集团公司管理模式如何抉择.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-集团公司管理模式如何抉择操作管控型、战略管控型、财务管控型各有千秋 集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它涉及到三个层面的问题： 首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。 总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。 操作管控型：上是头脑，下是手脚IBM公司是典型，力保其全球“随需应变式”战略的实施 总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。 战略管控型：上有头脑，下也有头脑目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 财务管控型：有头脑，没有手脚和记黄浦成为典范 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。 可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。 管控模式没有“最佳”：只有“最适合” 广义的管控模式并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还将随一些外界因素的变化而不断调整。 影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段，等等。因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。 从业务战略的需要出发，对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司，母公司可以采用股权置换、收购等办法使其成为全资子公司，以达到对该公司的完全控制；而对一家全资子公司，基于某种考虑，也可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。 从经营风险因素考虑，如果预计该公司在异地的经营风险大，可设立一个子公司，使其负有限责任；反之，则可考虑开设分公司。 操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。浅谈集团公司管理模式伴随中国改革开放30年所取得的巨大成就，中国企业也有了长足发展，其中企业集团尤其是上市企业集团，已经成为了中国经济强劲发展势头的重要支撑力量。但同时也必须清醒地看到，伴随经济全球化、企业集团跨国化和世界贸易自由化进程的急速变化，来自国内外全方位的竞争也在日益加剧。面对如此巨大挑战，犹如逆水行舟，不进则退。中国企业大都是新生力量，多数尚在成长之中。为有效应对挑战，自立于世界强手之林而不败，需要认真思考本企业集团的组织架构是否科学合理；企业管理能否适应发展需要，从而跟上市场变化步伐；管理体制是否现代，尤其是民营性企业集团是否已经摆脱了传统陈旧而且是落后的家族式人治管理模式：能否在全球化浪潮中乘风破浪地前进，确实是摆在中国企业面前一个非常严肃，同时也是非常现实的一个问题，值得大家认真学习、研究和探索。 现在大多数集团公司都有综合经营的特点，有的涉及多个企业，有的已经跨越多个行业，最为典型的是有的经营项目囊括三个产业，从农业到工业到流通服务业都有。从集团公司股权构成看，集团下属的企业有全资的，有共营的，有参股的。集团开发的项目也是种类繁多，包含多种要素。像这样的集团可能都面临同样的挑战： 一是如何及时灵活应对市场，同时兼顾企业持续健康的成长。既不能好高婺远，不务实际，一说发展战略就不切实际进行空想而忽视面对市场变化进行脚踏实地的工作，也不能一说应对市场而忘记甚至是背离发展目标。我们要的是两者的有机结合。 二是如何处理好集团的统一性与项目公司的自主性，把集权和分权处理好。在这里，也要有“统”有“分”，要“统”“分”结合，“统”“分”得当。不能一说集团的统一管理就剥夺被控股公司和项目公司的经营自主权，一强调被控股公司和项目公司的自主经营权就忘记集团利益的大局，搞分散主义，不服从统一管理。 三是专业化与多元化的关系处理。集团公司经营的全部项目，要有个合理、科学的“T”字型结构，专业化方向要深，要长，兼营性项目可以涉及面比较宽，但是在这里必须是以专为主，以兼为辅，专兼适当，形成专兼互补互促的良性循环状态。 四是处理好管理深度与管理跨度关系的问题。常见的管理模式有这样几种：一种是财务管理型，一种是战略控制型，一种是操作控制型。其实财务管理型和操作管理型是两个终端，战略管理型是一个中间的概念。 面对多种挑战，作为一个集团企业的负责人需要采取什么样的模式？有这样几点似应必须考虑：首先是企业的发展战略，第二是企业的发展阶段，第三是企业的风险管控能力，第四是企业规模的大小，第五是集团管控能力高低，第六是企业的信息化建设，第七是企业的管理文化因素。在决定用什么样的模式进行管理之前，一定要在这些因素上给予充分考虑。结合这些因素的考虑，你这个集团如何选择或者是如何创新？确实面临很多挑战。还有另外一个挑战是整合，既不失时机也是很理性地兼并收购同类企业，包括国有企业，用市场手段进行资源整合。从信息化管控的速度和效率方面，也必须有相应对策。集团发展规模越大，可能越会有“企业病”发生，比如说层次繁冗、机构重叠、发生内耗、指挥混乱、办事效率低等，这些问题都是挑战，都需要应对。 面对这些问题，要着力创新集团的管理体制，由管理不畅，责任不清向着加强集团总部管控下的专业化经营转变。为了达到这个目的，要采取四个方面的步骤：一是确立集团发展战略规划；二是以战略为导向，进行集团管控模式创新和组织结构调整。三是再造管理流程和信息系统的支持。四是企业文化建设与文化系统支持体系的培养。 第一步是集团的发展战略。要从集团的实际情况和可能出发，制定中远期发展规划，实现所经营的各产业的协调发展，把你的集团建设成为技术领先、管理先进，服务优良，品牌卓越的国内知名企业集团，要追求理想的市场占有率和综合经济效率，朝着进一步做大做强做优的方向努力，打造集团起飞的平台。 第二步，管理模式是一个结合企业实践不断探索的过程。首先集团要强，重点在5个方面:集团作为集团本部与下属所有企业的战略规划中心，投融资的决策中心，财务和资金的管理中心，资本运作中心和人力资源的管理中心。在这样的要求下，按照战略愿景、层级管理、权责明确、有序衔接、效率优先的原则，建立弹性化的组织管理架构，使集团的组织架构成为战略执行的有效载体。许多成功的企业集团采取了“四层架构”办法，在下面设立了板块公司，专业经营公司和三级业务公司，使管理架构更加灵活，运转更加高效，同时把四级以下的公司基本上都整合掉。这样集团的管理链条即可明显减少。对于集团公司总部，应该具有“决策能力强，部门人员素质高，管控能力要强”三大素质优势；对板块公司，应要求业务板块突出，行业竞争力强，拥有做强做大的潜力；对专业化经营公司，要求其必须具备核心竞争力要强，人员业务能力要强，品牌的价值和美誉度要好的特点。 第三步是信息化系统的支持。要分为如下几个节点进行。第一个就是财务统一管理，第二就是财务和业务的集成，第三就是决策支持系统。在这个过程中，要和当地的网络软件服务公司进行全方位的合作，使集团的财务管控体系真正达到全面的集成，进行及时在线管理。这样既可以对所属的任何一个公司发生的财务状况，当天晚上即可全面监测到。如果没有一个信息系统的支持，特别是财务系统的支持，管理上一定有很大的差距。 第四步是企业文化的支持。企业文化是企业老板和员工的共同追求，也是时代的潮流和时代的精神。所以一个企业要是没有一个共同的理念，共同的价值观，共同的文化，要实现企业管理进步也是很难的。所以企业文化的建设，也是非常重要的。同时企业文化是非常具有独特个性的，它是由本企业老板带头、全体员工共同长时间的努力和培养而形成的，因而它是不可照搬和被人偷走的，必须是在自己企业的这块土壤上成长起来的。 理清明确的发展战略方向和目标，现代法人治理结构和科学决策机制，建立规范的工作流程和管理制度，人力资源管理体系和企业文化相配套，管理信息系统支持。这五个方面是集团管控的关键环节。 对以上问题都注意都做好了，还要与时俱进，跟上时代前进与市场变化的步伐，不断进行创新性探索，尤其是要对集团的科学管理模式必须不断进行创新探索。 集团管控的模式多种多样，都需要进行探索，但是管理模式不是一成不变的，也是不断变化的。管理的基本要求与目的，就是要控制风险，要实现发展战略目标，降低成本，提高效率，做到真正的管控到位。所以应该说管控模式也是不断的探索和不断完善的过程。企业管理学问很深，要结合企业的实际，在管理实践中不断“进化”。因为企业的管理进步需要多个因素，比如说企业发展战略、业务流程是不是清晰，信息的支持能力和企业文化导向与激励力是否很强，人员的素质是否适应企业发展与市场变化需要？这些因素都决定了企业管理模式必须不断进步。如果说企业没有这些因素的支撑，就是照搬一个模式，甚至是连个模式也没有，而是仅凭老板的意志随意变化，那一定会引起企业的无规则振荡，最终消耗企业的有效资源，降低企业的经营成效。所以企业的管理模式确实要结合企业的实际，使其成为一个不断的探索、研究、进步的过程，这就需要同仁们在和谐合作的状态下进行不断的深入探索。论集团公司财务管理模式发表时间：2009-11-20 来源：企业技术开发2009年第8期供稿导读 文章针对财务管理模式的总体目标，详细叙述了财务管理的各子系统模式。 作者简介：赖琼惠（1971-），女，福建晋江人，工程硕士，助理会计师，主要研究方向：会计与财务管理。摘 要：文章针对财务管理模式的总体目标，详细叙述了财务管理的各子系统模式。集团公司通过对这些模式的实施，最终可以实现国有资产保值增值。关键词：财务管理；财务管理目标；财务管理模式 中图分类号：F279.24财务管理与公司的生产经营环境相适应，是公司经营管理中很重要的一部分。集团公司的现代企业管理机制为其财务管理模式的建立创造了良好的条件，并提出了目标要求，而财务管理模式也对现代企业管理机制的建立起到推动作用，实现资本的保值增值。因此，构建财务管理模式是集团公司的健康发展的保证。1财务管理模式的总体目标要实施财务管理模式，必须首先明确财务管理模式的总体目标。集团公司财务管理模式的总体目标是：以会计法、企业会计准则以及国家其它相关的法律法规作为财务管理工作准则，加强会计控制系统建设作为财务管理的总体要求，把财政部关于印发企业国有资本与财务管理暂行办法的通知作为财务工作的总体思路和指导方针，建立及时、全面、规范、正确的经济信息披露体系，把加强财务计划和各项效绩考核指标的落实、监督、检查、考评作为实现经济指标的运行机制进一步完善与生产经营所要求的财务管理内容，加强对现金流的全面预算和结算为主线条的资金管理，加速资金的周转，降低资金成本，开源节流，增加收入，降低成本，实现国家利益最大化，争取最大的经济效益。实现财务管理模式的总体目标，需要实施财务管理模式的子系统，即：机构管理模式、制度管理模式、会计核算管理模式、会计基础工作管理模式、预算管理模式、成本管理模式、信息披露体系模式、财务分析模式、会计档案管理模式、财务人员再教育模式。通过对这些模式的实施，可以最终达到极大地满足国有资产保值增值的目标。2财务管理模式的子系统机构管理模式。一定的机构管理模式是集团公司财务管理目标的实现形式。机构管理模式包括“统一管理，分级核算”的财务管理基本体制和“程序科学、岗位明确、责任清晰、上下对口”的责任机制。集团公司应建立和执行财务管理基本体制，即：“统一管理，分级核算”。其中，“统一管理”是指集团公司财务部门应按照会计法、企业会计准则等法律法规以及省政府、财政厅等有关部门的规定，集中管理其所属子公司财务部门的人员、计划、分析、核算、收入、成本、利润、费用、资金、制度、报表、培训等内容。“分级核算”则是指集团公司和子公司分为两个层次的经济实体，在各自的时间和空间的范围内独立进行工商税务注册，独立纳税，独立编报会计报表，独立实行经济责任制的会计核算。通过分级核算，可以体现经营者权益、实现经济责任。集团公司应尽快建立和执行“程序科学、岗位明确、责任清晰、上下对口”的责任机制。包括制定财务部门的组织机构、岗位及职责，科学性、效益性、规律性、可控性、民主性和公正性的业务操作规程，科学的工作程序以及岗位责任实施条例。这些方面对集团公司良好的财务管理起到了很大的推动作用。制度管理模式。知识经济时代决定了企业管理意识和管理手段必须采用严格有序的多媒体电脑系统，而集团公司管理模式又决定了集团中心必须采用严格规范的远程、制度管理模式。集团公司建立的制度管理应包括资金管理制度、基建财务管理制度、收入管理制度、固定资产管理制度、成本费用管理制度、税务管理制度、资本收益管理制度、资金内部结算制度、财务预算管理制度、财务分析管理制度、存货管理制度、报表管理制度、会计基础工作管理制度等制度。会计核算管理模式。 会计核算要受到企业会计制度、企业会计准则、财税制度以及上市公司财务管理要求的严格制约，是集团公司财务工作的基础，具有合法性、准确性、及时性、全面性、时效性等特征，是公司计划、预算、分析、决策、考核、评价等管理环节所需的非常重要的数据信息系统。作为投资主体的集团公司，应对母子公司的人、财、物进行集权管理以及对资产承担保值增值的责任，这也是建立会计核算体系必须要充分满足的前提。会计基础工作管理模式。会计基础管理是为会计核算和会计管理提供基础性、综合性工作的统称，是做好集团公司会计工作必备的客观经济环境。它是生产经营各环节中的基础工作在财务工作上的集中反映，其空间范围涉及与生产经营有关的各方面。会计基础的建立是一个涉及内容庞大复杂、涉及面广、涉及永恒时间的系统工程，它不是财务部门自身就能做到的，需要与各子公司、各部门、全员的长期参与，建立规范的经济运行的基础机制，建设共同的“游戏规则”。预算管理模式。预算是根据集团公司总体经营发展战略要求，科学核定公司在一定时期内的经营活动与组织建设可能实现的各项收入、成本、费用、投资、支出等项目中产生的现金流的一种测算方案。预算要以国有资产保值增值和国家利益最大化为目标，以可实施战略和增强公司可持续发展竞争优势为前提，以企业战略目标和市场为基础，以合理配置资源、努力节支增收和逐年提高经济效益为基本要求，制定全面有效益的预算指标。集团公司要对年度内公司的各项财务活动与资本运营实行财务预算管理。成本管理模式。成本控制分为基建投资的成本和运营成本两个部分。根据产生成本的环节和空间范围将基建投资的成本分为可控成本和不可控成本。可控成本是在经营环节中财务部门或经营管理部门主观上可以控制的一种经营成本。它是由经营环节决定实际投入的流动资金支出。而不可控成本是财务部门或经营管理部门在经营环节中主观上不可控制其数量变化的一种相对固定的经营成本。这些概念的提出与运用将对集团公司日常成本的控制、财务预算的编制、分析、控制、检查起到重大作用。信息披露体系模式。集团公司要按现代企业管理要求建立一套科学合理、准确可信、全面及时、规范有效的经济信息披露的报表体系，以满足董事会、监事会、职工代表大会、财务总监、企业生产经营管理、政府各部门、债权债务人、中介事务所等方面信息使用者的需要。经济信息披露的报表体系包括运营财务、资本财务、基建财务、绩效考核、资本收益、收入、成本、利润、税金、分类和综合财务分析、综合财务状况。建立经济信息披露体系，可以形成一整套的经济监督和预警系统，有利于集团公司的领导人员控制生产经营活动，并满足其信息需求。财务分析模式。财务分析是从公司生产经营活动过程中影响经济效益的各种因素出发，确保提高经济效益的措施在生产经营过程中得以贯彻执行，而抑制降低经济效益的失误发生，反映了公司过去某个时期的经营状况或某个时点的财务状况。财务人员再教育管理模式。随着客观经济环境的不断变化，财务会计所需要的知识理论和方法在不断完善和发展。集团公司的经营管理目标的迅猛提高，势必要求其财务人员不断学习党的方针政策和财税政策，不断吸收新知识，这就需要加强对财务人员的培训管理。而对财务部会计人员的培训，就要确保会计人员都获得会计人员从业资格证，并努力使其成为思路开阔、业务精干、知识全面、善于接受新事物的优秀财务人员，以适应现代企业财务制度运作和发展的需要。会计档案管理模式。会计档案一般包括会计账本，会计报表，会计凭证，财务预算，财务计划，各种基建和运营的经济合同，上下左右和内部与财务有关的各种文件、函件、通知，与上下左右和内部有关的各种资金结算凭证、各种税票、与子公司等的资金结算在内的会计资料及文挡。为了配合会计档案管理工作，要对会计档案进行规范的工作程序和制度管理，对促进企业集团的经济效益将起到不可忽视的作用。通过对上面财务目标和财务管理模式的实施，必将极大地推动各集团公司财务管理的集约型管理体系的建立，促进其经济效益的提高。参考文献： 1邹剑峰.论集团公司财务管理模式探讨J.时代经贸,2008,(6):194-195.2平震宇.浅谈我国集团公司财务管理模式的构建J.中国总会计师,2006,(12):58-60.3周虹.优化集团公司财务管理模式J.电讯工程,2006,(1 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)-精品 文档-