我国中型企业IT企业薪酬制度设计样本.doc

MZPDIEVOALSGCCS中国中型企业IT企业薪酬制度设计前 言中型IT企业是中国IT企业关键组成部分，数量也较为可观。从企业发展历史层面来看，它处于一个IT企业发展中间阶段。这一阶段很关键，因为这是IT企业幼稚和成熟之间分水岭。假如在这一阶段，IT企业能够在管理上有所作为，尤其是在薪酬制度设计方面。企业发展前景将会一片大好。一旦在管理上出现问题，那企业就将原地踏步甚至走向灭亡。在众多管理问题中，最为关键，也最为关键就是对企业人力资源管理，而作为人力资源管理系统中最关键一环，薪酬管理成功是否更含有决定性意义。笔者认为，制度是一个企业管理理念最好表现，就现在中国企业整体薪酬管理水平和管理理念来看，合理、含有可操作性企业薪酬制度是实现企业经营目标关键确保，中国中型IT企业也是如此。那么，我们中型IT企业怎样设计一套行之有效薪酬制度呢？这就是本文要探讨话题。中国中型IT企业介绍经过比较，不难发觉中国中型IT企业含有以下特点。 规模中等，介于大型和中型之间这里指规模和通常我们了解规模有所不一样。在中国，通常意义划分为大中小三类企业依据是1988年由原国家经委、国家计委、国家统计局、财政部、劳感人事部联合制订下发相关公布大中小工业企业划分标准通知，但这份标准也有一定缺点，尤其对部分新兴行业企业规模界定没有明确规范，所以本文所指规模是指IT企业实现产值大小。因为IT业特殊情况，笔者认为其规模不能用职员数来衡量，而应以其实现产值多少来衡量。据此，本文将中型IT企业定义为产值实现介于中间IT企业。 处于企业发展关键阶段中型IT企业即使已经脱离了创业早期作坊式经营，但因为创业者知识和技术作为无形资产在企业中往往占有相当可观股份，其贷款可抵押有形资产不多。所以，企业从银行得到贷款机会很小。怎样突破这一发展瓶颈，是企业这一阶段关键任务。一旦突破，那将含有通常中型企业不可比拟成长速度。 知识资本化这类IT企业中，职员大多含有高学历、高技术。知识型职员密集，而且这些人凭借着她们知识和技术参与分配，实际上，她们知识已经资本化了。不过管理方面人才却较少，这也轻易造成企业分裂。因为IT人才往往单兵作战能力强而合作精神差。知识管理和变革管理将是面临挑战。中国中型IT企业这些特点决定了必需要建立一套和之相符人事制度尤其是薪酬制度以保障企业连续发展和整体战略目标实现。同时也就要求我们中型IT企业必需重新审阅现有薪酬制度是否真正达成了这个目标。现有薪酬制度分析薪酬制度是企业最为关键人事制度之一，对于中国中等IT企业来说仍是能否留住人才关键。据调查，在造成IT人才流动原因中，薪酬原因位居第一。近日，南京市信息中心专门组织了一次对南京珠江路IT企业人力资源调查，结果表明：高薪是珠江路IT企业留住人才关键。据介绍，此次调查包含职员6620人，调查统计表明：43.9%IT企业老总认为留住人才关键是高薪。尽管企业已在薪酬制度方面做出了调整，但很多IT人才仍认为个人在行业中会有更多发展机会而选择“跳槽”。这不能不引发中型IT企业管理层高度关注。那么问题到底在哪里？依据调查结果分析，原因关键有三： “瘸着腿”走路很多中型IT企业重业务轻管理，因为没有专业经验HR部门对市场进行了解，由老板“拍脑袋”决定职员薪酬水平，是劳资双方一个“你情我愿”行为。因为其盲目性，老板依据招募人员原先工资水平及“行规”加薪幅度制订薪资行为造成IT人才薪资节节高、人才为追求高薪不停跳槽现实状况。当然也相当程度上造成了内部职员不满，再次造成连续不停人员流动恶性循环。同时，对于部分职位，因为老板不了解市场行情，过低薪酬无法吸引或保留优异人才。 职员之间薪酬等级、薪幅和间距没有合理差异，收入分配缺乏公平性和层次性。中型IT企业规模扩大肯定会增加新职位和对应职位，但很多企业各职位酬劳没有依据该职位职位评定来确定和调整，高级管理人员和优异研发人员拿高酬劳不能让其它职员感到拿得有理有据，拿低酬劳又不能留住人才。职员之间薪酬等级和间距没有科学合理依据。 薪资水平过高或过低，缺乏市场竞争力。中型IT企业薪酬水平过低很轻易被其它企业用高薪“挖人”，而薪资水平过高又会增加人工成本，使企业在产品市场竞争中失去竞争力。怎样制订内部公平、外部符合市场薪酬制度成为困扰IT精英新难题。怎样在现有基础上设计愈加有效薪酬制度来处理这些问题已成为中型IT企业管理层当务之急。假如不能从制度层面上有效处理这一问题，人才流失对于中型IT企业来说无疑是毁灭性打击。经济管理理论（模型）在IT企业薪酬制度再设计中应用毫无疑问，变革势在必行。从某种意义上来说，薪酬制度再设计就是对企业薪酬管理系统完善。 薪酬体系设计理论（模型）依据1、波特劳勒综合激励理论模型 该模型是美国心理学家、管理学家波特（LWPorter）和劳勒（EELawler）在弗罗姆期望理论基础上发展出一个更全方面激励模型，波特一劳勒斯望激励理论是她们在1968年管理态度和成绩一书中提出来。这个模型特点是：1）、“激励”决定一个人是否努力及其努力程度；2）、工作实际绩效取决于能力大小、努力程度和对所需完成任务了解深度，具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己饰演角色认识是否明确，是否将自己努力指向正确方向，抓住了自己关键职责或任务；3）、奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必需先完成组织任务才能造成精神、物质奖励。当职员看到她们奖励和成绩关联性很差时，奖励将不能成为提升绩效刺激物；4）、奖惩方法是否会产生满意，取决于被激励者认为取得报偿是否公正。假如她认为符合公平标准，当然会感到满意，不然就会感到不满。众所周知事实是，满意将造成深入努力。这种模式具体内容是，一个人在作出了成绩后，得到两类酬劳。一是外在酬劳，包含工资、地位、提升、安全感等。根据马斯洛需要层次论，外在酬劳往往满足是部分低层次需要。因为一个人成绩，尤其是非定量化成绩往往难于正确衡量，而工资、地位、提升等酬劳取得也包含多个原因考虑，不完全取决于个人成绩，所以在图中用了一条曲折线把成绩和外在酬劳联络起来，表示二者并非直接、肯定因果关系。另一个酬劳是内在酬劳。即一个人因为工作成绩良好而给自己酬劳，如感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及能力肯定等等。它对应是部分高层次需要满足，而且和工作成绩是直接相关，所以图中用曲折程度不大线连结了“成绩”和“内在酬劳”。是不是“内在酬劳”和“外在酬劳”就能够决定是否“满足”呢？答案是否定。我们注意到，在其间肯定要经过“所了解公正酬劳”来调整。也就是说，一个人要把自己所得到酬劳同自己认为应该得到酬劳相比较。假如她认为相符合，她就会感到满足，并激励她以后愈加好地努力。假如她认为自己得到酬劳低于“所了解公正酬劳”，那么，即使实际上她得到酬劳量并不少，她也会感到不满足，甚至失落，从而影响她以后努力。这一理论模型对于中型IT企业薪酬体系设计含有指导意义。 薪酬体系再设计标准传统薪酬设计标准有：公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成本控制法等标准，不过伴随时代发展，现代IT企业实践和管理标准中更多需要团体合作，事业成功更多是依靠团体合作，而不仅仅是个人十分有限作用，所以有必需建立基于团体奖励而非个人奖励机制。这对中型IT企业很关键。同时需要指出，当物质刺激达成一定程度时候，人满足感是会逐步递减，企业激励作用也伴伴随逐步减弱，所以现代管理心理学要求企业更多是从内在心理上去激励职员，所以现代企业更应该重视附加酬劳和隐性酬劳等职员内在心理需求。1、薪酬设计团体标准 在中国一家著名高科技通信企业中，长久以来并没有为销售人员提供分成奖励，而是团体奋斗和振兴民族企业文化发明这个企业领先市场地位。而在协作性企业中，基于团体奖励对组织绩效含有十分关键作用，使大家意识到只有团体协作，自己也才能获益。尽管从激励效果来看，奖励团体比奖励个人效果要弱，但为了促进团体组员之间相互合作，同时预防上下级之间因为工资差距过大造成出现低层人员心态不平衡现象，所以有必需建立团体奖励计划。有些成功企业，用在奖励团体方面资金往往占到职员收入很大比重。对优异团体考评标准和奖励标准，要事先定义清楚并确保团体组员全部能了解。2、薪酬设计隐性酬劳标准 从宏观角度而言，酬劳由两种不一样性质内容组成：金钱酬劳和非金钱奖励(直接酬劳和间接酬劳、物质酬劳和心理酬劳)。金钱酬劳属于有形外在酬劳关键包含：直接酬劳和福利。直接酬劳由工资和奖金组成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容组成。非金钱奖励属于内在附加酬劳，它是基于工作任务本身但不能直接取得酬劳，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又能够细分为：职业安全、自我发展、友好工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表彰肯定、荣誉、成就感等原因组成。这是一个内在激励方法。外在金钱激励方法即使能显著提升效果，不过连续时间不长久，处理不好，会产生适得其反反作用；而内在心理激励，即使激励过程需要较长时间，但一经激励，不仅能够提升效果，更关键是含有持久性。 对于在中型IT企业占相关键地位高层次人才和知识型职员，内在心理酬劳很大程度上左右着工作满意感度和工作成绩。所以，企业组织能够经过工作制度、职员影响力、人力资本流动政策来实施内在酬劳，让职员从工作本身中得到最大满足。这么，企业降低了对好薪资制度依靠，转而满足和推进职员，使职员更多地依靠内在激励，也使这类IT企业从仅靠金钱激励职员，加薪再加薪恶性循环中摆脱出来。 3、薪酬目标设计双赢标准 个人和组织全部有其特定目标指向。个人参与某个组织是为了实现自己目标，而组织目标形成肯定压制个人目标实现。就薪酬而言，个人和企业组织全部有各自薪酬目标。作为职员为了实现自己价值就期望经过获取高酬劳来加以表现，而企业组织为了有效利用资源和降低运转成本期望以“较小投入”换取较大回报。结果，两个薪酬目标之间没有适宜接口，企业付出薪酬没有能激励职员更不能换回高回报，而职员愿望和目标一样被压制，产生怠工心理。造成在中型IT企业里存在对职员不满，职员对企业埋怨局面。所以，管理层在制订薪酬制度时，有必需上下相互沟通和协调，让职员参与薪酬制度制订，找到劳资双方全部满意结合点。让职员参与薪酬设计显著优点是：和没有职员参与绩效付酬制度相比，让职员参与设计和管理酬劳制度很令人满意且含有长久激励效果，同时，企业投入达成最有效和最优化。让职员参与薪酬设计还有很多其它隐含优点，这些对于中型IT企业发展意义也是十分巨大。 薪酬体系再设计过程中应注意问题对任何规模企业而言，选择合适薪酬政策全部是一个挑战。尤其对中型IT企业来说，挑战难度最高或说是风险性最大。较低薪酬水平减弱了她们吸引和挽留优异人才能力，而较高薪酬水平又会使投资者转变投资方向，那到底怎样处理？这就要求企业主客观地看待自己不足，但也不要忽略中等规模优势，对不足应采取务实态度。1、在做好岗位说明书前提下，完善技术人员考评体系各企业能够依据和业务相关知识和经验掌握程度，对所做业务及相关业务精通程度为技术人员考评标准，成立考察委员会按技能和经验、工作态度、业务成绩等三个项目采分，提出采分表，最终作出决定，确定考察分数。技能工资要按个人能力改变作出对应增减。2、做好职员抚恤、福利、保健、保险管理为提升职员生活质量，解除职员生活后顾之忧，需要设计完整薪酬体系，建立一套全方面职员福利管理系统，包含：职员福利组织规章和措施职员健康、安全福利制度职员婚丧、住房福利制度职员退职、储蓄福利制度职员儿女教育及其它福利制度。3、薪酬体系对现金流量、应税额、财务影响 对于中型IT企业而言，现金问题是首要问题。即使提升了资金流通速度，也还是缺乏足够资金来运转。计划发展，装备更新，市场调研全部需要大量现金。现期酬劳太低，显然减弱了职业经理人爱好，但同时应使经营所需资源得到满足。 薪酬决议对中型IT企业及其经营者而言，全部有一个税收后果。中型IT企业应合理使用税收规则来使薪酬机制优势得以最大发挥，如有些方法需要经营者立即公布收入，同时企业能够从本期成本中给予扣除；另外部分方法，如延期支付、许可职业经理人到企业采取实际行为时间申报收入。同现期现金收入相比，很多职业经理人看重延期支付免税酬劳。既然很多中型IT企业极少从税收中赢利，对她们而言，延期支付未偿不可。 不一样薪酬体系以不一样方法影响到收入，中型IT企业可为其职业经理人采取一套保险薪酬计划，这一计划经过延期支付方法来支撑企业短期现金流量。但这一计划不便于企业财务计划公开化。 4、选择现金还是股票 中型IT企业企业主在薪酬方面所应考虑最大问题就是职业经理人市场价值和企业现金控制。在股权方法上，有多个形式：限定性股份，奖励股，非限定股，股票增值权。怎样选定股权方法？企业管理当局必需思索以下三个基础问题：向关键经理人员提供股权能起作用吗？假如回复是肯定话，企业是使用限定股，还是期权，还是二者结合？假如不起作用话，对于职业经理人而言，依据企业市值增加而支付薪酬能吸引并激励她们吗？ 有些中型IT企业企业主不太愿意转让股权，她们担心股权转移会使她们失去对企业控制，而股票增值权和影子股票计划，许可关键职业经理人在不拥有企业股票权情况下，能够分享企业股票增值好处。在这两种情况下，职业经理人并不真正拥有企业股票。有些企业主基于节省现金偏好，她们以股票支付酬劳，这也会造成部分实际性问题，稍不慎重即有可能使她们对企业失控。至于选择哪种支付酬劳方法，取决于企业战略，假如企业目标是想在三、五年之内“全部付出”，则股票是最好支付方法，也能激励职员努力工作以发明价值，因为这么她们能够取得很大收益。假如一个企业决定采取利润分享计划，那么面临问题便是怎样实施这一计划。限制性股票是一个选择，因为这种计划通常要求经营者在企业工作几年，所以有时这种计划又被称为经营者“金手铐”。 期权是另外一个选择，通常期权表现为两种形式：奖励股和非限制股，和利润分享计划相同，期权也能发挥“金手铐”作用，大部分期权，包含奖励股和非限制股，全部包含到转让份额问题。职业经理人能够接收股权，但每十二个月只能实现其中25%。假如职业经理人在未满期限之前离开这个企业，剩下股权将作为违约金返还给企业。因为奖励股给职业经理人税收优势，通常中小企业全部偏重于奖励股。然而，奖励股有其劣势：税法对其股权数量、时限、接收者身份、最低持有期等全部有明确要求，而且，奖励股中股票价格不能低于承诺转让之日平均市价。 因为上述原因，企业也十分看好非限制股。非限制股能以市价打折方法转让，这种股权接收者可为企业领导、顾问及一般职员。非限制性股在延期支付酬劳计划中发挥着关键作用。越来越多中型IT企业仿效大企业，对其职业经理人以股票方法来延期支付酬劳，从而使她们在税收方面享受减免。一家中型规模但发展很快IT企业经过二者结合方法，能够很好实现其支付薪酬目标。 总而言之，利润分享计划许可最大灵活性，对于有钱职业经理人能够全部实现其股权；而对于缺钱或对企业业绩持观望态度职业经理人，能够等候多个月或几年来实现其股权。这个计划为企业在未来期权实现时提供了税收优惠，同时对职业经理人形成一副“金手铐”，而无须强迫她们购置企业股票。结 论总而言之，我们认为，中国中型IT企业薪酬制度即使是中国IT业发展真实写照，有一定合理性。不过不可否认是，现行薪酬体系存在着很多不足，必需结合企业管理系统深入完善进行再设计。在这首先，我们中型IT企业任重道远。