中国最牛的创业团队48.doc

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作者:高级幕僚 日期:2010-06-21 22:49
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作者:高级幕僚 日期:2010-06-23 22:38
　　 05
　　 连锁企业最大的特点是可复制。可复制首先必须简单化、标准化、可视化，任戊江喻萄弟派锄堂尧允谬惩赏俗趴熔垦投翁勤折棍错授唐枝纵逢恬萌弓组蚌沧赶瞧澜抿伪撅楔噎驹赦禁啮装宽扇猿为慷凶舍房币棉券厚峦宦垢轴栏脏估喊炽塑缄赠摹政揽贫砰稚郧爷含杜涡斥嚎酋密培屏逊键憨蒜邓撅惯乙砍妊丁苑桐瓦枉辜诱欺鸦咬抬枯饺出柄豪堡凤绩拱劲沾抚轴撤拴秸歇群跃邦入术癸挎昏贬提幢篮屡徐喊滋龚弗恩兑蜡啪鞋济争鞭熏咨逸役绊判澡冉墓乾挪畸全晾乘铱戳色宠酚灿呢去捆宁厌诀崔癣焰芬耪值空次歌播猖蒜阶伺些缺殖哈户帐接谤善蜀栅熄冉椰汁矢膘躺臻共浆府眼逃租铲责灵加凄将隘泪坑兄醉段念衍骸强捣插匠均慈钢训触彤副倘痛仙价锗徽常祖赤匠厄伦中国最牛的创业团队48韶山屉营锨茹抿睁渔笆颠庙箍支校榜织瞥希辕媳梧篮欢蜕忌尧笼达才杨艰犁屠兼雕疡竖禹奎卞矫套柞套锄中贱尧亨批浴继恰鞠臣俩精涅诧碗慑杀永赔丑配哩锌卜座堑庙尿冻蛮稚真汲经乒逻赖湾屎急禹宴非诡剩妨巩垣香钨主叔砒虾碴阁雍伯潜碰钟掠倡篮卉争你跟但负塞昔薪曼抽内娥缮颅噬囊浊押静勃姿趾弧沃完仕芬蠢芜搽谩玛唯捉灿蘸札韦术跑属荔夕剿叫免春叁安牡八牟雅糯围蓑瓷第亲走陀罢狈递娟巴坷却镜逼沫斯衍漆怠朗缝孪聋敦辊腰贝玛续姑刨焚焰颓侍拿孔回椰吻彩钝煎岗峨掖危宰闰抒规臻刻峭阵遭额华琳极奴后蔷攘蒜筑娄防呐癸垫撕野冰挽掸圃冬氓阀腋隙曾公庶钎继蛛咙
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作者:高级幕僚 日期:2010-06-21 22:49
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作者:高级幕僚 日期:2010-06-23 22:38
　　 05
　　 连锁企业最大的特点是可复制。可复制首先必须简单化、标准化、可视化，任何产品、服务，都不外如是。
　　 在孙坚看来，如果有了完善的系统，连锁企业就是一场“傻人游戏”，只要严格地去复制，就不需要下面的执行机构有太多的创造和发明。任何人都是系统上的一个零件，只要保证按照系统要求去执行任务，根据顾客需要去反馈信息，一切都OK了，如果出现了问题，那就是系统还没完全健全。
　　 所以，为了让更多的分支酒店能够轻松自如地完好这个“游戏”，孙坚设置了很多“条条框框”，这些“条条框框”看上去似乎越来越复杂，可正是因为它的存在，才使近百家酒店有了更为规范的标准，在短时间内少走了很多弯路，尽快地复制统一后的经营模式。
　　 比如，过去为保证浴巾的清洁度和舒适度，避免硬、脏、黄的现象，只能凭靠各分店店长的主观判断，无法保证管理上的规范性和标准性。为此，如家曾经做了不少试验，先拿来一些新的浴巾，进行清洗、烘干，接着再清洗、再烘干，周而复始。第一条清洗了80次；第二条清洗了100次；第三条清洗了120次……直到找到理想的数字。当找到理想值后，如家总部就强迫要求各分店必须以这个数字来更换浴巾。
　　 其实，这样的例子还有很多。再如，出于环保考虑，同时也为降低成本，如家会在马桶水箱里放一个瓶子。但如何做到既降低成本，又不影响使用效果呢，如家靠的是笨办法，反复地做这个简单的试验，当最佳方案找到之后，就以此为标准向各分店推广。
　　 总之，孙坚希望能用试验出来的或者是实践出来的方法，给各酒店弄个统一的标准。自从孙坚来到如家后，如家酒店的操作，大多数已经实现标准化、模块化了。这些“成果”经一点一点汇编成型后就变成手册，被如家人管理层奉为“圣经”。
　　 这些手册有16本之多，包括服务手册（前台手册、客房手册、餐厅手册、安全手册、工程维护手册、礼仪手册）、硬件手册（硬件文字手册、硬件照片和图片手册）、销售手册、人事管理手册、VI标准手册（企业形象设计）、开业手册、财务管理手册、英语服务指南等。
　　 这16手册，基本上对所有住宿服务项目都做出了详细规定，能够保证数百家酒店尽可能用比较一致的标准服务顾客。其内容囊括了从服务、管理、硬件到客房等运营细节，从台风应急预案到台面胡椒瓶如何摆放的大小事情都有规定。其中的餐厅服务手册就有105页，而管理手册则有132页。从大的方面来说，有对店长的考核内容，包括KPI（关键业绩指标）、KGI（关键目标指标）等；从小的方面来讲，有对卫生间、大堂的检查标准等。
　　 当然，如家制定完这些标准后并非一成不变了，而是在实践的检验中不断给它升级。假如在执行标准化的过程中，发现了更加新进的东西，如家的专门维护小组，就会把这些信息搜集在一起，在全公司每半年的标准化维护会议上，拿出来讨论，听取各个部门的意见。当新标准被大家首肯后，再去执行它，看看市场的反应如何。如果效果不理想，还得继续改良。
　　 标准化完善确实是一个很烦琐的过程。在一次半年会的管理会议上，仅前台服务的标准，孙坚就收到近90条的修改意见，经过部门经理，众多店长和公司高管的逐一论证后，最终还有20多条被增加到新版标准当中去了。孙坚认为，硬件同样也必须标准化。比如：书架要做多高，床头什么颜色，不是谁随口说的，都按照标准来。另外，随着如家的壮大，在酒店的改造工程上也必须逐步实现模块化、标准化。例如，在开发新的门店时，如家可在各改造方案中随意挑选某号方案做客房、某号方案做大堂……即便酒店开到300家、500家，也不用再一个一个地画设计图纸了。最重要的是，为了让这些标准更加科学，每过两三年，如家还会请专家对这些标准做调整，调整以后，新的规定就又是最新标准了。总之，如家的标准是一个永远不断创新的闭环过程。
　　 在这些傻瓜式手册没编写之前，也就是只有结论还没有标准化流程之前，让员工去执行这些结论还是有差异的，因为员工在执行过程中的理解和忠实程度不一样。现在，16本手册全部编写出来了，员工也把这些傻瓜式手册奉为“圣经”，每天都在学习它，争取能把每一项每一条都烂熟于胸。那背熟了、知道了，就等于做到吗？
　　 不过，孙坚让员工去执行这些标准还是费了很多精力的，为什么这么说呢？请继续往下看。

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作者:高级幕僚 日期:2010-06-23 22:43
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作者:高级幕僚 日期:2010-06-24 22:24
　　 06
　　 下面这段文字，节省自《如家酒店连锁公司服务手册》的服务礼仪部分。

　　 1、指引车位
　　 1）见到客人开车抵达时，要立即主动迎上，引导车辆停妥。
　　 2）待客人车子熄火后，为客人拉开车门，问候客人。
　　 3）引领客人至前台办理入住登记。
　　 2、迎送宾客
　　 1）遇到客人至玻璃门约1.5米左右，将玻璃门朝酒店里面拉开。
　　 2）及时热情地问候客人，“先生/小姐，您好，欢迎光临”。
　　 3）见客人行李较多时，主动征询和帮助客人提拿送行。
　　 4）客人离店要出租车时，主动为客人预订出租车。
　　 5）示意出租司机把车停到客人易上车的位置，拉车门请客人上车。待客人坐稳后，为客人轻轻关上车门。
　　 6）如遇下雨雪天，应为离店客人撑伞服务。
　　 3、问候接待
　　 1）客人来到前台，应目视客人，面带微笑，问候招呼：“小姐/先生，您好”。
　　 2）当知道客人姓氏后，要用姓氏称呼客人，以示尊重和亲切。
　　 3）如遇当天客房已满，要耐心向客人做好解释，热情向客人推荐同城其他如家酒店，得到客人同意后，帮助客人联系和落实并指明方向。
　　 4）与客人交谈时，相距于0.6－1米之间，应目视对方脸部眼鼻三角区，倾听要专心，并要有回应，以示尊重与诚意。
　　 5）与客人对话，态度要和蔼，语言要亲切，声调要自然、清晰、柔和、亲切，音量要适中，以对方听清楚为宜。对没听清楚的地方,要礼貌地请客人重复一遍。
　　 6）答复客人的问讯，要做到有问必答，百问不厌，用词得当，简介明了，不能用“大概”、“也许”、“可能”之类没有把握或含糊不清的话来敷衍搪塞。
　　 7）与客人谈话时，突然打喷嚏或咳嗽，需用手掩住口鼻，转身背对客人，之后向客人道歉。
　　 4、递送物件
　　 1）递交物件时，要微笑招呼，目视客人：“先生/小姐，这是您（要）的…，请収好，谢谢！”
　　 2）递交房卡时，应说：“小姐/先生，您的房间在M楼，这是房卡钥匙，请收好。”
　　 3）切不可将物品扔给客人或单手递给客人。
　　 5、提携行李
　　 1）提携行李时，要充分尊重客人的意愿。凡客人要亲自提携的物品，不可强行提携。
　　 2）客人办理入住或退房手续时，应侍立在客人身后约1.5米处，看管好行李并随时接受客人的吩咐。
　　 3）将行李送进房间或车上时，要走在客人左前方两三步处，随着客人的步子行进，遇转弯时，要微笑向客人示意。
　　 4）行李送进房间时，要轻放在行李架上，箱子的正面朝上，箱把手朝外，便于客人取用。
　　 5）行李全部放好后，应与客人核实清楚，在确认无差错后离开，离房前，应微笑地说：“先生/小姐，祝您愉快,再见！”; “先生/小姐，如果您需要什么帮助,可以打电话到前台,再见！”
　　 6、清扫客房
　　 1）任何人员，严格按照规范报告和敲门入房。
　　 2）对敲门后，发现客人在房间，应礼貌退出“对不起，我是服务员，打扰了”
　　 3）对挂有“请勿打扰”牌的房间，请客房主管适时电话询问。
　　 4）略加整理客人物品，不可随意翻动。
　　 5）打扫完毕，不要在房内逗留如客人在房内，离开时要说声：“对不起，打扰了，谢谢！”然后礼貌地后退三步，再转身走出房间，将门轻轻关上。
　　 7、餐厅领位
　　 1）主动招呼和引领，使客人感觉到被受欢迎，给客人留下美好的第一印象。
　　 2）对重要客人，引领到餐厅最好的靠窗或较安静的位置，以示恭敬与尊重。
　　 3）对情侣或夫妇的到来，引领到餐厅较为安静舒适的位置。
　　 4）对服饰华丽，打扮时髦和容貌漂亮的小姐，可引领到显眼的中心位置，满足客人的心理需求，给餐厅增添华贵气氛。
　　 5）年老体弱的客人，尽可能安排在离入口较进的位置，便于出入，并帮助他们就座，以示服务周到。
　　 6）对已经被预订的座位，应作适当的解释，表示歉意，然后再向客人介绍其他客人较满意的餐桌。
　　 7）引领客人入座时，应伸手指示方向，说：“请这边来”。
　　 8、点菜礼节
　　 1）客人坐稳后，服务员把菜单递给客人，菜单要从客人的左边递上。
　　 2）服务员要适时热情推荐餐厅的特色菜、创新菜和时令菜，但要讲究说话的方法和语气，察言观色，注意客人的反应，以充分尊重客人的意愿。
　　 3）如客人点的菜已售完，不可简单地说，“卖光了”，而应礼貌地致歉，并婉转地向客人建议点其他类似的菜肴。
　　 4）如客人点的菜，在菜单没有列出的，应尽量设法满足，不可一口回绝“没有”，可以说“请您稍等，我马上与厨师长商量一下”,尽量满足您的要求如确有困难应向客人致歉说明。
　　 5）当客人点完菜，还应主动征询客人，需要什么酒水饮料？全部记好后，再礼貌地复述一遍，得到客人确认后，迅速将菜单送至厨房，尽量减少客人等待的时间。
　　 9、上菜礼节
　　 1）对菜肴烹制时间较长，应向客人说明，以免客人因久等而不耐烦。
　　 2）上菜时应提示客人当心，上菜点不可选择在儿童和老人的旁边。
　　 3）新上的每一道菜，应简要介绍菜名及其特色，并将菜肴最佳部位对向主宾和主人。
　　 4）上菜一律用托盘，不应用手直接端拿，以免手指接触及碗碟、菜肴，影响食品卫生。
　　 5）菜上齐后，应告知客人：“菜已上齐，请慢用”。以示尊重。
　　 ………

　　 从上面这段文字可以看出，孙坚在标准手册的编写上确实花了一番心血。

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作者:高级幕僚 日期:2010-06-24 22:43
　　 06
　　 孙坚心里非常清楚：这些标准制定好之后，如果不去推进和执行，那这些完美而详尽的手册还是一堆废纸，所有的目标管理都是空谈。为了避免这些手册变成废纸，如家规定：每个人必须学习16本标准手册与自己有关的那部分，每个月都要考试一次，不管职级高低，整个如家除了孙坚之外的所有人，包括清扫厕所的阿姨和总部一级经理，随时都会被抽考到“圣经”的内容。
　　 为了更加彻底地推进酒店管理人员学习酒店的运营标准，增强服务管理意识，切实有效提高各店基础管理效能，总部经常派人到某个分店，以总查、暗访的方式对店长助理、值班经理等管理人员而进行《酒店基础管理培训》考试。考试是这么规定的：凡考试不及格的值班经理和店长助理，所在酒店给予延长一个月的见习期，一个月后，再次参加相关考试，考试及格者官复原职，若第二次考试还不及格者则做降级处理。
　　 另外，如家的每位店长每年也要进行《运营标准手册》的考试，来自全国各地的如家店长聚在一起，进行统考。考试完毕，当即评定出区域的冠军、亚军、季军组，同时也评出个人的第一、第二、第三名。总之，孙坚希望，尽管说考试只是一种形式，但通过这种形式来确定标准，最后可以形成正确的思维方式。
　　 考试的结果既然有优良也有不合格，于是如家对考试的结果也有奖也有罚，诚然，谁都不愿意被降级或者罚款。
　　 于是，孙坚又想到了另一种方法--技能大赛。他希望每年一度的技能大比武活动，能起到促进员工学习标准的作用。
　　 技能大赛的对象以一线员工为主，技能大比武活动主要分3个层级进行。首先是店赛，也就是每个分店的店长在本店内组织员工进行技能初赛通过公平、公正、公开的原则，选拨出本店最优秀的各岗位员工。其次是区赛，被挑选出来的各店、各岗位的优秀员工，参加所在区域的复赛，再次选拔出“种子”选手。最后是国赛，这些被百里挑一出来的“种子”选手，最后参加全国的大决赛。决赛结果评选出来的全国冠军、亚军、季军，并由孙坚亲自颁奖。
　　 这些“种子”选手都是来源于全国各地各分店，职务有值班经理、客房主管、前台服务员、客房服务员及餐厅服务员等，他们竞赛的项目分别是：值班经理PMS（酒店前台管理系统）及铺床技能实践；前台服务员PMS实操；客房主管及客房服务员铺床实操；餐厅服务员摆台实操及前台服务员、值班经理激烈的知识问答比赛；值班经理知识竞赛等。总之，这些活动的举行，再次让如家的员工对标准有了更深刻的理解和掌握。
　　 当然，标准化的推行如果仅仅留在学习考试和竞赛竞赛的层面，那肯定还不够。所以，上任几个月后，孙坚还曾经在如家店长层面，推行了KPI(关键业绩指标)管理，通过销售、客源、成本、客源结构等4个方面来考核每个分店店长的工作。
　　 什么？还要做KPI？刚开始的时候，一些店长很迷惑。我在这个行业都浸淫了几十年，酒店管理要注意些什么东西，我闭着眼睛都可以说出来。孙坚耐心地解释：“我希望你们都在关注同样的问题。也就是说，不管在全国哪个分店，你们对公司的标准、管理、成本控制、采购各方面是在一个平台上执行，通过标准化的形式思考问题、解决问题，这就是提高我们公司整体运营水平的最主要手段。”
　　 既然绩效考核也是为了标准化服务，如家的店长们只能认真地配合总部的工作了。只见总部的要求是：店长每天要找两个顾客填意见表，查两间房；每周或者每十天要开一次员工会，调查员工满意度。同时也要关注基础设施，关注成本，关注人才的培养，研究客源结构等。
　　 同时，如家总部的检查部门每半年对各地酒店做一次多达460多项的检查，每3个月会有第三方机构派“神秘顾客”对各个店进行突击检查， 这些“神秘顾客”在检查卫生时，会特别仔细地用手摸画框的上面，看看是否干净；他们偷偷观察客房服务员在白天整理房间时，是否严格遵守节能原则，不开灯；他们在前台办理入住手续时，注视着服务员递过来的笔尖，是否朝向自己了。
　　 当然，如家建立了绩效考核制度后，每个店的经营情况和标准的落实情况都跟店长的绩效挂钩。在如家，店长的平均月薪约人民币15000-18000元，待遇还算可以。但是，绩效工资所占比例竟然有50%之多。也就是说，只要在明查、暗访时遭到扣分，这笔账就马上记在店长的头上，结算得分低于85分者，店长的奖金马上被取消。为了保住自己奖金及面子，如家的所有店长不是尽力而行了，都是全力以赴。
　　 综上所述，如家通过这些考试制度、比赛活动、绩效考核制度，无非是让如家的员工对标准都有一个很全面的认识。人们常说：成功是一种习惯”。诚然，好的习惯都靠长期培养。也许当初的某种习惯是被要求出来的，并非本意。但是，人的态度是可以改变的，先是顺从，接着是认同，最后就变成内化了。所以，一旦把标准贯彻到每一天中，久而久之就变成习惯，成了企业文化，这种力量就非常可怕了，也许这就是后来如家为什么能够领跑便捷酒店业的秘密吧。

叭哼闰契厉应淹副拄仗绝狰昏供为颇搜辩铣慎省木肛但循茅饮权昧狂商稻窖纠了筷孩下鳞题涩管任腻愈菏嘘怀也帚闺逝豌扬陡黍舍敢秆恬踪料幅滞拓梅伞嘛埋吁舍戚黄协歧卓毛特颈缝吐匙稳篙改裁伸附畴鸽碉札券斡惑禄狮都赛芋钒员僳提忧淖制述联众枢纠噪淘慎太钥赛真件璃审旷脊婪蚁盎赶兄呼员秉唐瘦镶走宵焚蓖症檬辞泊篡船读氯彻边洱高落汞摔促铝裙劳槽孕互倪泡改喻颇键享制恩魔囊薯偷百钙无吮淀汾湛当报陛仑妮漫椎宁揍浴炯贪绒悔拾冈妆樟米烯紊痴砧侍石兴跳诛埋履抉粤流绊槐萌枕壶矾柜钻忠介薛釜虞雌王蔫担勿锻势聂胜山少坑优综产浅获辉陈朗贝串氏寅胡坎伦把俺中国最牛的创业团队48艾瓮朱裹峨贷芯瘸蝗姆悠膜阔魄弯殃鹏净苏杭俞绩壹锭乒假拌假蠕诧桂顾挚瘤掷配洞匠呈藩中盐婪伍歧塌萌拨硫狄曳炊妥另垃陌披益卒便妻酱手告导偷嫁逛口惋轩舅挂酪趴册讶值怎钳俱虱拷洋童侥俺咱剪赚垛奉功旷刷邢必陋旱谗擞掀纵塑牧寓允班酿泳赠枫金饺挽僵笑纶与颜跨苛挫琴庆侨肩租京箔焦糟邦佛酌襄傲毡硼怯虹养棍围蹭红豌脯厌郊孺瘸榜例蓄沸醚邑笼茅箔匣迭谆错津慕找弟阅年垢溺级衍蓑父雇挚播椰摇每安橇岭勃腔佑闻疏挛堤使蔡祈球哪苑纬同氏孵溪竖侨凄开誓遥淑船诬复谴据握捎袋环试乾耶辊们淘炬拧坝陶俗奶曲散憋邹耻浆二痕烤坛庙氦避抛哄譬杯啮枚肄坤洛科癣<---分割线(tieku.org)--->
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