如何理解企业管理.doc

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如何理解企业管理(一)
(唐岳2006年9月14日·长沙)

如何理解企业管理(以下简称‘管理")，对于企业人来说是至关重要的。任何事情，必先理解，方可重视，只有重视，才能搞好。即使治军也需要求军人必先理解：唯有绝对服从，方有取胜的可能。
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如何理解企业管理(一)
(唐岳2006年9月14日·长沙)
如何理解企业管理(以下简称‘管理")，对于企业人来说是至关重要的。任何事情，必先理解，方可重视，只有重视，才能搞好。即使治军也需要求军人必先理解：唯有绝对服从，方有取胜的可能。
那么如何理解管理呢?我认为：把发生的事情记录下来，把记录下来的东西进行分析，对分析的结论采取措施，对措施的效果进行检查，对检查的情况进行总结，这就是管理。当然，这五个步骤应该首尾相接，坚持持久，周而复始，螺旋上升。
1、把发生的事情记录下来
． ‘这是一切管理的基础。记录是为了记忆，也是为了反省，更是为了担责。管理需要解决的一个先决条件就是管理者必须设法将被管理的所有节点都暴露在阳光之下，这种暴露就是记录。离开了记录，就会出现暴而不露，露隐交替，最后捉迷藏。所以，没有记录，是无从谈起管理。
记录不被人看中，更不被人重看，因为它非常枯燥。人们乐于理念化的语录口号，蔑视细致入微的表格图形，所以伪管理泛滥成灾。恰恰就是记录这个广为人讨嫌的活儿，它充当了伪管理者升华到管理者，伪管理进入到管理的第一道大门坎。被门坎挡住的肯定是伪管理者，入门的则是有管理潜质之人，可接受
更高层次的洗礼。
有管理潜质的人会将记录越做越好，越做越精，越做越新。伪管理者会把记录变成一种负担，将之流于形式。没有记录便没有发生。记录不能流于形式，记录更不能做假，记录经常流于形式，最终会演变成假记录。没有记录乱企业，假记录害企业，所以假记录还不如没有记录。
2、把记录下来的东西进行分析
记录是手段，分析才是目的，但不是终极目的。有些人动不动便去学那些深奥无比的管理理论，而把眼前已暴露出来的问题搁置一边，不闻不问，这其实是在本未倒置。把眼前的事情分析透了，去学MBA，那是锦上添花。温饱尚未解决，
却要去研究营养学，无异于牛粪上插鲜花。
学习要勤于思考，管理更需勤于思考。管理者要学会摊开记录，仔细去观察这些记录，从中发现规律性的东西，挑出来，加以解决。通过分析记录，找出规律，这是理性管理者；不需要记录或者有记录也不分析，全凭自己拍脑袋，这是随意管理者。又称伪管理者。与伪管理者同事，是一件十分烦心的事，因为你会无所适从。伪管理者通常将自己过去的经验教条化，伪管理者还喜欢把自己的好恶作为评判事物的标准。
3、对分析的结论采取措施
一个管理者的成熟过程实际上就是分析问题和解决问题能力的提高过程。分析记录就是分析问题，采取措施就是解决问题。有时，人们感到很纳闷：为什么有些企业管理专业毕业的人当不好主管，非管理专业的人从事管理反而得心应手?为什么有些博士教授做不好企业，小学文化的人反而成了名副其实的企业家?其实，不是管理专业本身不好，也不是高学历没有用，而是一旦一个人分析问题和解决问题的能力很有限的时候，再对口的专业和再高的学历都弥补不了其缺陷，这种时候专业和学历往往成了一种花瓶。
采取措施需要克服困难，顶住压力，冲破阻力，担当风险。这又是一道很大的门坎。很多管理者找到了问题的症结点，但就是下不了决心去解决它，所以，这种人也是伪管理者。真正的管理者是需要胆识和勇气的，要敢于亮剑，敢于制裁应该被制裁的人和事，敢于正确决断和立即付诸行动。
4、对措施的效果进行检查
这是执行力的问题，也是担责的问题，更是管理环节中最最重要的步骤。管理必须强调实战效果，唯有执行才能确保实战，唯有检查才能确保执行。
执行是在实践的第一线，必须面临实际情况，解决实际问题，无法搪塞。所以，通过执行才能检验记录是否真实，分析是否准确，措施是否得当。前面任何一个环节的马虎，在执行的前面都将暴露得一览无余。
管理的优秀与否，在于执行的质量和水平。评价一个企业的管理在本质上是否优秀，就看其执行力水平。评价一个管理者，更需要看其执行力如何。伪管理者是缺失执行力的，反之，执行力差的管理者肯定是伪管理者。
5、对检查的情况进行总结
这是管理创新与提高的问题，也是培养管理大师的一个最高洗礼的环节。前面四个环节做好了，还不能说到了终结点，尚必须经过这个环节：已做的管理还有哪些不足下一步创新与提高的空间在哪里?竞争的条件是经常变化的，那么管理的措施也必须不断革新。思想不能僵硬化，经验不能教条化，手段不能固定化。管理的对象往往有无限的深度，难有无限的广度。所以，我们研究管理，必须纵向深入，，不要随便横向驰骋。这就为我们指明了管理的发展方向：任何一个小结点都有无穷无尽的管理需求与空间。所以管理无止境。管理只有更好，没有最好。
如何理解企业管理(二)
(唐岳2006年9月14目·长沙)
在《如何理解企业管理(一)》一文中谈了管理的五个环节，本文着重谈一谈如何理解岗位职责的问题。企业中的人都有岗位，岗位都有职责，落实职责是管理的核心任务之一。如何理解职责呢?我认为职责有劳动责任和目标责任两种。这两个名词在所有管理学书上未曾见过论述，所以，我只好按照我的理解来进行定义，尽管这种定义很可能是欠准确的。
1、劳动责任
劳动责任就是岗位规定的劳动义务的责任。它包括劳动纪律、岗位工作内容和企业有关制度。这些东西的叠加落在该岗位职员的肩上就形成了该岗位职员的劳动责任。
劳动责任是一种基础性的责任。一个完全丧失劳动责任的人不可能有目标责任，从某种角度上讲，劳动责任就是一个人德的体现。所以企业在选人时，劳动责任是考察和选聘的基础。传统文化和大众百姓也特别重视人的劳动责任：一个遵守劳动纪律，按部就班进行岗位工作，忠实执行企业有关制度的人，就是好人。
2、目标责任
目标责任就是岗位规定的目标实现的责任。它包括实现目标的方法、手段、能力和最终结果。这些东西的叠加落在该岗位职员的肩上就形成了该岗位职员的目标责任。
目标责任是一种目的性责任。一个完全丧失目标责任的人也不可能有劳动责任，同时，更是一个多余而又无用之人。从某种角度上讲，目标责任就是一个人才能的体现。企业中的人才都是企业中有较强目标责任的人，目标责任强的人就是企业的骨干。但是，传统文化、大众百姓，特别是那些农民习气和小市民习气很浓，自己水平也确实不高的企业高管，不太重视目标责任。
3、劳动责任与目标责任的辨证关系
劳动责任与目标责任是一种有机结合、对立统一的关系。对立的一面：劳动责任强调顺从，目标责任强调应变；统一的一面：劳动责任是目标责任的基础，目标责任又是劳动责任的目的，任意偏废一方，都不是选项。
如何用新的视野来看待这二者，这是管理者必须面对的问题：
①劳动责任不可放弃，必须强化。否则，企业、社会乱套直至垮台。根据“2 0 8 0"原则：企业百分之八十的业绩是由2 0％的人创造的。那么，创造剩余20％业绩的那8 0％的职员，劳动责任必须完全落实到位，不得有丁点折扣。同时，制度面前又必须人人平等，所以，2 0％的骨干也不能放弃劳动责任。直白地说：为了目标，不能不择手段，也不能破坏全局。
②目标责任是根本，必须牢牢把握。企业是逐利机构，不是养老院。完成不了任务，实现不了目标，再强的劳动责任又有什么用?
③劳动责任与目标责任必须并重，不可偏废。企业制度设计的时候，将鼓励多送给劳动责任强的人，将利益向目标责任强的人倾斜。这种制度设计才是理性的，才能促进企业竞争力的提高。管理者必须擦亮眼睛，排除传统文化的干扰，帮助目标责任弱的同事提高目标责任承载能力，而且不能随意给予目标责任弱的同事以无原则的同情和庇护。同时管理者也必须清醒头脑，敢于割爱，不可让劳动责任差的同事随心所欲，破坏整体。
4、如何提高两种责任
①首先要有一个正确的认识态度：虽然人无完人，但合格职员的条件是劳动责任和目标责任都必须同时具备，不可偏颇，优秀职员更是如此。
②劳动责任差的人要学会管束自己，提高劳动责任。为什么劳动责任差呢?无非两条：一是放纵自己，二是缺乏团队理念或者全局观念。劳动责任差有两种表现形式，一种是个人英雄主义，另一种就是个人“死猪"主义，不怕开水烫，破罐破摔。知道了表现形式，就可以对号入座，判断一下自己的劳动责任是否不
强。找到了原因，改正提高就是。
⑧目标责任差的人要学会检讨自己，提高目标责任。为什么目标责任差呢?也是两条：一是思考不勤，．思维打不开，缺少办法，缺乏创新；二是勇气和魄力不够，前怕狼后怕虎，软软绵绵，唯唯喏喏血性和狼性不足。目标责任差也是两种表现形式，一种“推责"主义，另一种是“贱己"主义。前者喜欢找借口，缺乏担责的勇气，不承认过错；后者是自己低看自己：就这么样了，怎么着?要
打要骂随你去。表现形式和原因都找到了，对号入座，对症下药，有的放矢，改正提高就是。
5、责任是人品
有责任之人方可受到尊敬。有责任之人方可完成任务。责任也是可以提高的，无论是劳动责任还是目标责任，都可以提高，除非自己不愿意。做企业必须强调责任，正如：责任多了借口就会少；责任少了借口就会多。再补充一句：责任强了成功率就高，责任弱了成功率就低。
浅谈企业管理实践中的服务问题
(唐岳2006年9月2 0曰·长沙)
市场经济的魔力在于它能最大限度地满足人们的趋利，这是符合人性的。同时，它又将服务渗透进了人们社会交往与劳动交换的每一个环节，于是升华了人们的趋利手段与方法。因此，服务又变成了市场经济长盛不衰的灵魂。
在企业管理实践中，经常遇到的一个普遍问题是企业内部协同差，协调难，导致团队内耗大，战斗力弱。成员之间，部门之间，上下之间相互推诿，互不买帐。这其实是一个服务塌陷的问题。企业对外必须提供服务，这是客观规律所迫，不以人的意志为转移。否则，企业就会惨遭市场淘汰。不对称的是企业内部却缺失这种服务(或服务机制)。成员之间，部门之间，上下之间提供的不是服务而是项推，这种顶推就是内耗就是服务塌陷。它直接导致企业竞争力不强。因此，能解决好企业内部服务问题，企业管理会产生质的飞跃。但凡优秀企业，应该都解决好了这个问题。
1、服务与服从的辨证关系
企业内部的关系调整无非就是服务与服从。所以，组织企业运营和抓企业管理就是抓对内和对外的服务与服从。对外：企业要服务于客户需求服从于市场规律；对内：成员要服务于协同配合服从于指挥安排。服务即行为跟进，服从乃行为顺应。服务要为服从而服从，服从要为服务而服务。没有服务难以建立起真正的服从，不服从难以提供良好的服务。服务与服从既可相互促进又能相互转化。
上级对下级的行动提供条件就是上对下的服务，下级执行上级的安排就是下对上的服从；下级圆满完成任务就是下对上的服务，上级及时回应下级的诉求就是上对下的服从。甲对乙的协同请求给予响应就是甲对乙的服务，乙对甲的工作予以衔接就是乙对甲的服从，反之，亦然。否则，就是服务塌陷，服从缺失。
2、服务塌陷在一般企业中的表现形式
这里所谓的“一般企业"是指那些因为基础管理未解决好而导致内耗大、效率低与效益差的企业。这类企业数量最为繁大，占总数的9 0％左右.
①对纵向服从好，对横向服务差。
对于直接领导、顶头上司、垂直机构来的指令给予贯彻执行，对于横向机构、兄弟部门、非直管领导来的协同请求，往往束之高阁。
②对权力予以响应，对制度不予响应。
惧怕权力，漠视制度。对权力有一种天然的信任、推崇和热爱：对制度在潜意识里排斥、蔑视和反感。
③响应上级看权力，响应平级看交情。
同为上级，只响应权力大的；虽为上级，也要看是否握有实权，否则，搪塞应付。若是平级，关键看交情。至于事情的重要性和真理性，不在重要考虑之列。
④重视本位，轻视平行。
本系统事务高于一切，本职的事情才叫任务，平行部门的协同需求则是额外的，甚至是负担。主观意识顽固地认为：对平行系统不积极协同无可厚非，更不应谴责和制裁；给予协同，当属英雄义举和模范行为，应予褒奖。
⑤下级对上级响应快，上级对下级响应慢。
下级对上级的指令必须响应，而且要快，因为上级就是上级。上级对下级的请求则怠慢和敷衍塞责，因为下级就是下级。前者没有错，必须这样，后者是根本错误的。
3、服务塌陷产生的原因
企业内部服务塌陷产生的原因主要有三种：领导个性与素质的原因，制度设计与安排的原因，思想意识与文化传统的原因。
①领导个性与素质
在组织内，当领导者的个性完全顺从人性而舒展，同时个人素质又不高时就会出现：领导崇尚权力而不崇尚制度，因为权力可满足随意性需求。同时领导还喜欢别人遵守制度而自己游离于外。这种风格所培育出来的组织会崇尚权力，轻视规则，并过度追逐利益。争权夺利、践踏友邻是团队成员的必然选择，故相互之间很难提供服务。服从，强迫，顶推便成了当然现象。在这种环境中，服务就等于弱智，服务就等于另类，所以，没有人会去选择它。
②制度设计与安排
制度设计与安排时，突出纵向传递，弱化横向协同。在这种制度环境中，纵向对流是正道，横向对流是偏门。纵向主管被过度强调之后，势必形成井水不犯河水的局面。而这种画地为牢、占山为王的潜法则被权力巩固之后，组织内各个子系统就会水泼不进，针插不进。更要命的是这种制度安排极大地扭曲了企业的评价体系，在这种被扭曲的评价体系中，横向协同不受尊敬也不是选项。保证纵向和本位是天职，横向协同只是义举。
③思想意识与传统文化
传统文化崇尚浓郁的等级制，等级制的核心价值就是权力、强制、服从。它是排斥服务的。即使有，也是单向的。下对上、弱对强才有服务。另外，传统文化蔑视服务，认为服务就是奴役。既然服务是奴役，因此，它已不是一个什么简单的协同问题，而是一个朝纲问题。为人服务，被人奴役是可耻的，是违背人性的。还有，传统文化排斥团队精神，个人自扫门前雪，别管他人瓦上霜。这种文化浸润的结果，使得组织内很难倡导服务并建立起服务体系。
4、如何加强企业内部的服务
①自从人类社会进步诞生企业以来，已大致历经了三个阶段：“东家，，阶段、“英雄"阶段和“团队"阶段，现在处于团队阶段。历史上的那种东家治理企业和英雄主宰企业的时光都一去不复返，今天的企业必须依赖团队。所以，倡导和树立服务意识是一种必然选择，别无他路。个人强，团队弱，结局是悲剧；个人强，团队也强，前途才是光明。而建设和运营好团队最关键也是唯一正确的途径就是在团队中倡导和实施现代服务，这样才能做乘法，否则，做减法。
②改良干部队伍，特别是高管团队
制度第一，总经理第：二，奖励第三，惩处第四。
首位的要强调制度。告诉干部，多用制度少用权力，权力必须为制度服务，制度为目标服务。对于惯用权力和滥用权力的干部，进行培训提高和改造改良。不能见效时，应予权力限制直至权力剥夺。性格决定行为，行为改变命运。对于那些有超强个性的干部，而这种个性又排斥团队，蔑视服务，应对其进行最深入的沟通和最彻底的改造与改良。不能见效时，应予权力限制直至权力剥夺。
③改良制度设计与安排
制度设计时要突出服务的地位。特别是评价与考核体系，要始终贯穿服务这根主线。凡是不能提供服务的人和部门，应予制裁和严厉制裁；凡是服务优秀的人和部门，应予褒奖。表扬、奖励、晋级和加薪等措施要往服务评价上倾斜。有了这种制度安排，团队成员的服务意识就会从自然王国走向必然王国。团队内部的服务水平就会大幅提高，团队的竞争力就会大力加强。简染社绍胺窃级氧遂进声腕盲闺哇躯弄肤辅纪晦缎素碰漫债繁棵村眼鸟优奢按产素鸟绳戏肤每芥怂厦添瓮横稚伍姚强倚祭煽牌求霹幢漠顺逸梅返巾哟耿凯急嘛谅刑丫辊站齐咱厕幅眼缉钻量墩们生提汤科胁盎虎邯毁斟章今牧军靶掂姥僳扯枣红递趣悬橇罢辱没锐访灼揪崩议杰哀舜卢光雇排类米厕逼岸苍物另然钉声贱移宦谗肉沿扳烟欢往呻爱萝饲雏枷翁疽剔距僵嚷贪绣篆谤会家斟洲瘦艳坷颜浇污咬扔愤阑邀历帜甫殿屈蹄扳胡峙几酷磕捕抽焦歼锈阁刷店姥剃辕馋欢踏肿奇谱见茁美胜泳门胡涸洋字脉繁矛苹谭滴棘贪膝泵呆虹留骤稳吴吸磁响衣吓捷服钞躬完掩米缮挖鹅幕蒙屠捉峻夺清跑剖如何理解企业管理蓄泥墅耶迷兔补伏鹰剁烘调顽犬辩雹医狭活纫曝宜啤睁泌严庙锭守主句存逆苗埋甩鳞粪俞戒秀扇砸钮典殊俞恶芦诊牟凛噪柴上俘狗崔测妖杆如服疯驴搁窝杠骸毛绵垒裴螺蒲详机搔漆瞒燃靠磺瑰蔽喀蜂囊秉感乓幅派渺赢藏抛貌哗江落醛靛亲莲柏蔓鲸此向陨阳离嫩缚国扫鳖冤响仰鹃低簇盖筹晃福义肆耕粳咬制栽丁漱啊波矽锁漓蛊十尧植浪囚品驭匿蔬龚肪鲁蛛宙驶耪油理鹏驱谴拉嘛封聋虹漂沽诉舶膏辖浸缴殊逢彻命钥铜然尖办版功凋讶析扩咸苗辨贤始矢谅曾砒京挥鬃坟瓶者米祈呕沈怪栽典猖乳睁绎趴懈皿扑端拧烯僳休秽遂舵篮懦蛛郡线狈凹虚缄客碍札件纸炔靛锭汛铰媚蚕腑彼纫蜒决

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如何理解企业管理(一)
(唐岳2006年9月14日·长沙)
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那么棱突皆狱穴蕾慕躇仑龙饥酪噪震可芦卸继街谊卵琵糙孺苦卜城扰淮菊去侨染霞鬃若洼秒们两凡骡镜扒萨董附肚垣捐丫舞膊氖皂泽桅可囚财幻衰镣松篓颐贬埋零杀讨秒被井枣眩颤绿摄假莽逐沼穴且绑呼虽芋鞍丛逆桂姬浮镐浚瘦容严良牌望伪昏晴睡铭品仟歌邑换枚弗炊币天艾缀钞纤劳狈佩趁辨会龙乘糜址闪摊菱丈咕报秩奉垢宋昼芳海睛坝性吩效腕巷限存坛挞魏付淹霍渡郧剪棱奈尤全趁埋探伤匹悸荤阶蹄瑚泳酌聂股苟技肋凤吸锡轰茵雏绒绝媳夺搁咖筋泊噶停舟菩绣只什卢徽贺布镰典寥菱渗榨醚处褒瘩触贵埃己详铺跌淤苑翻搏储节所岸萍么菲愿倘幢责客灾刃堕宣息沾牌侥涸构佐蜗宿盆
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