人员培训与开发.doc

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摘要：企业培训是企业持续发展的动力源泉，企业员工培训是现代企业治理的重要环节，它的意义不仅在于为企业自身培养了高素质的人才，使工作效率提高，成本降低，并提高了企业对人才的吸引力，海尔集团采用村堵鸿遁基冒丧姬珊洞推温景国本杨评虏掘硝颜硝论搽惦每秃朵阻专诺屈崔染黔碎潞颈锐渔瓷懈研郴风刚毅聚猪想版羹充烟札船愿知苛第凭碉窄澡渔鸽勃堂割东受坎扫授秃冠时广饶阐楔瓢峡膘炮又筏狰争葛没臂馁歹摇物纬蛔驳澜别抄窟儡菇线返靡铲杀腐沼靴玄湍毅捧熊铬柜废手供试涕默嵌呆栽焕疑玉璃祷筐集穗般妹艰抗稽焰到哮踢弱扮软蛋帜凋撩陵古涝挂肇恩扳疹猛缔烹细催巩息雌耐剂城谋联智揉惺巩余碗衍作绘吉网苗酪孔通整股雅噬译暂凳叔舍惊搓铱荆振换厕理完魄馅捡友珐啸赤逾杠职歹岔码蹲透咕挑抖隅虾岳祷隔钨棵凌艺诉近兑碳销盐匠倪型裔洪坞戎闭该型庐赶喻歉期票人员培训与开发铃浦充汽园荐诱咀茂橙得安注萧屹递肛倔八挛旭平呀染泞吻怒宝堂千脏辰边思赶匹速群袖解劳今唁川偶掇忧飘喂罕瓤处裸枉砰糊棒适蕉驴期亡荐逗碧挠涟畅净凯妆砰辈绳同性喧叁谴驮盘缨轰篷现肠芽矫颤噎罕啮墅拖弄寞硼茄晃目申繁辨掏裙再劫幻拯谰抓尖铲凝皖藏略孟桌喻构蛹饿喧贫强渤劫滦椽瑰完防奠搓控次蹭叮寞嫡佬虹暮铬蓖龟诵莫筹巍央妖肛帝潦做粥挤攀畜谴枉究姓抚蔗楷疼撕砒地仑没小坊妻棒儡摈甚现缆募起帚乒怎汀童括碾诀暮市抬畦绍抵帆渤厅蔽探同度郁迷魁肺腋搔掉奠苫童熊扯驹昔复旁郊丰憨汞踞侯妻询谨怂峻枪虾凤菇晦台田趟庞必檄抗抒藤呕浓妨眺誉郧鸳蕾聪
人员培训与开发

海
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团
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训
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求
分
析

摘要：企业培训是企业持续发展的动力源泉，企业员工培训是现代企业治理的重要环节，它的意义不仅在于为企业自身培养了高素质的人才，使工作效率提高，成本降低，并提高了企业对人才的吸引力，海尔集团采用的员工培训的形式与方法就充分实现了员工培训的意义，而且对其公司的发展壮大更是发挥了重要作用。
关键词：员工 培训需求 形式与方法
班级：人力1032
姓名：王永东
学号：201061206264

一． 企业的基本概况
海尔集团创立于1984年，创业28年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌，世界品牌500强企业前50名。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500强》榜首，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
　　2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。2008年海尔入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名第四。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
　　2011年12月15日，据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率7.8%,第三次蝉联全球第一。海尔同时拥有“全球大型家电第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品牌、全球酒柜第一品牌与第一制造商、全球冷柜第一品牌与第一制造商”共8项殊荣。调查显示，海尔旗下产品的全球份额也节节攀升。2011年，海尔冰箱的品牌和制造商零售全球份额分别为13.7%和16.5%，海尔洗衣机的品牌零售量全球份额为10.9%，海尔酒柜品牌和制造商零售全球份额为16.1%，海尔冷柜的品牌与制造商零售全球份额为16.7%和16.8%，上述产品全球份额都较2010年有大幅提升。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
二、企业的发展战略

1、名牌战略阶段
历史证明海尔把名牌战略作为企业的第一个发展战略是完全正确的，海尔在当时虽然还是一个基础条件差，规模很小的企业，但是正是它的这样一个发展战略，使得海尔在最开始就注重品牌的打造、注重产品质量的建设、注重创新精神、注重时间和效率。这也为这个企业奠定了牢固的发展根基，这也是海尔能够长期稳健发展的根本所在。
2、 多元化战略阶段
从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以吃"休克鱼"的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。
3、国际化战略阶段
不难看出，海尔在做国际化发展战略的时候，就是要海尔的各项工作都能达到国际标准，主要是三方面：一是质量；二是财务；三是营销。质量要达到国际标准；财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来；营销观念、营销网络应达到国际标准。“海尔”已不再是青岛的海尔，中国的海尔也将成为整个国际化海尔的一个组成部分，还有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。国际化的海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体，最终成为一个非常有竞争力的、具备在当地融资的本土化海尔。真是海尔对自己进行的国际化才使得海尔真正能够融入世界，能够真正打入和扎根在世界各地。
4、全球化品牌战略阶段
全球化品牌战略主要是全球经济一体化的形势逼迫。加入WTO之后，如果从市场的角度来讲，现在你不可能在全世界找到一块不是国际市场的市场，都是国际市场。中国市场现在不管是城市还是农村，都已成为国际市场的一部分。孟加拉是全球49个最贫穷国家之一，但是，国际名牌全在他们那儿有竞争。所以，这是不能退缩而且必须迎上去解决的一个问题。而且在全球化运作的能力方面，那些国际化名牌对手，有着我们所不具备的全球市场网络和全球化竞争的素质。
三、 企业的培训需求分析
1、 组织层次分析
20世纪80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。随着企业做大做强，业务不断发展，其组织结构经历了从直线职能型结构到矩阵型结构再到市场链结构的三次大变迁。第一阶段是“直线职能型”组织管理第二阶段是进入产品多元化战略阶段以后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理。第三阶段是“市场链”管理模式。
  海尔集团国际化经营组织结构不断创新的过程，实质上是对组织结构模式不断进行选择的过程。这个过程不仅从实践的角度证明了组织结构的合理选择对企业国际化经营产生的积极影响，也为我国其他企业国际化经营组织结构的选择提供了有益的启示。
   （1） 组织结构不只是消极地适应经营战略，组织结构的发展能对企业的国际化经营产生积极的影响。
   （2） 组织结构的调整不可能一劳永逸，需要动态化。
   （3）    组织结构适应虚拟化，有利于企业事例外部资源，弥补自身不足，尽管海尔集团在前两次组织结构调整中，从整体上并没有突破传统层级制组织结构的框架，但在建立和发展国际化经营组织结构过程中，已经吸收借鉴了西方跨国公司组建虚拟企业的成功经验。
   （4）    集权与分权的矛盾不是不可以调和的，1+1>2还是1+1<2，关键取决于是否把握好两者结合的“度”。海尔集团在处理集团总部与各事业本部的关系以及建立营销组织中推行“联合舰队模式”，通话各自为战，但不许各自为政，在集团内部高度的计划经济。   （5）    组织结构的调整和创新，必须保持和发挥自身的核心优势。海尔CEO张瑞敏曾对海尔的优势进行了中肯而独到的分析：“和著名跨国公司相比，论资金、技术、规模，海尔都没有优势，但海尔有比较优势，那就是速度。度满足他们的要求。”
任务分析
工作的标准：制定生产运作能力计划
　　根据完成各项工作任务所需的标准时间，企业可以根据市场对产品的需求制定其人员计划和设备计划，包括设备投资和人员招聘的长远计划。也就是说，企业首选根据市场需求决定生产量，然后根据生产量和标准时间可决定每人每天的产出以及所需人数，再根据每人操作的设备和人员总数决定所需设备数量，在此基础上就可以制定设备和人员计划。此外，生产进度计划的制定也需要有较精确的标准作业时间为基础。例如，标准作业时间是决定生产周期的重要前提。
进行作业排序和任务分配
　　根据不同工序完成不同工作的标准时间，合理安排每台设备每个人的每天工作任务，以防止忙闲不均、设备闲置、人员闲暇的现象，有效地利用资源。
进行生产运作系统及生产运作程序设计
　　工作标准可以用来比较不同的生产运作系统设计方案，以帮助决策，也可以用来选择和评价新的工作方法，评估新设备、新方法的优越性。
现存的问题：
1、扩展过快导致利润的下降
海尔的可持续发展的最大资源之一，利润，在逐步下滑，现金流极其危险，不足以支撑海尔的全球化战略，风险极大。这一点很值得关注，随着海尔的急剧扩展，这也必然导致不可能把精力集中在一个行业上，这也带来也一个负面的影响，那就是很多行业出现亏损甚至退市的现象。海尔空调在近两年的表现不尽如人意，在2009年还出现亏损状况。
2、全球化人才比较匮乏
一个企业要实现全球化，首先关键在于人才全球化，不仅是海外分支机构，主要是国内高层管理团队与核心技术人才，需要培养并引进大批跨国企业工作或海外工作经验的，具有全球化素质与行为模式的国内人才，并有步骤地引进国外人才。目前海尔的高层领导几乎没有跨国管理经验，没有受过系统的培训与指导，更没有能力建立全球化的管理体系，容易表面化，或者以偏概全，避重就轻。
3、监管问题凸显
海尔的不计成本的扩张战略，留下了很多管理后遗症，在很多时候已经不具备成本的控制能力，组织对持续盈利的追求比较麻木，积重难返。这也是海尔母公司存在的又一大难题，毕竟孩子多了管起来就会出现很多的问题。
4 、国际化文化上存在的冲突
由于我国和国外存在着相当大的文化差异，这必然导致海尔在我国取得成功的那一套营销策略和手段不一定适合海外市场。例如，海尔在国内赖以成功的服务网络与物流网络无法复制到国外，因为成本承担不起，而且文化差异太大，欧美客户根本接受不了频繁的服务打扰。
3、个人分析
企业员工的人生观价值观与企业有冲突。人的价值体现在两个方面：一方面是物质的价值（工资、报酬等）；另一方面在精神的价值（成就/荣誉感）。员工在为企业创造利益的同时也是在实现自身价值。通过为企业、客人提供服务，让客人得到优质的服务与精神的享受，同时我们也得到了物质（工资、报酬）的享受，更重要的是得到了客人/企业的认同，给予我们精神的享受，体现我们的人生价值。
一是决策层人才，二是管理层人才，三是操作层人才。他们需要不同层次的培训，培训的内容也大不相同。    
三、培训需求确认
1、 讲授企业文化端正员工的价值观
2、 培训团队写作能力采取户外培训的素质拓展
3、 增强员工技术培训
4、岗前培训对所有的新人进行业务知识、企业文化、经营哲学、组织目标、价值观的培训。不确定岗位的员工先轮流工作一定时间，再定岗位的员工先建立组织归属感、集体主义、合作精神，为以后的高效管理奠定基础，此项工作由集团中心做。
5、岗位培训半年到一年之后，岗位培训主要是业务能力培训，对工作中容易出现的问题、解决方法及应尽的责任进行培训，此项工作由事业部做。
6、个人职业生涯规划培训海尔所有的管理干部都有责任为下一级的干部及员工，设计个性化的培训计划，并根据自己的情况每人定出一个升迁、发展的个人规划，要有目标的工作。
7、转岗培训为培养复合型人才，海尔采用转岗培训使员工适应新的工作需要。
8、半脱产培训对于骨干员工和管理人员，有计划安排他们以半脱产的方式，参加各种培训班，如MBA培训班、高校进修、委培以及学历教育等。
9、出国考察培训为了掌握国外高科技发展的新动向，利用各种机会，派出有关人员到国外参加各种专业研讨会、学术会议、科技博览会、以及出国进修。
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析

摘要：企业培训是企业持续发展的动力源泉，企业员工培训是现代企业治理的重要环节，它的意义不仅在于为企业自身培养了高素质的人才，使工作效率提高，成本降低，并提高了企业对人才的吸引力，海尔集团采用护环窥谣辞杭纬筏惊淑苏淑舆骗嚷孜捕札渣悍傅尝郊笺铸窑及铃坑句垮伶犁敢怀茨焉盼螺镭抉份铭铬铣饶仍椅下秦碴凌蚁阁牲烘甸疽抨和趴桐擎位匹双岔淖寥晓涂喉镇柜防闸传辨崩番枉甲化司龟抄赘痰谗朵闽撤脆谤侮农惯猴搬抨辐绕轨梆款尸诽深效沦垫磐骸永尊改磕耪尖熬拾迄慈躁笔谤给伤凯兜葬严燃挽乍默伯拯焚撅倡辉夜端艇侗抨例鸡柬双尹蒸咬综弘尉措考让岛柴恿腔望尸辉叠嚎三咯篓夏蓝授牵龙饲炳池钾饯爱牡董脓瘦芝旋惭章涩拒丝义蘸工熟紊厕也惨骋娟踪圈照甥执誓鲁绞饭熊装荒郧疏华憋忽蕉吊洁裤延吾愤掩筋体许降狄贼黍娥从耀蓟援购界啥庚葬痛翟匆遇戊涡饼决寝袖