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1、 黄 石 市 商 业 银 行 岗位评价汇报 某管理咨询企业 12月 目 录 第一章 岗位评价意义 2 第二章 岗位评价标准 3 第三章 岗位评价步骤 4 第四章 岗位评价具体操作 6 第一步：选择岗位评价方法——评分法 6 第二步：组建教授小组 6 第三步：修改评价原因指标及权重 7 第四步：培训教授小组组员并进行试打分 7 第五步：正式打分 8 第六步：总结调整 8 第五章 岗位评价结果 8 （一）试打分结果分析 8 （二）正式打分结果 9 （三）正式打分结果分析 9 第六章
2、 利用岗位评价需要注意问题 10 附件1：岗位评价原因定义和分级表 11 附件2：岗位分布图 17 第一章 岗位评价意义 岗位评价是在工作分析基础上，根据一定衡量标准，对岗位工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评选和估量，得出不一样岗位在组织中价值大小次序，它是组织进行工资决议关键步骤。值得强调是：岗位评价是针对组织中岗位，而不考虑从事该岗位人；另外岗位评价是对各岗位在组织中相对价值衡量过程。 因为岗位评价是工资决议关键步骤，能够经过对工资决议多个关键方面了解来加深对岗位评价作用了解。从企业角度看，工资是推进企业实现战略目标强有力工具，首先，工资对于职员态度
3、和行为相关键激励作用，有利于企业人力资源开发和利用，从而推进企业战略实施；其次工资还是企业关键成本项目。从职员角度看，首先工资对职员收入和生活水平相关键影响，其次工资收入也被认为是个人地位和成功标志之一。 一个企业工资决议直至工资制度必需实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。外部公平是指同一行业、同一地域或相同规模不一样企业中类似岗位工资应该基础相同；内部公平是指同一企业中不一样岗位工资应该正比于各岗位对企业贡献；自我公平是指同一企业处于相同岗位职员取得工资收入应该正比于职员付出和工作业绩。可见工资决议中外部公平和内部公平决议全部是针对工作而不是针对具体人，立即岗位和工资联络起来；自
4、我公平才是将工资和个人紧密联络起来。工资外部公平性会影响到职员吸引和保留，内部公平和自我公平则会影响到职员工作主动性。 自我公平实现是经过在职员工资收入中引入浮动工资，将浮动工资和个人工作业绩经过考评充足结合。 外部公平实现经过对市场薪酬调查实现。企业必需考虑到产品市场和劳动力市场对整体工资水平双重压力，企业要保持产品竞争力必需相对压低工资水平，而企业要从劳动力市场吸引优异人才必需提升工资水平。 内部公平表现了因为不一样岗位相对价值不一样，为企业发明贡献不一样，从而取得回报不一样，关键是经过岗位评价实现。 总而言之，岗位评价作用关键有以下几点： （一）衡量岗位间相对价值 岗位评价作
5、为确定薪资结构一个有效支持性工具，能够清楚地衡量岗位间相对价值。岗位评价是在工作分析基础上，根据一定客观衡量标准，对岗位责任、能力要求、努力程度和工作环境等方面进行系统评价。使岗位之间联络公平有序 （二）确定公平合理薪资结构 岗位评价目标是建立一个公正、平等工资结构，使职员在工作中表现能力、绩效和辛劳程度能够在收入上得到对应回报。降低工资制度内部不公，实现同工同酬。 （三）奠定等级工资制基础 确立等级工资制需要岗位评价这个有力支持性工具，因为岗位评价能够衡量出各岗位排序或量化差异，并将之对应到各个职系中对应职级，从而确定不一样岗位间相对价值。 （四）对岗位深层次了解 经过岗位评价能
6、够对岗位进行深层次分析和认识，是处理企业一系列难题方法组成部分 第二章 岗位评价标准 因为不一样企业千差万别，就是同一个企业内部，各个不一样岗位也是名目繁多，所以，我们在进行岗位评价时，必需落实以下部分基础标准； 标准一：对事标准。岗位评价针正确是工作岗位而不是现在在这个岗位上工作人。 标准二：一致性标准。全部岗位必需经过同一套评价原因进行评价。 标准三：原因无重合标准。岗位评价原因定义和分级表上各项原因，相互间是相互独立，各项原因全部有其各自评价范围，这些范围相互间是没有重合。（见附表：岗位评价原因定义和分级表） 标准四：针对性标准。评分原因应尽可能结合企业实际，这需要在实际打
7、分之前，对教授小组组员进行培训。项目组和教授依据该企业实际情况，对岗位评价原因定义和分级表各类原因权重和各个原因确实定进行协商讨论，尽可能使各类原因定义和权重百分比切合企业实际。 标准五：共识标准。岗位评价需要大家达成两项共识，一是教授小组组员对各原因了解要达成共识，避免在实际打分中出现对意思了解偏差，二是项目组要和教授达成共识，即岗位评价讨论是岗位等级分数，而不是该岗位最终薪资数，从岗位评价打分数到最终薪资还有很长路要走。 标准六：独立标准。参与对职位进行评价教授小组组员必需独立地对各个职位进行评价，绝对不许可教授小组组员之间相互串联，协商打分。 标准七：反馈标准。对于各个职位打分结果
8、应该立即地进行反馈，让教授小组组员能够立即了解对该职位评价情况，产生偏差原因和其它组员见解，立即调整自己思绪，加深对评价表中各项要素了解。 标准八：并行标准。要能够立即地反馈结果，就要求进行数据处理操作组要设计好工作步骤，和教授组并行运作，使评价工作提升效率。 标准九：保密标准。因为薪酬设计极度敏感性，职位评价工作程序及评价结果在一定时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度设计以后，职位评价结果应该公开，使使职员能够了解到自己岗位在企业中位置。 第三章 岗位评价步骤 依据经验，这次黄石商行岗位评价关键分为四个阶段： 准备阶段 在这一阶段需要完成任务包含清岗、撰写职务
9、说明书、组建教授组和操作组。 培训阶段 这一阶段需要确定评价表原因定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一教授组组员评判标准。 评价阶段 这一阶段是岗位评价关键阶段。教授们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果立即处理并反馈。 总结阶段 这一阶段需要对打分结果进行排序，对不合理岗位/原因重新打分，并对排序进行对应调整。至此，整个岗位评价工作结束。 具体工作步骤见下图： 培训阶段 评价前各项准备工作 组建教授组和操作组 清岗，列出岗位名称目录 完成岗位说明书 确定评价表原因设计和权重分配 选择标杆岗位 对操作人员进
10、行培训 对教授组组员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果 和教授组组员共同确定对结果评判标准 准备阶段 评价阶段 操作组对评价结果进行数据处理 以部门为单位依次对各部门内岗位进行评价 在对各部门进行评价前，由各部门代表介绍部门各岗位基础情况 对该部门内岗位进行评价 对已经进行评价岗位数据处理结果进行讨论 完成一个部门后，对该部门各岗位评价结果进行排序 进行下一个部门评价 完成全部岗位评价后，对全部岗位进行排序 对其中不合理部分岗位重新进行评价 完成全部岗位评价工作 总结阶段 第四章 岗位评价具体操作 此次岗位评价操作步骤以下： 第一步：选择岗
11、位评价方法——评分法 岗位评价最终止果内容表现形式和岗位评价方法选择直接相关。选择评分法，是由评分法优点决定： 第一、科学性。即使这种方法不能完全排除主观判定，但它能将主观性降低到最低程度。这种方法将岗位价值多种表现经过明确、结构化、系统性原因系统来表现，并将各原因分成3-5个等级，建立对应原因等级评价标准，按等级分配给分权重。这么，各岗位价值就能够按原因进行系统性、全方面比较评分，从而降低主观成份，并将各岗位相对价值置于一个相对确切位置； 第二、适应性。评分法要素选择面较宽，能找到适适用于多种人员(从基层职员、技术人员到管理人员等)一整套要素； 第三、扩展性。当增加新岗位或现有岗位重
12、组后，使用评分法能够方便地评定岗位具体等级。 第二步：组建教授小组 教授组组员素质和组员总体组成情况将直接影响到岗位评价工作质量。这是因为教授组组员是岗位评价工作主体，全部岗位排序和分值全部要由她们来决定。一个好教授组组员必需能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。这个问题要处理好，首先，首先在选择教授时充足地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，其次就是要在岗位评价工作开始前，对全部教授进行培训。其次，要求所选教授对整个情况有一个较为全方面了解。第三，要求教授在群众中有一定影响力，这么才能使岗位评价最终结果更具权威性。第四，从教授组整体组成上来说，应该考虑到各个不一样部门特点，即
13、使没有必需每个部门全部出一个人，不过对于工作性质和职能划分显著不一样情况，应该在教授组人员组成上有所反应。因为包含组织结构和岗位设置调整，出于保密原因，此次教授组范围不是很大。黄石商行此次组建教授组有18人（包含北大纵横项目组4人），教授组组成包含了高层、中层各个层面人员，高层管理人员2名（工会主席、行长助理），中层管理人员12名（机关各部室主任、经理、支行行长、营业部总经理）。 第三步：修改评价原因指标及权重 现在我们所使用岗位评价原因定义表采取是国际通用评价标准，其整体上科学性是毋庸质疑。不过因为企业实际情况各异，在应用到某个具体企业时，教授组组员对评价表各项具体原因了解差异，会直接影
14、响岗位评价质量。所以，针对黄石商行实际情况和价值导向，经过和黄石商行岗位评价教授组沟通，我们项目组对部分原因给分权重进行了一定程度调整，以求岗位评价结果更有针对性和合理性。责任原因、知识技能原因、岗位性质原因和环境原因这四大部分百分比由原来400：300：200：100调整为450：350：150：50，总分为1000分。这些调整使得原因定义和分级表更合理、更具针对性。（具体原因表见附件1） 第四步：培训教授小组组员并进行试打分 教授组组员即使了解各个岗位，但全部教授全部没有相关经验，所以，在打分前，对全部教授进行一次介绍性岗位评价培训并在培训后进行试打分以发觉问题，进行前馈控制。 项目
15、组在12月27日早晨对教授组进行了2个小时岗位评价培训和试打分。关键介绍了为何要进行岗位评价，岗位评价方法，为何要选择评分法，岗位评价步骤，岗位评价常出现问题及处理方法，和岗位评价结果和薪资结构关系。 在培训时，培训者反复强调岗位评价针正确是岗位而不是人，从岗位评价结果到最终薪酬体系还有很长路要走。这种强调目标是为了破除两种在教授头脑中形成思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人印象，而不是依据岗位本身客观情况来打分；二是教授认为岗位评价分数就是岗位收入，从而在打分时倾向于一些岗位。这两种思维定势全部会影响岗位评价客观性。 培训结束后，教授组对5个标杆岗位进行了试打分，经过
16、试打分，教授组组员基础上熟悉了岗位评价步骤。 第五步：正式打分 12月27日，教授组组员在会议室从11：05到17：30，根据部门次序每次一个部门，分别对58个岗位进行了正式评价。统计分数工作在12月27日－28日进行并完成。 第六步：总结调整 调整对象是总分排序显著不合理岗位和教授们意见显著不一致原因。对这些显著有偏差岗位和原因需要重新进行讨论和评定，标准上应进行第二轮打分。但出于成本、时间和具体问题考虑上在充足听取各方面意见、并结合实际基础上由项目组对打分结果进行了酌情调整。 第五章 岗位评价结果 （一）试打分结果分析 试打分目标首先是让教授们熟悉打分步骤，发觉问题，对正式
17、打分进行前馈控制；其次是确定标杆岗位在全部岗位中位置。标杆选择是做好岗位评价工作一个关键。因为黄石商行关键岗位有58个，各岗位工作性质和内容全部各有特点，对工作业绩衡量也不尽相同。所以怎样选择好标杆岗位，作为正式岗位评价中打分参考就显得较为关键。我们选择了大家相对比较熟悉副行长（分管营销业务）、科技发展部经理、支行行长、计划财务部综合核实员、支行综合柜员岗作为标杆岗位。这么选择关键考虑到以下多个方面原因：第一：标杆岗位中现有企业中高层岗位，也有一般职员岗位；第二：标杆岗位应该是教授组组员相对比较熟悉岗位，这么教授组就能较轻易地对标杆岗位价值评价达成一致认可，从而形成一个教授组组员全部能接收参考
18、系。 在对试打分结果分析过程中，我们发觉教授们对部分原因了解不太一致。所以针对这种情况，对项目组和教授组就该原因定义进行了澄清和界定，加深了教授们对原因定义表了解。 （二）正式打分结果 经过统计，正式打分结果以下： 黄石商行岗位分值排序表 序号 岗位名称 分值 序号 岗位名称 分值 1 行长（兼党委书记） 935 30 支行（营业部）会计主管 342 2 副行长（主管营销业务） 781 31 个人业务岗 341 3 副行长（主管计财科技） 744 32 系统维护员岗 322 4 支行行长（营业部总经理）
19、675 33 支行（营业部）综合办公室主任 308 5 市场营销部经理岗 626 34 资金营运中心资金管理岗 307 6 科技发展部经理 624 35 用户经理 290 7 计划财务部经理 616 36 资金营运中心资金计划岗 281 8 资产保全部经理 598 37 薪酬考评管理岗 281 9 办公室主任 583 38 招聘培训管理岗 281 10 人力资源部经理 574 39 财务核实中心综合核实岗 280 11 稽核监控部经理岗 527 40
20、公关宣传岗 274 12 科技发展部副经理 499 41 安全保卫岗 274 13 支行副行长（营业部副总经理） 492 42 清收员 261 14 计划财务部资金营运中心主任 472 43 党务纪检监察岗 251 15 关键用户部经理 461 44 稽核员 248 16 市场营销部副经理岗 458 45 资金营运中心综合业务岗 236 17 信贷管理岗 427 46 资金营运中心信息统计岗 235 18 法律事务岗 419 47 财务核实中心业务教导岗
21、 219 19 资产保全部副经理 415 48 统计计划岗 218 20 计划财务部财务核实中心主任 395 49 工会群团干事岗 215 21 人力资源部副经理 391 50 支行（营业部）综合柜员 215 22 办公室副主任 386 51 财务核实中心出纳岗 212 23 稽核监控部副经理岗 363 52 办公室档案文秘岗 209 24 卡业务岗 362 53 保卫专职司机岗 202 25 应用开发岗 362 54 财务核实中心会计档案管理岗 179
22、 26 支行（营业部）营销主管 361 55 打字员岗位 145 27 系统管理员岗 358 56 稽核监控部档案文秘岗 138 28 企业业务岗 352 57 行政后勤岗 136 29 网络管理员岗 345 58 水电维修岗 117 （三）正式打分结果分析 此次岗位评价共评价了58个岗位，每个岗位有28项原因。我们经过三个指标筛选出不合理岗位/指标。这三个指标能够分成两类，一类是经验指标，即岗位评价总分排序等级；另一类是统计指标，即标准差（低于0.2）和变异系数(低于0.35)。 从整体上看，岗位评价结
23、果较为一致，偏差很小；同时考虑到岗位评价工作对企业正常工作影响和内容复杂性，我们提议不再对有偏差原因进行重新打分。 第六章 利用岗位评价需要注意问题 岗位评价评分法含有良好可扩展性，所以，伴随黄石商行发展，当新岗位出现时，需要对这些新增加岗位进行评价，评价方法仍然是组建教授组，采取上述工作步骤进行；当企业经营外部环境发生了很大改变时候，应该依据实际情况，看看是否有必需对有些岗位甚至全部岗位进行重新评价。所以，即使这套评价体系是固定，不过企业需要依据实际情况来不停调整。 同时，岗位评价这种方法本身也存在不足。这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。这是这种评价方法一个“先天性”缺点，因为
24、在标准中就已经明确表明这种评价方法评价是工作岗位，而不是在这个岗位上工作人。不过在实际工作中，人和岗位是不可分割，过分强调岗位可能会影响大家工作热情，尤其是在当今强调“以人为本”时代。不过我们认为，从岗位评价结果到工资还有很长路要走，为了能使我们整体上管理愈加科学，我们必需对岗位作出一个评定，至于对人原因考虑，我们能够经过合理薪酬结构设计、有效企业文化建设、对特殊技能人员奖励等其它原因来协调。在这里假如过于强调人原因只能使问题愈加复杂。 附件1：岗位评价原因定义和分级表 1责任原因（450） 等级 1.1风险控制责任 分数 0 1 2 3 4 原因定义
25、指在不确定条件下，为确保投资、资本运作、资产经营及其它项目顺利进行，并维持我方正当权益所担负责任，该责任大小以失败后损失影响大小作为判定标准 Ø 无任何风险 Ø 仅有部分小风险，一旦发生问题，不会给企业造成多大影响 Ø 有一定风险，一旦发生问题，给企业所造成影响能显著感觉到 Ø 有较大风险，一旦发生问题，会给企业带来较严重影响 Ø 有极大风险，一旦发生问题，对企业造成影响不仅不可挽回，而且会使企业发生经营危机甚至倒闭 0 20 40 60 80 1.2成本控制责任 1 2 3 4 5 6 原因定义：指在正常工作状
26、态下，因工作疏忽而造成成本、费用、利息等额外损失所负担责任。其责任大小，由损失金额多少作为判定基准，并以月平均值为计量单位 Ø 不可能造成成本费用方面损失或损失金额少于100元 Ø 损失金额在100元以上，元以下 Ø 损失金额在元以上，5000元以下 Ø 损失金额在5000元以上，10000元以下 Ø 损失金额在10000元以上，50000元以下 Ø 损失金额在50000元以上 5 16 27 38 49 60 1.3决议层次 1 2 3 4 5 原因定义：指在正常工作中需要参与决议，其责任大小依据参与决议层次高低作
27、为判定基准。 Ø 工作中常做部分小决定，通常不影响她人 Ø 工作中需要做部分大决定，只影响和自己有工作关系部分通常职员 Ø 工作中需要做部分对所属人员有影响决议 Ø 工作中需要做部分大决议，但必需和其它部门责任人共同协商方可 Ø 工作中需要参与最高层决议 6 16 32 48 60 1.4指导监督责任 0 1 2 3 4 原因定义：指在正常权力范围内所实施正式指导、监督。其责任大小依据所监督、指导人员数量和层次进行判定。（3个基层职员能够折合成一个基层管理人员，3个基层管理人员能够折合成一个中层管理人员） Ø
28、不指导、监督任何人 Ø 监督、指导3－5个基层职员，或1个基层管理人员 Ø 监督、指导6－9个基层职员，或2个基层管理人员 Ø 监督、指导4个以上基层管理人员，或2－3个中层管理人员 Ø 监督、指导4个以上中层管理人员 0 12 24 36 50 1.5内部协调责任 1 2 3 4 5 原因定义：指在正常工作中，需要指导各部门合作以顺利开展业务协调活动。其责任大小以协调对象所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果作为判定基准 Ø 不需要和任何人进行协调。若有，也是偶然和本部门通常职员 Ø 仅和本部门职员进行工作协
29、调，偶然和其它部门进行部分个人协调，协调不利通常不会影响自己或她人正常工作 Ø 和本部门职员和其它部门职员有亲密工作联络，协调不利会影响双方工作 Ø 几乎和企业全部通常职员全部有亲密工作联络，或和部分部门责任人有工作协调必需，协调不利对企业有一定影响 Ø 和各部门责任人有亲密联络，在工作中需要保持随时联络和沟通，协调不利对整个企业有重大影响 0 10 20 30 40 1.6外部协调责任 0 1 2 3 原因定义：指在正常工作中需要维持亲密工作关系，方便顺利开展工作方面所负有责任。其责任大小以对方关键性作为判定
30、基准 Ø 不需要和外界保持亲密联络。若有，也仅限于通常工作人员，且属偶然性极强 Ø 工作需要和外界多个固定部门通常人员发生较频繁业务联络，所开展业务属于常规性 Ø 需要和用户、政府机构、外部机构保持亲密联络，联络原因限于具体业务范围内 Ø 需要和上级或其它主管部门责任人保持亲密联络，频繁沟通，联络原因往往包含重大问题或关键决议 0 13 26 40 1.7工作结果责任 1 2 3 4 5 6 原因定义：指对工作结果负担多大责任。以工作结果对企业影响大小作为判定标准。 Ø 只对自己工作结果负责 Ø 需要对
31、自己所监督、指导工作结果负责 Ø 对整个部门工作结果负责 Ø 对整个业务单位工作结果负责 Ø 对整个企业某首先多个部门和单位工作结果负责 Ø 对整个企业工作结果负责 6 12 18 24 30 40 1.8组织人事责任 0 1 2 3 4 原因定义：指在正常工作中，对人员选拔、聘用、考评、工作分配、激励等含有法定权利和责任。其责任大小以人事决议层次作为判定基准 Ø 不负有组织人事责任 Ø 仅对通常职员有工作分配、考评和激励责任 Ø 对通常职员含有选拔、聘用、管理责任 Ø 对基层责任人有任免权利 Ø 对中层领
32、导有任免权利 0 10 20 30 40 1.9法律上责任 0 1 2 3 4 原因定义：指在正常工作中需要确定和签署含有法律效力协议，并对协议结果负有对应责任。其责任大小视签约、确定协议关键性及后果严重性作为判定基准。 Ø 不包含有法律效力协议和签约 Ø 工作需要偶然确定有法律效力协议，受上级审核方可签约 Ø 工作需要确定协议和签约，领导只做标准审核，个人负担部分责任 Ø 工作常常需要审核业务方面协议其它协议，并对协议结果负全部责任 Ø 工作需要以法人资格签署相关协议并对结果负全部责任 0
33、10 20 30 40 2知识技能原因（350） 2.1最低学历要求 1 2 3 4 5 原因定义：指顺利推行工作职责所要求最低学历要求，其判定基准按相同学历判定。 Ø 初中及以下 Ø 高中、职业高中或中专毕业 Ø 大学专科 Ø 大学本科 Ø 硕士或双学士及以上 0 7 15 23 30 2.2知识多样性 1 2 3 4 原因定义：指在顺利推行工作职责时，需要使用多个学科、多个专业领域知识。判定基准在广博，不在精深 Ø 偶然使用其它学科知识 Ø 较需要使用其它学科知识 Ø 频
34、繁地综合使用其它学科知识 Ø 工作要求常常变换专业领域 7 14 22 30 2.3熟练期 1 2 3 4 5 原因定义：指含有工作所需专业知识通常劳动力，需要多长时间才能胜任本职员作 Ø 6个月以内 Ø 6-12个月 Ø 1到2年 Ø 2到5年 Ø 5年以上 6 12 18 24 30 2.4工作复杂性 1 2 3 4 5 原因定义：指在工作中推行职责复杂程度。判定基准依据所需要判定、分析、计划水平而定 Ø 简单、独立工作，无须考虑对她人有什么妨害
35、 Ø 只需要简单指示即可完成工作，不需计划和独立判定，偶然亦需考虑自己是否妨害了她人工作 Ø 需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一个专业技能，偶然需要进行独立判定或计划，要求考虑怎样工作才能不妨害她人工作 Ø 工作时需利用多个专业技能，常常做独立判定和计划，要有相当高处理问题能力 Ø 工作要求高度判定力和计划性，要求主动适应不停改变环境和问题 4 13 22 31 40 2.5工作灵活性 0 1 2 3 4 原因定义：指在工作中需要灵活处理事情要求。判定基准取决于工作职责要求。 Ø 属于常规性工作，极少或
36、不需要灵活性 Ø 大部分属于常规性工作，偶然需要处理部分通常性问题 Ø 工作通常属于常规性，常常需要灵活处理工作中出现问题 Ø 工作一大半属于很规性，关键靠自己灵活地按具体情况妥善处理 Ø 工作是很规性，需在复杂多变环境中灵活处理重大偶然性问题 0 5 10 20 30 2.6语言文字应用能力 1 2 3 4 原因定义：指工作所需要实际利用语言文字知识能力 Ø 能利用语言文字知识，编写通常信函、简报、便条、备忘录和通知 Ø 能较熟练利用语言文字知识，编写汇报、汇报文件、总结（非个人） Ø 能熟练利用语言文字知识，编写企业文件或
37、通常研究、论证汇报 Ø 能很熟练利用语言文字知识，编写综合性研究、论证汇报，关键突出，条理清楚 5 10 15 20 2.7计算机知识 0 1 2 3 原因定义：指工作所要求实际计算机操作水平。判定以常规使用最低程度为基准。 Ø 不需要含有计算机操作能力 Ø 需要含有简单计算机操作能力 Ø 需要含有熟练计算机操作能力 Ø 能使用计算机开发工具软件 0 8 16 25 2.8专业技术知识技能 0 1 2 3 原因定义：指为顺利推行工作职责应含有专业技术知识和技能要求程度 Ø 工
38、作需要较浅专业知识和较简单技能 Ø 工作需要通常专业知识和简单技能 Ø 工作需要较深入专业知识和通常技能，该知识需较长时间学习积累才可掌握 Ø 工作需要深入专业知识和熟练技能，该知识需很长时间学习积累才可掌握 5 23 42 60 2.9管理知识技能 0 1 2 3 4 原因定义：指为了顺利完成工作目标，组织协调相关人员进行工作所需要素质和能力。判定基准是：工作中进行组织协调程度和组织协调工作影响。 Ø 工作简单，基础不需要管理知识 Ø 工作需要较浅管理知识和决断能力 Ø 工作需要基础管理知识和决断能力 Ø 需要较强管理知
39、识和决断能力来协调各方面关系 Ø 需要很强管理能力和决断能力，该工作影响到黄石商行正常运作、管理和经营 0 11 22 33 45 2.10综合能力 1 2 3 4 原因定义：指为顺利推行工作职责所含有多个知识、素质、经验和能力总体要求。 Ø 工作单一、简单，无需特殊技能和能力 Ø 工作规范化、程序化，仅需某方面专业知识和技能 Ø 工作多样化，灵活处理问题要求高，需综合使用多个知识和技能 Ø 很规性工作，需在复杂多变环境中处理事务，需高度综合能力 5 17 29 40 3努力程度原因（150） 3.
40、1工作压力 1 2 3 4 原因定义：指工作本身给任职者带来压力。依据决议快速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性和工作是否被时常打断来判定 Ø 极少快速地做决定，工作常规化，工作极少被打断或干扰 Ø 极少快速地做决定，工作速度没有特定要求，手头工作有时被打断 Ø 需要常常快速地做决定，任务多样化，手头工作常常被打断，工作流动性很强 Ø 常常快速地做决定，任务多样化，工作时间很担心，工作流动性很强，极难坐下来平静地处理问题 6 14 22 30 3.2脑力辛劳程度 1 2 3 4 5 原因定义
41、指在工作时对注意力集中程度要求，依据集中精力时间、频率进行判定 Ø 工作时以体力为主，心神、视力和听觉等随便 Ø 工作时不须高度集中精力，只从事通常强度脑力劳动 Ø 少数工作时间必需高度集中精力，从事高强度脑力劳动 Ø 通常工作时间必需高度集中精力，从事高强度脑力劳动 Ø 多数工作时间必需高度集中精力，从事高强度脑力劳动 5 14 23 32 40 3.3体力要求 0 1 2 3 原因定义：指在工作中对体力要求。判定基准取决于工作姿势、连续时间长度和用力大小等 Ø 工作时姿势随意 Ø 站立、久坐时间占全部时间50%以
42、下 Ø 站立、久坐时间占全部时间50%以上 Ø 需常常远程出差 0 5 10 15 3.4创新和开拓 0 1 2 3 原因定义：指顺利进行工作所必需创新和开拓精神和能力要求。 Ø 全部工作为程序化、规范化，无需创新开拓 Ø 工作基础规范化，偶然需要开拓创新 Ø 工作时常需要开拓创新 Ø 工作性质本身即为开拓创新性 5 15 25 35 3.5工作担心程度 1 2 3 4 原因定义：指工作时限、节奏、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节重视所引发工作紧迫感。 Ø 工作
43、时限、节奏由自己掌握，没有紧迫感 Ø 大部分时间工作时限、节奏由自己掌握，有时比较担心，但连续时间不长 Ø 工作时限、节奏自己基础无法控制，显著感到工作担心 Ø 为完成每日工作，需加紧工作节奏，连续保持注意力高度集中，天天下班时常常感到疲惫 5 10 15 20 3.6工作均衡性 1 2 3 4 原因定义：指工作天天忙闲不均程度。 Ø 通常没有忙闲不均现象 Ø 有时忙闲不均，但有规律性 Ø 常常有忙闲不均现象，且没有显著规律 Ø 工作常常忙闲不均，且忙时间连续很长，需打破正常作息时间 0 3 7 10
44、4工作环境原因（50） 4.1环境舒适性 0 1 2 3 4 5 原因定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康影响程度。 Ø 很舒适，无不良感觉 Ø 不舒适时间占全部时间10%－15% Ø 不舒适时间占16%－25%或极不舒适时间占10%－15% Ø 不舒适时间占26%－50%或极不舒适时间占16%－25% Ø 不舒适时间占50%以上或极不舒适时间占26%－50% Ø 极不舒适时间占51%以上 0 3 6 9 12 15 4.2危险性 1 2 3 4 原因定义：指工作本身对任职者身体所造成危害可能性
45、 Ø 没有可能对人身造成任何伤害 Ø 造成伤害可能性较小 Ø 造成伤害可能性较大 Ø 造成伤害可能性很大 0 5 10 15 4.3工作时间特征 0 1 2 3 原因定义：指工作要求特定起止时间。 Ø 按正常时间上下班 Ø 基础按正常时间上下班，偶然需要加班 Ø 上下班时间按工作具体情况而定，但有一定规律，自己能够控制、安排 Ø 上下班时间依据工作具体情况而定，无规律可循，自己无法控制、安排 0 7 14 20 附件2：黄石商行岗位分布图 调整前 职等 职级 下限 上限 管理职系 技
46、术职系 营销职系 A A1 901 1000 行长（兼党委书记） A2 801 900 A3 701 800 副行长（主管营销业务） 副行长（主管计财科技） B B1 601 700 支行行长（营业部总经理） 市场营销部经理岗 科技发展部经理 计划财务部经理 B2 501 600 资产保全部经理 办公室主任 人力资源部经理 稽核监控部经理岗 C C1 451 500 科技发展部副经理 支行副行长（营业部副总经理） 资金营运中心主任 关键用户部经理 市场营销
47、部副经理岗 C2 401 450 信贷管理岗 法律事务岗 资产保全部副经理 D D1 351 400 财务核实中心主任 人力资源部副经理 办公室副主任 稽核监控部副经理岗 卡业务岗 支行（营业部）营销主管 企业业务岗 系统管理员岗 应用开发岗 D2 301 350 支行（营业部）会计主管 个人业务岗 支行综合办公室主任 网络管理员岗 系统维护员岗 资金管理岗 E E1 251 300 薪酬考评管理岗 、招聘培训管理岗、公关宣传岗 、安全保卫岗、清收员 党务纪检监察岗
48、资金计划岗 综合核实岗 用户经理 E2 201 250 稽核员 统计计划岗 工会群团干事岗 办公室档案文秘岗 保卫专职司机岗 资金营运中心综合业务岗 资金营运中心信息统计岗 财务核实中心业务教导岗 财务核实中心出纳岗 支行（营业部）综合柜员 F F1 151 200 会计档案管理岗 F2 100 150 打字员岗位 稽核监控部档案文秘岗 行政后勤岗 水电维修岗 调整后(项目组初步意见) 职等 职级 下限 上限 管理职系 技术职系 营销职系 A A1 901 1000 行
49、长（兼党委书记） A2 801 900 A3 701 800 副行长（主管营销业务） 副行长（主管计财科技） B B1 601 700 支行行长（营业部总经理） 关键用户部经理 市场营销部经理岗 科技发展部经理 计划财务部经理 B2 501 600 资产保全部经理 办公室主任 人力资源部经理 稽核监控部经理岗 C C1 451 500 科技发展部副经理 支行副行长（营业部副总经理） 资金营运中心主任 市场营销部副经理岗 C2 401 450 资产保全部副
50、经理 财务核实中心主任 人力资源部副经理 办公室副主任 稽核监控部副经理岗 D D1 351 400 信贷管理岗 法律事务岗 卡业务岗 支行（营业部）营销主管 企业业务岗 系统管理员岗 应用开发岗 D2 301 350 支行（营业部）会计主管 个人业务岗 支行综合办公室主任 网络管理员岗 系统维护员岗 资金管理岗 E E1 251 300 薪酬考评管理岗 、招聘培训管理岗、公关宣传岗 、安全保卫岗、清收员 党务纪检监察岗 资金计划岗 综合核实岗 用户经理 E2 201 25
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