量化五大关键体系有效管理人力资源.doc

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量化五大关键体系有效管理人力资源

乐载兵

【专题名称】人力资源开发与管理

【专 题 号】F102

【复印期号】2008年03期

【内容提要】 人力资源部门不应只是管理保障部门，而应是价值创造部门。五大关键体系建立形成完善的可量化HR管理体系，可以为企业真正创造价值，创造高绩效。

人力资源管理可以量化

从战略人力资源管理的观点来看，人力资源部门不应只是管理保障部门，而应该是一个价值创造部门。人力资源管理的根本目标是为企业吸引、培育和保留人才，并通过提升员工个人绩效来改善组织绩效。人力资源要创造价值，其基础在于能够理解并执行公司整体战略。

单个的人力资源职能（比如招聘、培训等），或与企业战略没有衔接的封闭的人力资源体系，都是不能有效支持企业战略目标达成的。人力资源体系是企业管理体系甚至更大体系的一个子系统，只有把人力资源管理与更大的战略体系结合考虑，才可能为企业创造高绩效价值。

人力资源战略的衔接，要受HR职能的约束。而HR职能与HR系统共同决定了人力资源管理的效能：人才数量／质量、员工士气、人力资源成本与人力资源产出（见图表一）。人力资源部门作为价值创造部门，其管理效能必须可量化测量。事实上，可测量的就能够被管理，而能够获得精确测量结果的，就能产生正确的管理行为。

传统的人力资源管理，由于缺乏对HR效能测量的数据模型，HR职能与HR运作系统的有效性很难得到正确评估，从而也使得HR职能与HR运作系统无法及时地随着企业战略发展的需要而不断调整优化。这种无反馈机制的开环管理系统，是无法实现自激循环的，往往受管理者个人行为与外部环境的影响比较大。而要发挥人力资源管理体系的战略价值，就必须要对人力资源管理的效能进行测量，并且利用测量的结果来调整优化HR职能与HR运作系统，形成能自激良性循环的正反馈闭环系统。

量化管理五大关键体系

人力资源规划体系、招聘体系、培训管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系是人力资源管理的五大关键体系，只有这五大体系成功量化，才能达到整个人力资源体系的有效的管理。

第一，HR规划量化三法。

很多人认为人力资源规划属于定性管理范围，其实是也可根据组织战略发展规划规律建立公式，进行定量预测。以下有三种实用有效的预测法则：

一、人力资源总体需求结构分析预测法。NHR指未来一段时间组织需要的人力资源，P指现有的人力资源，C指未来一段时间内需要增减的人力资源，T指技术提高或设备改进后减少的人力资源。NHR=P+C-T

二、人力资源发展趋势分析预测法。NHR指未来一段时间组织需要的人力资源，a指企业现有的人力资源，b指企业计划平均每年发展的百分比，c指企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异，T指未来一段时间的年限。NHR=a[1+(b%-c%)T]

三、生产率预测法。NHR指未来一段时间组织需要的人力资源，TP指生产总量，XP指个体平均生产量。NHR=TP/XP.

第二，以素质为基础的招聘体系。

在招聘前期，需建立基于素质的量化招聘体系，具体有五个基本步骤：

一、确定公司的招聘需求。要确定相对准确的招聘需求，要考虑三个方面的因素：来自战略性人才规划（增加人员或创造新的工作岗位）；因调职、离职引起的人员重新安置；临时项目小组／特殊任务。

二、定义所需要的素质能力。要明确关键的专业技能素质和领导力素质要求，为特定岗位界定素质要求等级。

三、决定招募和甄选的渠道。招聘分为外部招聘和内部招聘。外部招聘可使用合适的媒体和合适的招募中介机构。内部招聘需张贴职位空缺公告。

四、素质评价。做好素质评价要关注两项工作：

首先，要计划并执行结构化甄选面试过程。一次好的面试＝收集相关信息+不断地询问有关行为表现的内容+准确的记录+评估+测试+取证

在面试中，应该主要收集与工作相关的信息，应用BAR理论详细询问有关应聘者行为表现的内容，面试完毕后对其进行客观的记录和评估，这三项工作之和才能等于一个有价值、准确的面试。而根据这个等式最后得出的面试成功率据专家统计是38%，再加上测评、取证的过程才达到66%。因此，要尽量将面试公式中的每一项都做到专业化水准，以提高面试结果的满意度。

其次，使用适当的量化评估工具来作出决策，要建立关键岗位素质模型。

例如销售业务员的素质模型包含几项必备素质：会自我指导和自我激励；有良好的沟通技巧；有说服力，影响力；能够交流技术信息；专业的行为举止。再根据不同的胜任能力特征选择不同的测评工具进行评估。如投射心理反应测试、无领导小组讨论、能力量表测试等。

五、达成的总体目标。要使合适的人才做合适的工作，并明确招募和甄选的标准对素质的要求，在人员录用决策方面拥有一个系统的流程工具，这样才能顺利达成总体目标。

以上五个步骤可以通过具体量化分析方法进行操作，如量化招聘测试工具、招聘成本量化分析、招聘渠道效益量化分析、人均工作效率测量、员工流动率分析。

第三，以需求为导向的培训管理体系。

培训是人力资源开发的重要手段，它不仅可以为组织创造价值，而且可以为组织获得竞争优势，更有助于企业迎接各种新的挑战和调整。培训的重要性已是毋庸置疑，但培训的效果如何？很多企业的培训是虎头蛇尾，只重视培训前的过程，忽视培训的真正效果和实效性。因此进行培训效果的评估是十分必要的。

培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程，包括事前评估与事后评估。

事前评估是指改进培训过程的评估，即如何使计划更理想的信息。事前评估有助于保证培训计划组织合理且运行顺利，并使受训者能够学习并对培训计划满意。

事后评估指用以衡量受训I者参加培训计划后的改变程度的评估，即测评受训者是否掌握了培训目标中确定的知识、技能、态度、行为方式等。事后评估还包括对公司从计划中获取的货币收益（也称作投资回报）的测量。事后评估通常应用测试、行为打分、事故发生次数、开发专利项目等来进行评价。

通过对事前和事后评估的描述，可以清楚地了解为什么要对培训计划进行评估：

一、明确计划的优势和不足。包括判断计划是否符合学习目的的需求，学习环境的质量状况及培训在工作中是否发生了转换。#p#分页标题#e#

二、设计计划的内容，关注日程安排及使用的培训材料，看看它们是否有助于学习和培训。

三、明确哪些受训人员从计划中获益最多，哪些人获益最少。

四、了解参与者是否愿向他人推荐该项计划，为何要参与计划及对计划的满意度。

五、收集有助于推销计划的信息，从而明确计划的成本和收益。

六、进行培训与不进行培训的成本与收益比较。

七、对不同培训计划的成本和收益作比较，从而选择一个最优计划（见图表二）。层次　　　　　 重点　　　　　　　　　量化指标

1、反应　受训者满意程度　　　　　　　受训者满意度

2、学习　获取知识，技能多少　　　　　培训内容技能考试分数

3、行为　工作中态度及行为的改进程度　工作中行为达标等级

4、结果　受训者获得的经营结果　　　　培训投入与培训效益比率

图表二　柯克帕特里克四层次评估标准框架

第四，以企业战略目标为导向的绩效管理体系。

依据企业战略目标，使用量化原理设计的企业组织体系能够很好地执行公司的战略目标。企业目标、部门目标和岗位目标紧密结合，才能保证了企业运作效率的最优和对公司战略的良好适应性。

一个高效的企业组织管理系统是从战略规划所设置的目标出发，进而由目标的分解决定项目。项目本身提出了对高层员工素质、部门职责和组织架构的要求。项目分解形成任务，然后根据任务的量化流程设置需要的岗位，人员规模、人员素质等人力资源要求，要完成任务对财务、技术和生产等的一系列方面所需支持的要求，从而把企业整体组织结构层层分解，将每个人的具体工作任务与企业整体目标有机联系起来。同时每项任务也成为员工业绩考核的基本单元。进而解决了企业中奖勤罚懒执行不力的问题。

量化考核方案的步骤及优越性如下：

一、紧密围绕企业的目标，依据企业的工作项目设计企业的组织体系，保证组织体系的系统性。

二、在设计过程中，全面应用项目管理和量化管理理论，保证了资源配置的科学性。

三、从企业目标出发，确定工作项目，将项目分解落实到部门和岗位，使部门目标、岗位职责与企业目标紧密结合，保障了设计工作的全面性。

四、以量化管理理论为指导设计的部门编制和岗位编制，保证系统效率的最优。

五、依据项目的专业性确定部门分工，依据任务的技术性确定岗位设置，保证了组织体系的合理性。

六、对工作流程的量化设计保障了对工作项目和任务的监控和考核。

七、对任务的量化管理过程强化了系统的稳定性。

八、任务SOP的制定保证了评价标准的科学性和工作的规范性。

九、以任务为单位的设计思想减少了组织内部的冲突。

第五，以公平为核心的薪酬体管理体系。

要从根本上解决企业组织体系存在的各种问题，就不能采取头痛医头、脚痛医脚的个案式解决方法，而应该依据企业量化管理理论，从企业经营目标出发，确定主要工作项目，按照项目的特性对项目归类，从而确定部门设置。然后再按照项目管理理论，将项目分解形成具体工作任务，再参照任务的特性，对工作任务再进行归类，进而确定部门岗位设置。并且通过对完成任务所需工作时间的计算，确定岗位编制和部门编制、公司组织规模。这样的一套解决方案才是一种系统的、量化的企业组织体系解决方案，能够从根本上解决上述企业组织体系的各种问题。

如何建立公平统一的薪酬体系？薪酬管理体系的量化管理是解决这一问题的最好方案。主要计算方法有：W（工资）=WF+WB

WF：固定工资。是员工的基本生活保障，与级别有关，与日常的表现关系较小。

WB：奖金。牵涉到考核的业绩，与日常的表现关系较大。

在这里面，比较难管理的是WB，奖金如何建立一种简单而又统一的方式，而且让这种计算的方式有力推动企业管理，振奋员工的动力和促进部门之间的相互合作呢在量化管理薪酬体系里：WB=(NQA)Su

N：以项目管理思想，进行项目分解后，所承担为任务数量。

Q：任务平均质量分。

A：任务的重要程度（又叫难易程度）。

Su：转换为货币的系数，称为统计单位。

例如：一个员工本月的任务数量是6个，任务平均质量分是9分（满分为10分），任务的重要程度是10，Su是20元，则：

WB=(6910)20=10800（元）。如果WF为10000元，则W=WF+WB=10000+10800=20800（元）

如果多完成1个任务，则WB增加1800元。如少完成1个任务，则WB减少1800元。

此模型是对工作量的描述，解决了工作贡献的问题，员工的贡献体现在项目和任务的层面。量化管理的薪酬体系可以实现真正的公平，体现了按劳分配的制度。只有把劳计算清楚，才能按劳分配。^ 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)