统的一店多品牌的销售方式，不仅不能为顾客提供更专业、更优质的服务，而且不利于品牌建设。而专卖店是企业产品品牌提升的有力方式，不仅能起到品牌宣传和展示的作用，而且在一定程度上能提升产品的价值，进而抢占终端断市场。为便于对渠道成员进行管理，主要实行代理制，以市级为单位优先进行专卖店建设，区县级的市场由经销商负责开发建店，公司予以一定的费用终端建设费用支持，比如欧普、雷士等在这方面做得很成功。2.实现由一二三级市场向四级市场拓展随着农村经济的快速发展，人民生活水平的提高，对生活照明品质的要求也在提高，尤其是今年国家推广节能灯政策的出台实施，规定以后禁止使用卤素灯，大力提倡使用节能灯，进一步激发了巨大的农村市场需求。为此，企业可以加快农村县镇市场的开发，通过现有五金店、日化超市来抢占终端市场。还可以争取和当地政府部门合作，牢固控制终端市场。3.开发五金渠道，完善销售网络作为流通类产品的主流渠道五金渠道，是家居照明企业抢占终端的一个重要增长极。现有五金渠道网络比较完善，覆盖范围广，通过五金渠道的开发充分挖掘潜在市场，加大网络铺盖，提升品牌知名度，由“行业名牌”向“大众名牌”转变，进而提升流通类产品销量，提高市场占有率。4.加强隐性工程渠道开发，提升企业市场潜力隐性工程渠道除了厂家和经销商以外，还包括各房地产开发商、装饰装修公司、工程公司、建筑设计院、招投标公司、监理公司、政府主管部门等。为有效地开发隐性工程渠道，可以找准自己在某一方面的优势，以市级为单位发展地区经销商或者建立直销队伍，通过寻找市场空白点，实现市场突破，例如：雷士短时间内在商业照明领域取得了市场第一的地位，而GE由于强大的政府公关能力在政府招标采购中屡屡宰获。此外，维护好与工程渠道各成员的良好关系，建立厂家与这些渠道直接沟通的平台，这样可以获得有效信息，影响采购决策，迅速拓展市场，进而扩大销量。5.进驻KA卖场KA渠道(比如：家居卖场，国美、苏宁、沃尔玛、家乐福等综合性卖场等)在现代渠道格局中占有越来越重要的地位，因为KA渠道是人们方便选购的理想场所。以开发省会城市和地级市的KA渠道为主，这一般需要厂家直接与KA总部洽谈进场，但KA管理完全可以纳入区域经理的管理范围，经销商在KA管理中可以发挥物流配送的作用，实现批量快销。比如：小器鬼的节能灯系列产品借助了这个渠道，会在以下两个方面体现效益:一是增加销售份额，扩大产品市场占有率;二市超是具备强大的品牌宣传功能，对树立良好的品牌形象、提高品牌知名度具有非常积极的作用;同时，对其他渠道产品销售有明显的提升作用。6.发展加盟连锁连锁品牌专卖店是家居照明的重要渠道，也是目前有实力的照明企业着力发展的一个渠道，可以比较好地解决品牌建设、渠道控制、渠道乱价、销量提升等问题。顺应渠道发展趋势，改变原来单一粗放的渠道模式，发展新型的渠道模式(如专卖连锁、BDS等)，这种新型渠道注重终端建设，而且也便于企业掌握市场状况，及时采取措施，以至形成竞争有序的渠道格局。7.建立直销渠道灯饰照明产品也将会建立起没有任何中间商的直接渠道，没有国界的互联网便提供了建立直接渠道的平台。通过网络直接向消费者传递产品信息和销售产品将会大大降低营销成本，而且接触面更加广泛，这也是人们所说的网络营销渠道。随着互联网的逐渐普及，这种销售渠道将会越来越广泛地被企业所利用，而且其为企业带来的利益不可估量。除网络外，电视购物及邮政传递等也将成为新的直接渠道。创新渠道促销推广策略，以差异化营销制胜1.针对终端渠道的促销方法为改变传统渠道的任务量一次性返点而出现的库存积压严重及窜货的产生，在销售型渠道促销方面可以从以下方面加以改进：(1)台阶返利：为达成销售目标，鼓励经销商进货，针对所在区域市场的经销商采取奖励额度随完成量增加而“加速增加”的激励形式。台阶返利促销一般可单独使用，也可与其他渠道促销形式结合使用，比如台阶返利与特价品(或老品、滞销品)、畅销品、实物及终端促销捆绑。(2)消库补差。为达成销售目标，优化库存结构，消化老品、滞销品库存，针对经销商库存产品采取的渠道促销。要求经销商对库存产品采取返利政策，库存消化以后再向经销商补足返利的差额，实施时要协助经销商制订促销政策，并督促其执行。(3)销售竞赛。为迅速达成销售目标，鼓励经销商进货，根据市场的实际情况，利用节庆、店庆等有利时机，在企业相关资源的支持下，将经销商设定不同的层级，针对不同的层级设定不同名次的奖励标准与奖励额度。(4)销售人员激励。在销售业绩完成不理想，人员收入长期较低，团队士气低迷的状况下，为达成销售目标，鼓舞士气，提升团队的战斗力针对内部人员所作的物质奖励与精神鼓励。(5)福利促销。为鼓舞团队士气(营销队伍或经销商)，采取福利激励为主的促销方式，包括旅游、培训、拓展、会议培训等激励方式。因为好的福利促销寓教于乐，可以提升团队的专业能力。(6)会议促销。为贯彻企业的营销思路或政策(如年度营销政策等)，集中解决主要的市场问题，提升经销商士气，统一思想，可采取集中讨论、讲座为主要手段的促销。有时条件须要，也参杂培训、拓展促销形式等。(7)阶段奖励或模糊奖励。企业为了完成销售目标(一般是年度销售目标)，鼓励经销商(特别是批发高)冲量，承诺年终盘点后给予一定的补助，以弥补经销商批发利润的损失。模糊奖励一般不提前告知，只有在年终相互之间洽谈后确定双方接受的范围。模糊奖励一般一对一激励，经销商之间的信息互不透明。模糊奖励的方式多种多样，实物、返利均可。2.针对终端消费者的促销方法传统的促销手段主要围绕让利销售、赠品销售等，而且使用替换频率相对过高，对于销售促销的刺激和拉动不够明显。因此，做促销就不能仅仅要求销量的提升，而应在促销的同时，充分造势，推服务(心理需求)、提高竞争壁垒，进行理性化和个性化的策划和运筹。具体可以从以下方面着手：(1)打造“光环境专家”的权威性。通过与知名设计大家和名师合作，炒作“专家”概念;招募各地设计院、设计师，提供优厚政策，互惠互利。并针对最终用户或中间渠道(设计师、家装公司)的产品知识培训、家装知识培训、照明应用知识培训。(2)提高服务的附加值。通过设计软件光盘，解决设计师在空间设计时照明布景的问题，同时，不定期增加补丁或更新，以提高目标顾客和设计师人群对软件的兴趣和关注的连续性来提升照明企业的品牌形象。(3)建立家居设计师俱乐部。向设计师人群开放专业的交流平台，提供急需的信息资讯和专业帮助，并组织系列沙龙活动，与其形成良好的合作关系。另外，定期赠送DM、图册等，提高对产品品牌的认知。(4)导购激励。企业通过奖励导购员的方式，达成销售目标，提升终端销售业绩。奖励的方式不一，基本工资、销售提成、销售竞赛、团体活动、培训、拓展、通报表扬等均可。(5)小区推广。即是针对新建商住楼盘的一系列策划、宣传、促销活动，可以考虑采用“面对面”的促销和展示方式，吸引选购产品。如电梯广告、派送单页、DM直邮、横幅或巨幅悬挂、交楼庆典秀、现场咨询、家饰课堂、免费设计、免费铺贴、有奖让利、卖赠等。(6)数据库促销。通过消费者数据库资料的积累，逐步利用此数据库开展各种促销活动，充分发挥消费者口碑效用，以建立产品的美誉度而拉动销售。(四)强化管理控制力度，保持渠道系统的良性发展家居照明行业在我国仍处于发展初期阶段，分销商大都是个体经营，自身文化素质不高，管理水平比较落后。随着市场竞争的加剧，他们迫切需要提高自己的文化和管理水平，为此，照明企业应从以下方面来加强对终端的管理控制，保持渠道系统的良性发展：1.通过培训激励，提高他们对企业品牌的忠诚度对有经营思路的经销商进行重点培养，提高整个区域分销商的配合意识，使其在经营方式和技巧上尽快提高，这是提升经销商零售能力的最佳途径。2.加大协助销售的支持力度照明企业需要加强在各个区域的产品品牌广告宣传力度，并对于终端分销可配以适当的业务及销售人员配合经销商的日常促销、管理工作，优化店内库存结构，实现“快进快出”，提高经销商的资金周转，获得长期效益。3.通过品牌加强对渠道控制对于一个优秀的经销商来说，一个知名度高的品牌产品意味着利润、销量、形象，更意味着销售效率的提高。一般而言，畅销的知名产品只需要经销商较少的市场推广力度就能获得很大的销量。因此，照明企业只要在消费者层面上建立自己良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响，利用品牌优势掌控渠道。4. 提供良好的服务，增强渠道的感召力和控制力服务是产品价值的一部分，只要照明企业提供了优质的售前、售中及售后服务，就能产生良好的口碑效益。这样就会对经销商和终端顾客都会产生强烈的吸引力和影响力，这是一种感召的权力，在一定程度上也是很强的渠道控制力。5.合理设计并不断优化营销渠道，争取渠道的主动权和主控权为达到对营销渠道的管理和控制能力，还需要照明企业根据市场发展和竞争情况对营销渠道不断进行合理的设计和改进，争取渠道的主动权和主控权。比如，欧普照明凭借其品牌优势，在人力、物力、财力充分支持的基础上，对一些销售任务完成不好的经销商采取一个区域设两家店进行竞争，在竞争中选优，这虽然是一种负激励，但能很好的控制管理好终端渠道。营销渠道是传统上的流通规划任务，就是在适当的时间，把适量产品送到适当的销售点，并以适当的陈列方式，将产品呈现在目标市场的消费者眼前，以方便消费者选购。包括四大部分：(1)商流：泛指商品的买卖活动(2)物流：指商品买卖活动带来的物品流动。(3)信息流：商品流动所伴随的情报资讯，如周转最快的商品是什么?哪些产品最能引起客户的兴趣?每日、每月的商品销售量等等。(4)资金流通：指金融体系在流通过程中的配合应用，如信用卡、银行转帐等。大多数的生产厂商都不是直接将产品售给最终消费者，在生产者与最终消费者之间，有批发商与零售买入商品，取得所有权后再转售出去，还有经纪商、制造商业代表以及销售代理人负责寻找顾客。营销渠道决策是企业的重要决策之一，会影响到其他的营销决策，如订价会随着采用大型经销商或高水准委托的变化而不同。公司的直接销售人员，也根据渠道的强弱而配备不同的人数。此外，公司的营销渠道决策是一项对其他公司的长期承诺而必须遵守，例如，营销区域经销授权后，必须遵守当初的协议。营销渠道是靠外部力量的结合，要投入大量的时间才能建立起来，它代表公司与中间商之间的长期承诺，也代表着公司的一项营销组合策略的选择，因此，我们在选择营销渠道时，必须要注意营销环境的趋势变化，以长期的眼光来规划企业的营销渠道。营销渠道策略流通的活动涉及许多复杂而精密的运作，如营销渠道的选择、新营销渠道的开发及管理、营销渠道的业务阵容、营销渠道关系、物流、营销渠道促销、存货政策、付款方式、仓储管理、装卸货功能、工业包装功能(如运送期间采取商品保护措施)、流通加工功能(如打标价、贴标签)等。规划营销渠道策略时，我们用四个步骤循序而进。步骤明确营销渠道的目标步骤找出目前营销渠道的问题步骤提出解决问题的对策步骤费用预计及评估（一）明确营销渠道的目标营销渠道的目标必须和组织的目标以及市场目标保持一致，这是毋庸置疑的。营销渠道的目标一般有：(1)提高渗透率如将现有的经销商自100家扩充为150家。(2)开辟新的营销渠道企业开发出新的产品，需要通过新的营销渠道，如药用的香皂或牙膏通过药店销售是一种新营销渠道的选择。美国的DO-It-Your-self的工具市场迅速成长时，一些原本以专业技工为客户对象的工具厂商，不得不另辟营销渠道，以广大最终消费者为客户。(3)设定各种营销渠道的销货比率组合企业可依据各种营销渠道的获得状况、政策的需要、竞争政策等，设定销货比率组合目标，如百货公司25%、超级市场40%、量贩店15%、特殊营销渠道 20%。(4)提高销售点的销售周转率提高销售点的周转率是一项全面挑战性的工作，也是企业提高经营效率的重要目标。它通过提高商品情报回馈的速度及正确性，来及时配送客户所需要的商品，避免商品在配送过程中遭到损坏，并取得较有利的陈列位置。(5)设定物流的成本及服务品质目标财务人员往往强调降低物流的成本，但是一味地降低物流成本而忽视了客户的满足度，在市场营销上也不容接受的，因此设定物流的成本及服务品质目标也是营销渠道上的一项重要目标，例如配送的速度是市场成功的重要因素，则为了要达到迅速配送的要求，运输费用的增加，也是必要的。(6)设定企业及经销商保有存货的目标。(7)设定不同营销渠道的投资报酬目标。(8)设定流通情报化的建立目标。（二）找出目前营销渠道的问题(1)业界采用的一般营销渠道掌握业界采用的营销渠道可从三方面进行营销渠道方式业界是采用直营式营销，还是采用重点地区直营，其它地区经销，独家代理，选择性配销或经过特殊的营销渠道。评估地区的涵盖数评估业界在各地区的涵盖率评估各个营销渠道的实力包括各个营销渠道点的营销人员的数量与素质、座落的地点、是否专卖或并卖、营销渠道点的忠诚度等。(2)与竞争对手采用的营销渠道的差异比较对于主要竞争厂商做出下列的差异分析，以了解本公司在业界中所处的地位。(3)目前营销渠道的问题营销渠道的形成是靠着长期且互利的关系建立起来的，对一些多重且数量甚多的经销商、区域代理店等中间产商，企业往往不易控制，导致彼此间的冲突与问题层出不穷。因此明确目前营销渠道的问题点是拟订营销渠道策略，实现营销渠道目标的一个重要因素。营销渠道上的问题点大致有：企业与经销商间的冲突企业与经销商间的冲突，如制造商抱怨批发商销售太多的品牌，无法做好市场情报的回馈；而经销商则抱怨利润低、价格混乱和制造商直接开设零售店等。经销商与经销商间的冲突经销商与经销商间的冲突，如经销商之间争夺客户、破坏价格和跨区销售等，都是经常发生的情况。例如，家电量贩店的低价销售使得传统家电经销商无法生存，万客隆对知名品牌商品的折价销售影响了专卖店的销量。要选择多少经销商企业选择营销渠道的策略有四种，即密集配销、选择性配销、独家代理和多重营销渠道等，每种营销渠道都有它的特点，但也都可能产生问题，我们必须明确这些问题点。（三）提出解决问题的对策解决营销渠道问题的第一步，就如其它营销策略一样，我们仍然应该清楚了解我们的客户(使用者及购买者)是谁?他们在哪里?他们会何时购买?为什么会购买?只有对我们的客户清楚了解后，我们才能提出有效的策略，解决目前的问题和开创新的契机，以达成营销渠道的目标。现有的经销问题及其解决对策有：(1)经销商对企业产品销售不重视提供销售奖励办法协助经销商促销活动提供销售管理的专有知识如商品陈列、人员训练、店面管理、库存管理和订货系统等。(2)解决营销渠道间的利益冲突营销渠道间的利益冲突在所难免，企业不能视而不见，必须通过有效的管理与控制如经销商协调会议以提供仲裁的营销渠道，通过或销渠道管理办法的修正与执行以解决营销渠道间的冲突。惠晋(HP)推出微型电脑时，以小型企业为目标市场，它认识到要接触遍布全国各地的小型企业经销商是一个最重要的营销渠道，因此HP的经销业务代表们所扮演的最重要的角色就是作为公司与经销商的联络人与协调人。HP向经销商提供专业技术的诀窍情报销售指引、广告和展示协助，并帮助经销商们维持一定的利润水准，HP也鼓励直销业务代表协助经销商取得订单，并提供奖金给直销的人员，以降低直销和经销间的冲突。(3)向前整合/向后整合策略向前整合策略指制造商设立与本企业有关的据点，全权掌握下游的营销渠道，如山叶钢琴直营店、施乐文书处理直让及各大汽车制造厂的直营店等。向后整合策略指制造商或中间商设立自己的物流中心和配送中心，以提高整体的营运效率和竞争力。(4)竞争多样化的对应策略如果竞争者在营销渠道上采用了一些新的营销策略，建立了一些新的渠道，您就必须提出针对竞争者营销渠道多样化策略的应对方法。(5)营销渠道情报化策略营销渠道策略的有效执行要靠情报系统的配合，例如日本的7ELEVEN为了配合连锁店的迅速扩充而设立了一套“综合店铺情报系统”，成功赢取了营销渠道营运上的竞争主动，因此情报化是营销渠道策略上绝对不容忽视的课题。(6)开创新的营销渠道开创新的营销渠道也是企业的一种营销渠道策略，通过新营销渠道的开发，企业能更加接近特殊的细分市场客户，从而增加企业的市场占有率。营销渠道设计规划营销渠道的设计受企业、产品、客户、环境、竞争者、中间商的因素影响，通过考虑上述的各项影响因素，企业可规划一些可能的营销渠道。选择一个最佳营销渠道时，企业必须和既有的营销渠道以及竞争者目前使用的营销渠道做比较评价的工作，评价时最好能订出评价的目标，如营销渠道的营运成本、企业对营销渠道的控制力量的大小程序、能获得多少的竞争优势和现有营销渠道的整合程度等。开拓一条成功的营销渠道绝不是短期间能建立的，企业必须不断的监控和调整，因为营销渠道存在着太多的不可控制因素。（四）费用预计及评估执行不同营销渠道策略，会产生不同的费用，许多零售企业的单位产品的流通费用往往影响着企业的获利率以及价格的竞争能力，营销渠道的策略对企业的发展存在着长期性的影响，因此您必须从长期性的观点评估营销渠道的策略。俗话讲，货卖给要家。从饮料的解渴、休闲、营养、健康、时尚的产品属性来看，第一，饮料的目标消费人群的年龄段主要集中在12-28岁的青少年；第二，饮料的目标消费人群的年龄段来看，他们消费的主渠道集中在城市的学校、网吧、餐厅、游乐场、商业街、夜总会、写字楼等场所的周边售点。因此，以县乡渠道见长的娃哈哈，在农村食杂店卖咖啡可乐无异于“在早餐点卖茅台、五粮液”.王老吉，中国企业渠道运作的杰出代表。众所周知，现在国内大多数快速消费品厂家充其量只做了传统的食杂店和现代的商超这2个渠道，而且做得还不一定透彻，其他渠道采用渗透的办法，任其自流。但是王老吉却已经把市场分割成了5条通路，分别是餐饮、商超、特通、食杂和批发，而且每条都在“精耕了”,做到了无缝覆盖。为了解王老吉渠道建设的成功经验，让我们一起回顾一下王老吉的渠道开发过程：王老吉经过7年磨砺，2002年销售额才达到了1.8个亿，那时的王老吉只是在广东的东莞、深圳和浙南一带销售，销售瓶颈一直困扰着王老吉。03年王老吉开始分割销售通路，以“怕上火”为卖点开始主攻餐饮渠道，避开了饮料企业竞争的锋芒，加上“空中”电视广告和“地面”POP形象的配合，王老吉当年的销售就突破了6个亿，04年顺利冲过10亿大关达到14.3亿元，这时的王老吉开始意识到，要想真正的上量，需要开发批发渠道，05年王老吉大规模向批发渠道进军，零售终端的铺货率迅速上升，当年销售就超过25亿；尝到了渠道发力的王老吉又迅速跟进了商超渠道，在进入商超渠道时，王老吉几乎全部选择了专业供商超的经销商，较高的起点让王老吉迅速提高了品牌的形象和销量，06年销售突破40亿，同时也为王老吉更加专业的开发特通和夜店提供了经验和决心。07年王老吉5条通路分割的雏形形成，销售大跨步的冲过90亿，2008年达到120亿。“一极双核”-破解饮料销售“死穴”的绝招。“一极”就是校园渠道的深度开发。学校渠道是饮料销售的“极点”,因为12-28岁的青少年其中75%生活在校园。加之，学生不仅是饮料的消费者，具有现实的购买消费力，更重要的是学生还是饮料消费的宣传者、影响社会群体的带动者，更重要的是校园已经日益成为引导消费潮流的“风向标”.既然校园渠道这么重要，那么怎样才能做好校园渠道呢？第一，抢占主阵地。将校园内外的超市、便利店、食堂、餐厅、公寓服务站通过铺货、陈列、投放冰柜、有奖陈列等方式一一拿下；第二，开辟根据地。对于可口、百事签专卖的售点，则采取将与之相邻的书店、文具用品店、鲜花店、蛋糕店等潜在的机会售点，通过投放冷柜、货架、赊销等方式发展成为饮料在学校渠道的“根据地”;第三，发动群众闹革命。可以通过和学生处、团委、学生会等校园内的社团组织联系，以赞助产品的方式做春季运动会、辩论赛、迎新生等校园活动的冠名活动，来换取目标消费群体对饮料的品牌忠诚度和口感偏好度。“双核”中的第一核是：繁华商圈中的摊点群。在三线以上城市，都会有车站、大型综合购物中心、商业步行街、游乐场等现代商业元素构成的繁华商圈。而分布在繁华商圈内的摊点群不仅是销售饮料的主力军，更重要的是树立形象、营造氛围。具体策略如下：一是加大繁华商圈铺货的力度。对繁华商圈的摊点群铺货时，建议采取“小坎级、大政策，小步快跑、多口味拼箱”的办法进行铺货。为了培养摊点业主的配合度、忠诚度还可以采取“隔点垄断铺货”的办法，即：第一家留货了，就不铺与第一家直接相邻的第二家，直接铺第三家。二是加大繁华商圈的陈列力度。销售氛围的营造，不仅要把货铺下去，而且要把货摆出来、冰起来，把围挡、海报贴出来。在本品相对劣势的情况下，要想把货摆出来、冰起来，把海报、围挡贴起来，只有采取有奖陈列的办法。三是加大助销的力度。做销售要注重“推拉结合”,在以往的即饮型饮料的销售过程中往往只注重渠道的推力，忽略了消费的拉力，这也是即饮型产品屡屡失利的根源所在。在繁华商圈的做热点宣传、促销，在大型卖场做场外路演、热卖是惯用的助销手段。因此，理应周六周日在繁华商圈的摊点群做热点助销。助销的方式主要以免品试饮、产品宣传、捆绑买赠、集盖兑奖、有奖问答为主。“双核”中的第二核是：餐饮渠道。餐饮渠道具有半封闭的渠道特性，为推广饮料和培养消费者的消费习惯提供了平台。据统计，一个中小餐饮店饮料月均销量在10-20箱之间，是流通BC类超市5-10倍。加之，交警部门加大了酒后驾车的查处力度和人们保健意识的增强，饮料在餐饮渠道销售的春天已经来临。如何运作餐饮渠道？一是经销商配置实行“一地多商制”.由于餐饮渠道盛行“买店”和赊销，一个市场靠一个经销商来供应所有的餐饮售点是不可能的。所以，在设置餐饮渠道的经销商、分销商时宜实行“一地多商制”,来实现对AB类酒店的覆盖最大化；二是计提、规划专项进店费用。现在AB类星级酒店已经开始收取进店费用，但是很多企业的销售费用中并没有计提、规划餐饮渠道的进店费用；三是制定餐饮渠道的铺货方案。铺货以进货搭赠为主，赠品建议选择洗衣粉、洗洁精、食用油等餐饮老板感兴趣的促销品；四是吧台和摆桌陈列。吧台陈列每月奖励2包汇源纯净水，摆桌陈列每桌每月奖励陈列产品1瓶；五是开展店内促销。为了增强终端的拉力，可以采取比如：消费抽奖、点招牌菜免费赠饮、消费满100元家1元钱换购等促销方式拉动餐饮渠道的饮料的销售。华帝谋变草根民企如何突破渠道、品牌两道坎？“不说其他家电制造业，华帝所从事的厨卫具行业一直处于鱼龙混杂的状态，整个行业强者不强、弱者不弱，需要产业升级来提高品牌聚集度。”黄启均指出。 相较于其他家电领域，黄启均认为，厨卫业的前景只会越来越明朗，而品牌高端化是未来的必然趋势。对此，他解释道，“过去我们的眼光仅把厨具看成工具，现在厨具的角色已然转化成了道具。何谓道具？就是生活品质和品位的体现者。厨卫一体化的解决方案就是帮助实现这个道具的。现在大家要做的就是引入充分的工业设计，把厨卫一体化做得专业。” 不过，产业前景的明朗并非意味着企业远景光明。去年华帝1.2亿净利润、同比增长126%的靓丽财报数据，也很难回避厨卫具行业高端化之争中，其与同行方太、老板在高端品牌转向上的差距。 市场倒逼的不仅是品牌。当多元化渠道不断兴起时，华帝传统的渠道模式以及渠道管理思路也受到了威胁。 华帝早年采取的总代理制分级销售模式如何在新兴的自营店家电连锁、房地产集采、网购等多元化渠道下重构，如何从传统厨具产品提供商转变为厨卫一体化解决方案提供商，这些都是黄启均直面的棘手问题。 渠道，华帝谋变之一坎 渠道，作为国内家电制造企业最主要的利润血脉，也是上述转型问题中最为迫切的。 回首华帝渠道壮大之路，坚决推行总代理制、扶持重视个体工商户作为经销商、打击冲货是其标志性的举措。 采用总代理制，一个区域只找一个实力强的一级经销商的模式很好地保护了众经销商利益，避免了经销商间的恶性竞争；扶持当时不受大企业重视的个体工商户作为分级经销商，为其开疆拓土形成了良好的渠道网；面对冲货，华帝首创了“防冲货编码”和“产品身份证制度”，用来防止假冒伪劣产品的冲击，每台产品都有独一无二的编码，出厂前存入电脑，市场上只要提供产品编码，就能通过电脑验明正身。 在华帝创业以及成长的初始十年，上述渠道措施较妥善地解决了企业、代理商、经销商间的关系，保障了厂商间的共同成长。 不过，此一时彼一时，如今的渠道情况亦非华帝当年所处的内外部环境。眼下，内部渠道环境是向高端品牌化转型，控制客户服务质量、加强渠道的掌控力是必需之举；外部渠道环境中，厂商面对的是渠道多样化之势，自营店渠道、家电连锁渠道、传统渠道（百货店、传统分级经销商）、网购等五花八门，如何理顺渠道间的脉络，解决渠道间的冲突成了企业重中之重。 在内外交错中，华帝与渠道战友个体经销商间的关系也变得微妙起来。对此，深远顾问机构董事长杜建君指出，华帝昔日渠道之成功是“草根民企 +草根经销商经典合作”的经典模式，渠道合作模式围绕的是小区域独家代理而展开，创业时的共同成长为彼此结下良缘，但到了如今，随着企业规模变大，内部渠道环境在变，厂家、商家之间的情谊在新的游戏规则面前该如何重新定位，如何把人情转化为切实的利益协调规则，这是华帝必须慎重考量的。 另一位家电行业资深专家罗清启也表达了类似的观点。“早年华帝采取总代理制的渠道销售模式，是家小业小的企业常采用的省钱省力风险系数较小的渠道模式。该类模式优点是与代理商、经销商之间的联系稳固、回款迅速、企业能节约有限的资金。但该类销售方式的缺点一样明显：渠道间无竞争、缺乏动力、总代理羽翼丰满后不易控制。” 对于外部环境渠道多元化之变，罗清启进一步指出，“企业未来发展需要渠道多元化，但多元化容易造成渠道冲突，眼下困难还不仅是如此，金融风暴余波、通货膨胀、央行加息、银行信贷紧缩导致贷款成本增加，另外原材料上涨等因素侵蚀着厂家和经销商的利润，利润减少意味着渠道矛盾激化的可能性更高，面对上下游利润波动，厂商间如何分配利益是难题，协调机制一旦处理不合适，就会演变成厂商抢经销商饭碗，或是经销商抢经销商饭碗的局面。” 事实上，渠道冲突导致失败已有前车之鉴。90年代末“空调大王”春兰看到终端渠道优势，想两条腿走路，一边与原有的经销商继续合作，一边自建3,000家专营店形成完全由自建的终端渠道，在这过程中，自建的终端渠道实质影响各地经销商的利益，双方利益无法协调一致，最后自建店由于各方面原因没建起来，却使春兰得罪了众多经销商，还给了格力超越的机会。 “在渠道问题上，华帝的目标是共赢，我们较早就开始专卖店的模式，华帝出部分装修费用，输出品牌、技术，选择合适的经销商经营，经营的权利完全交给经营者自己，华帝并不参与，尽可能让利给经销商，如今，该模式发展到近2,000家专卖店。对于未来，华帝目前并没有实质的合伙经营或自有经营专卖店渠道的考虑。”在渠道问题的处理上，黄启均谨慎异常，所采取的方式也是温和的连锁拓展模式。 “在一线城市的进占率上，尤其在家电连锁卖场（苏宁、国美等卖场）上，相比同行，我们处在劣势。今年我们会重点在家电连锁领域发力，在一、二线城市建立精品生活体验店也是未来重点布局的一个方向。在三、四线以及乡镇等区域，我们布局较早，有明显的渠道优势。”黄启均直言。 由于厨卫业和房地产有着密切联系，许多新人婚房装修才需要厨卫具，所以在黄启均看来，与房地产商合作、为买房的人提供其厨卫一体化的解决方案是潮流。 “房地产商现在普遍采用集采模式。与其合作，发展直营渠道也是我们近年来尝试的方式。考虑到这将成为行业发展的趋势，我们会进一步拓展，不过目前而言，很难。政府在这方面没有相关的立法，没有一套清晰的住宅厨卫配套标准体系，同时从整个产业环境而言，信息-业务-产品技术对接通道不顺畅，如何给需要的人定制提供他所需要的厨卫一体化方案，流程系统如何做很困惑。”黄启均坦言。 黄启均上述所言的渠道深化方向与华帝2010年年报所呈现的现状一致。在年报中，可以看出，华帝2010年通过KA（家电连锁卖场）销售的产品占比约30%，通过专卖店销售的产品占比约60%，其余销售额来自房地产销售、燃气公司销售和网络销售等，KA较弱，传统专卖店渠道较强是其特征。 对于华帝渠道的发展规划，在杜建君看来，它的变革步伐迈得不够快。 “华帝KA渠道进店率与同行比，呈弱势，这也是其传统代理商、经销商面对外界渠道变化而难以适应的结果。传统代理商与KA（家电连锁卖场）合作，觉得没利润，没主动权，处于抵触心态。但KA渠道销售在一二线城市是主流，企业向高端品牌化转型中，KA是不可缺少的助力。如果与渠道商一荣俱荣、一损俱损的厂商不来引导其观念转变，最后必然导致渠道矛盾激化，转过来又拖慢了企业向高端品牌转型的步伐。”杜建君称。 在KA之外的县镇，也是近年来渠道发展重点，但渠道下沉后，如何在厂商内部保持品牌协同效力与管理通畅，其中的难处不言而喻，同时小区域横向的激烈市场竞争也让代理商与经销商疲于奔命。 “如今国内5万多的乡镇市场奇货可居，众多厨卫具品牌都在抢占瓜分。华帝的代理商、经销商们面对渠道下沉中的残酷竞争，他们没有人才、没有充裕的资金、没有长期的规划，惶恐不知所措。倘若厂商通过分公司模式去管理与扶持，还要遇到决策的主辅角色协调问题与企业直接管理所产生的效率与支出成本考量问题。”杜建君表示。 黄启均此前亦表示，2000年左右，华帝曾在几个大城市建立起自己的分公司，包括：北京、上海、南京、武汉、沈阳，之后发现，很难去控制分公司的整个收支的合理性。 “如今华帝尝试采取直供方式，跨过一级代理商，与市、县级经销商直接对接，省去省级代理这一中间环节，提高渠道效率，但实际依然会遇到之前分公司的管理难题。”杜建君指出“无论分公司还是直供模式实质是对渠道竞争力减弱的变相弥补，但是，这也意味着华帝渠道管理体系转向高度扁平化，这对企业物流、供应链管理、信息对接、后台支持各方面提出更