公司的质量管理手册样本.doc

目录0.序言0.1质量承诺0.1.1质量方针0.1.2质量目标0.2企业概况1.范围1.1总则1.2范围和适用领域1.3应用2.引用标准3.术语和定义3.1直接引用术语3.2自定义术语4.质量管理体系4.1总要求4.2文件要求4.2.1总则4.2.2质量手册4.2.3文件控制4.2.4统计控制5.管理职责5.1管理承诺5.2以用户为关注焦点5.3质量方针5.4策划5.4.1质量目标5.4.2质量管理体系策划5.5职责权限和沟通5.5.1职责和权限5.5.2管理者代表5.5.3内部沟通5.6管理评审5.6.1总则5.6.2评审输入5.6.3评审输出6.资源管理6.1资源提供6.2人力资源6.3基础设施6.4工作环境7.产品实现7.1产品实现策划7.2和用户相关过程7.3设计和开发7.5生产和服务提供7.6监视和测量装置控制8.测量、分析及改善8.1总则8.2监视和测量8.2.1用户满意8.2.2内部审核8.2.3过程测量和监视8.2.4产品测量和监视8.3不合格品控制8.3.1不合格物资8.3.2不合格工序8.4数据分析8.4.1数据信息8.4.2搜集、分析职责8.4.3数据分析8.5改善8.5.1连续改善8.5.2纠正方法8.5.3预防方法8.5.4改善方法验证附录颁布令依据GB/T19001- idt ISO9001:质量管理体系标准要求，并结合中国建筑工程总企业总承包部和中国建筑总承包企业（以下简称“企业”）施工管理特点，特制订本质量手册。本手册要求了企业质量方针，对企业质量管理体系及质量管理体系要求作出了全方面描述，是指导企业质量管理工作纲领性文件和行动准则，是开展质量活动必需遵照标准和规范。本手册自总经理签字之日起正式生效。企业范围内各部门、分企业、项目及全体职员必需严格遵照实施。中国建筑工程总企业总承包部中国建筑总承包企业总经理： （王彤宙）二二年四月九日0. 序言0.1 质量承诺0.1.1 质量方针过程精品，质量重于泰山；中国建筑，服务跨越五洲。内涵解释：企业质量体系运作过程中一直把质量放在关键地位，要求每一道工序、每个部位必需是为下道工序提供精品，把质量责任分解到各个岗位、各个步骤、各个工种，使严格质量管理贯穿于不停改变设计、施工、服务全过程，做到凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有些人负责，凡事有些人监督。经过质量郑重承诺、优质过程服务和全方位动态管理营造“中国建筑”名牌效应，做大做强中国建筑。0.1.2 质量目标工程合格率达成100%，工程优良率达成80%，用户满意率达成90%。 内涵解释： 全部工程一次交验合格率为100%； 单位工程完工面积优良率达成80%以上； 使90%以上用户满意。0.2 企业概况中国建筑工程总企业（以下简称中建总企业）组建于1982年，是中国最大建筑联合企业，也是中国最大国际工程承包商。关键经营范围：中国外土木工程和建筑工程勘察、设计、施工、安装、咨询；房地产经营；装饰工程；雕塑壁画业务；对外经济援助项目；技术和材料设备进出口业务；对外派遣各类工程、生产及服务行业劳务人员；承包境内外资工程，在海外举行非贸易性企业，利用外方资源、资金和技术在境内开展劳务合作，国外工程所需设备、材料出口等方面业务。中国建筑工程总企业总承包部（即中国建筑总承包企业）是中国建筑工程总企业直接从事工程总承包、实施内部独立核实专业经营机构，代表中建总企业以一级法人层次开拓建筑市场，下属有北方、南方、上海、重庆、西北、厦门、海南、中山、山西、甘肃等区域性分企业，并负责经营管理深圳海外装饰工程企业、中大实业、中国建筑装饰工程企业、中外园林建筑总企业、中建电子工程、中国建筑东南设计研究院等专业企业和设计院；代表总企业对中国江本有限责任企业、中建纳博克自动门、中建（长沙）不二幕墙装饰、苏州工业园区中建工程咨询等单位行使股东权利。企业以工程项目为管理关键，以合约管理为根本，以技术创新和人才激励为手段，利用中建总企业集团资源，分配于项目经营管理全过程，充足挖掘项目管理最大利润，逐步形成以实现经济效益为目标“大总部、精区域、细项目”管理模式，发明新一轮中国建筑精品。今天，中建总企业正以崭新姿态，努力向世界一流跨国企业前进，成为世界建筑行业强者。 地址：中国北京百万庄三里河路15号B座6楼邮政编码：100037电话：[phone] 传真：[phone]. 范围1.1 总则本手册为企业制订了质量管理体系要求。手册适适用于企业市场经营、设计和施工服务各个过程。手册内容能够充足证实，企业有能力满足用户要求及生产符正当律、法规要求产品。企业以用户为关注焦点经过质量管理体系有效实施，包含连续改善体系运行以达成用户满意。1.2 范围和适用领域 质量手册适适用于以总企业名义和企业名义承接工业和民用建筑、市政道路、桥梁和公用管道等设计、施工、安装和服务，和地基和基础、钢结构、环境保护、水电大坝、城市轨道交通5个专业承包过程。 质量管理体系覆盖产品为以总企业和企业名义承接和管理工程项目。 质量管理体系包含职能部门包含总经理、管理者代表、副总经理、综合管理部、市场经营部、合约商务部、项目管理部、技术发展部、人力资源部、财务资金部，和各分企业、各项目。1.3 应用为确保质量管理体系有效性、适宜性和充足性，愈加好地提供满足用户和符正当律、法规要求产品，企业不对第七章中任何条款进行删减。2. 引用标准在质量管理体系文件中引用以下标准： GB/T19000ISO9000：质量管理体系基础和术语； GB/T19001ISO9001：质量管理体系要求； GB/T19004ISO9004：质量管理体系业绩改善指南； 中国建筑工程总企业质量手册（）； 中国建筑工程总企业质量体系程序文件（）。3. 术语和定义3.1 直接引用术语本手册使用ISO9000族标准提供术语和定义，并使用中国建筑工程总企业质量手册中采取其它术语和定义。序号术语定义1质量管理体系建立质量方针和质量目标并实现这些目标相互关联或相互作用一组要素。2质量方针由最高管理者正式公布和质量相关组织总意图和方向。3质量目标和质量相关所追求或作为目标事物。4用户接收产品组织和个人，本手册中成为业主。5用户满意用户对某一事项以满足其需求和期望程度意见。6供方为企业提供产品组织和个人，关键包含物资供给商、分包商、设计分包、委托试验室等。7过程使用资源将输入转化为输出活动系统。本企业工序也是过程。8特殊过程指结果不能经过其后产品检验和试验完全验证，加工缺点仅在使用后才能暴露出来过程。9关键过程精度要求高对工程整体质量相关键影响和其后检验和纠正均比较困难过程。10服务无形产品，在供方和用户接口处完成最少一项活动结果。11可追溯性追溯所考虑对象历史、应用情况或所处场所能力。12测量和监视检验、试验、检验或验证。13不合格未满足要求，包含不合格物资、不合格工序、不合格项。14纠正为消除已发觉不合格或其它不期望情况所采取方法。15纠正方法为消除已发觉不合格或其它不期望情况原因所采取方法。16预防方法为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况原因所采取方法。17紧急放行因生产急需来不及验证而放行，关键指对物资来不及验证而放行。18例外转序因生产急需而需要很规转序，关键指对施工工序来不及验证而放行。19验证要求要求已得到满足客观证据认定和提供。20评审为确保专题事项适宜性、充足性、有效性和效率，以达成要求目标所进行活动。21过程设计指需要开发施工过程策划设计，包含企业没有施工过工程项目或是没有掌握需用关键技术项目，均属于需要开发施工过程。3.2 自定义术语序号术语定义1总企业指“中国建筑工程总企业”，也简称为“中建总企业”。2企业指“中国建筑工程总企业总承包部”，及“中国建筑总承包企业”，简称为“企业”。3分企业指以“中国建筑工程总企业”，及“中国建筑总承包企业”名义设置下属地域性委托法人性企业。4项目指以总企业、企业和分企业名义设置项目管理机构，是“项目经理部”简称。5总部对总企业职能管理部门总称。6本部对企业各部门总称。7各单位分别指企业各部门、分企业和项目。4. 质量管理体系4.1 总要求企业产品为工业和民用建筑、市政道路、桥梁、公用管道、地基和基础工程、钢结构、环境保护、水电大坝、城市轨道交通设计、施工、安装和服务。上述产品含有固定性、多样性、单件性，和生产流动性、周期连续性等特点，企业围绕上述特点经过识别对应施工及服务过程建立质量管理体系。 经过对建立质量管理体系所需全过程加以识别，以识别这些过程所需输入、输出及所需开展活动和应投入资源； 经过识别这些过程，确定企业各层次之间及各过程之间相互作用，并合理安排过程次序，方便轻易达成过程策划结果，使过程能达成预期目标或要求； 经过对过程输入、输出及开展活动和投入资源做出明确要求，给出过程控制准则和方法，包含三个层次文件化准则要求； 经过取得充足和必需信息，并经过对信息判定而实现对各设计、施工过程监控； 经过对过程信息测量（包含对输入活动和输出结果测量），对结果分析，针对分析结果对过程实施必需方法，最终实现过程策划结果和对过程连续改善； 严格根据质量管理体系要求管理这些过程。在上述过程运作和控制中，企业依据自己实际和需要，经过评审后，将部分过程进行分包。各相关单位均应对外包过程根据本手册7.4条款要求进行严格管理，以确保过程质量。4.2 文件要求4.2.1 总则质量管理体系文件是质量管理体系运行依据，能够起到沟通意图和统一行动作用。企业质量管理体系文件包含： 质量手册向企业内部和外部提供相关企业质量管理体系整体信息文件； 程序文件企业提供怎样完成活动一致信息文件； 支持性文件企业针对质量管理体系怎样应用于某一具体产品、项目或协议文件，包含：施工组织设计、项目质量计划及其它相关技术性、管理性文件。 统计对所完成活动或达成结果提供客观证据文件。企业要求文件性质和范围应满足协议、法律、法规要求，和用户和其它相关方需求和期望，并和企业相适应。企业质量管理体系文件架构见下页。4.2.2 质量手册依据GB/T19001ISO9001标准和质量管理体系运作需要，企业编制对应质量手册，以要求质量管理体系范围、程序文件、索引，及其质量管理体系过程间相互作用，确保质量管理体系范围含有适应性和合理性。企业不对第七章中任何条款进行删减。4.2.3 文件控制综合管理部负责制订、实施和保持文件管理程序，各部门、分企业和项目应严格根据程序要求，作好文件编制、评审、审批、发放、标识、更改、作废、回收等工作。4.2.4 统计控制说明质量管理体系范围、各单位职责和权限和体系过程之间相互联络和工作接口和企业相关手册共同组成质量管理体系过程操作文件包含项目策划书、施工组织设计、项目质量计划、施工方案等文件及统计文件手册程序文件支持性文件综合管理部负责制订、实施和保持统计管理程序，各部门、分企业和项目应严格根据程序要求，做好统计标识、贮存、保护、检索、保留和处理。图1：质量管理体系文件架构图5. 管理职责5.1 管理承诺作为企业最高管理者，总经理对质量管理体系建立实施和改善做出以下承诺，并提供对应证据： 在企业建立起宣传遵遵法律法规和满足用户需求渠道，经过会议、文件、内部通讯等形式，广泛宣传遵遵法律法规和满足用户需求关键性； 制订出符合企业实际质量方针，并使其满足遵遵法律法规、满足用户要求和期望、连续改善，和建立、评价质量目标等“三个承诺、一个框架”要求； 确保在企业各个职能层次上建立和实施质量目标，并不停适应企业发展和用户需求； 承诺每十二个月最少主持一次管理评审，遇特殊情况将增加评审次数，以确保质量管理体系连续改善； 确保质量管理体系运行所需资源（如人力、物资、信息等）取得和确保。5.2 以用户为关注焦点企业以增强用户满意为目标，利用管理手段，确保用户期望得到识别和确定，转化为要求并给予满足。企业在符合国家法律法规，符合规程、规范、工艺标准要求，符合产品交付要求要求、服务要求，和不妨碍企业质量目标和质量方针实现前提下，满足用户要求。5.3 质量方针过程精品，质量重于泰山；中国建筑，服务跨越五洲。（具体内涵见0.1.1条款）为实现上述质量方针，企业管理层、各部门、分企业和项目将努力做好下述工作： 依据企业运作实际情况，总经理将不停调动全体职员主动性，树立为用户服务宗旨，了解和满足用户合理需求和期望； 经过不停提升全体职员质量意识，确保产品和服务每一个步骤全部符合质量管理体系要求，达成质量要求，并连续改善； 经过管理评审，利用多种信息，将改善提升作为评审输出，不停提升组织适应能力，加大市场拥有率，交付合格工程和优质工程； 企业遵守国家法律、法规，以确保企业及用户正当权益得到保障； 总经理确保质量方针在企业内部得到充足沟通和了解，并定时对质量方针进行评审，以适应企业内外部条件和环境改变。5.4 策划5.4.1 质量目标质量目标由总经理主持制订，形成文件，并得到实施和不停改善。企业质量目标是： 全部工程一次交验合格率为100%； 单位工程完工面积优良率达成80%以上。质量方针将逐层得到分解，各级质量目标和企业质量方针保持一致，而且满足产品要求各项内容。 各部门、分企业围绕企业质量目标，分解并确定本单位年度工作目标，包含：工程质量目标、安全目标、设备和资金目标、人力资源目标、协议及中标目标、用户满意目标等。 各项目依据企业质量目标和协议要求，策划并分解本项目标质量目标，包含工程优良率、安全事故率、设备完好率、人员持证上岗率等。5.4.2 质量管理体系策划 质量管理体系架构技术发展部人力资源部项目管理部财务资金部综合管理部合约商务部市场经营部项目经理部项目经理部副总经理副总经理总经理管理者代表(兼)项目经理部项目经理部各分企业项目经理部项目经理部项目经理部项目经理部项目经理部项目经理部图2：质量管理体系组织机构框图 质量管理体系职能分配企业质量管理体系职能分配责任分工质量体系总经理管理者代表副总经理综合管理部市场经营部合约商务部项目管理部技术发展部人力资源部财务资金部项目分企业总要求总要求文件控制统计控制管理职责管理承诺以用户为关注焦点质量方针策划职责权限和沟通管理评审资源管理人力资源基础设施工作环境产品实现产品实现策划和用户相关过程设计和开发采购生产和服务提供监视和测量装置控制测量分析改善用户满意内部审核过程监视和测量产品监视和测量不合格品控制数据分析改善注：主管领导；主控部门；关联部门。5.5 职责权限和沟通5.5.1 职责和权限企业要求各部门、项目和分企业之间职能及相互关系（职责和权限），以促进有效质量管理体系运行。5.5.1.1 总经理 主持制订、同意和颁布企业质量方针和质量目标，同意质量手册，委任管理者代表，对企业质量方针实现和质量管理体系有效运行负全方面和最终责任； 决定企业发展战略和发展目标，负责要求和改善各部门管理职责； 组织识别和分析用户明确及潜在要求，代表企业向用户作出质量承诺，并向企业传达满足用户要求关键性； 主持对质量管理体系管理评审，对质量管理体系改善作出决议； 确保质量管理体系运行中管理、实施和验证工作资源需求； 领导对全体职员进行质量意识教育、培训和考评。5.5.1.2 管理者代表（副总经理） 帮助总经理建立企业质量管理体系，主持制订、同意和颁布企业质量程序文件； 组织落实、实施和完善企业质量管理体系，协调体系运行中发生相关问题，定时向总经理汇报质量体系运行情况，并提交管理评审； 根据企业领导职责分工，负责制订主管部门和系统发展目标和计划，对主管工作质量确保和质量改善负责直接领导责任； 负责企业内部体系审核和筹备管理评审，并组织接收用户或认证机构对企业进行质量管理体系审核； 代表企业和业主或其它外部机构就质量管理体系事宜进行联络。5.5.1.3 副总经理 参与制订、落实和实施质量方针、质量目标和企业发展计划，帮助总经理作好质量体系建立、运行和保持工作； 根据企业领导职责分工，负责制订主管部门和系统发展目标和计划，对主管工作质量确保和质量改善负责直接领导责任； 帮助总经理开展企业各项工作，确保工程质量、安全和工期满足协议需要。5.5.1.4 综合管理部 负责指导、监督管理评审程序、文件管理程序、统计管理程序、内部审核程序、纠正和预防方法程序实施； 组织开展企业企划、研发工作； 组织开展企业行政、后勤和行政档案管理工作； 组织企业信息管理工作； 作好对总承包经营管理企业管理、支持和服务。5.5.1.5 市场经营部 负责指导、监督用户要求评审管理程序（除协议评审、协议变更评审）实施； 组织开展市场开发工作； 组织企业本部项目投标工作； 配合中标后项目管理工作，进行二次经营和市场服务； 组织开展企业资质管理和经营管理基础工作。5.5.1.6 合约商务部 负责指导、监督物资管理程序，和用户要求评审管理程序（协议评审、协议变更评审）实施； 组织编制项目投标阶段经济标文件； 组织企业协议管理工作； 组织开展企业物资采购管理工作； 参与分包工程招标及分包商选择工作； 组织项目成本管理和控制，建立健全企业建造成本库和内部定额； 负责组织和处理企业相关法律事务； 组织开展企业投资评定工作。5.5.1.7 项目管理部 负责指导、监督项目策划管理程序、施工过程控制程序、分包商管理程序、不合格品管理程序、服务管理程序实施； 组织项目组建策划和各项前期准备工作； 组织对分包商进行评审、选择和管理； 组织开展企业工程质量管理工作； 组织开展企业项目安全和文明施工工作； 对工程项目实施过程进行动态管理，对项目实施过程进行协调、管理和控制； 组织企业工程项目标服务保修工作，进行业主满意度测评； 在综合管理部帮助下，组织企业质量管理体系在工程项目上落实和实施。5.5.1.8 技术发展部 负责指导、监督设计管理程序、监视和测量设备管理程序实施； 帮助市场经营部开展项目经营，为项目筛选、跟踪、谈判提供技术支持； 组织编制项目投标报价阶段技术标； 组织开展企业工程技术管理工作； 为工程项目实施全过程提供技术支持和服务； 对检验、试验、测量设备进行管理。5.5.1.9 人力资源部 负责指导、监督培训管理程序实施； 组织开展企业人事管理工作，制订、落实企业人事管理制度和政策； 组织开展人员聘用工作； 负责组织作好企业劳资管理工作； 组织开展职员考评工作； 组织开展企业培训工作； 逐步开展职员个人职业生涯设计工作。5.5.1.10 财务资金部 组织制订企业内部财务管理规章制度和会计核实，并监督制度实施； 负责企业会计核实和分析工作； 负责企业财务、资金、金融统一管理工作； 负责企业预算管理； 负责进行企业税务管理工作。5.5.1.11 分企业 严格实施国家、地方政府相关法律、法规，认真落实实施总企业和企业颁布质量方针、质量手册、质量体系程序文件和各项管理制度； 负责质量管理体系在分企业建立、完善、实施和运行，对质量方针和质量管理体系在分企业实现和有效运行负全方面责任； 在授权范围内以总企业名义和企业名义开展市场经营工作； 根据本部和分企业管理链条分工，负责组织对分企业管辖项目标项目管理工作； 代表总企业和企业和当地政府主管部门或其它法人、社团进行接洽、联络等。5.5.1.12 项目 严格实施国家、地方政府相关法律、法规，认真落实实施总企业和企业颁布质量方针、质量手册、质量体系程序文件和各项管理制度； 负责质量管理体系在项目标建立、完善、实施和运行，对质量方针和质量管理体系在项目上实现和有效运行负全方面责任； 负责工程项目标具体组织实施，合理利用资源（包含人员、材料、机具、监视和测量设备、资金、施工方法），对工程项目标质量、安全、进度及成本全方面负责，确保质量目标和用户承诺全方面实现； 接收企业各主管部门管理和监督。5.5.2 管理者代表管理者代表由总经理任命，具体职责见本手册第5.5.1.2款。5.5.3 内部沟通企业各部门、分企业和项目之间，就质量管理体系过程和有效性进行沟通（认证机构审核，多种信息传输，会议、研讨统计等），方便形成统一步调。5.6 管理评审5.6.1 总则管理评审是对质量管理体系运作情况进行评审，以确保体系连续适宜性、充足性和有效性，并验证质量方针和质量目标是否得到了满足。管理评审由总经理主持，通常采取会议方法进行，根据组织形式分为年度管理评审和日常管理评审。 年度管理评审以企业级会议方法进行，通常每十二个月进行一次； 日常管理评审采取总经理办公会议、由总经理组织专题会议等方法进行，日常管理评审依据需要随时召开。评审过程应分析目前可能需要体系更改活动或需要改善机会，包含质量方针和目标改善。综合管理部负责统计并保留管理评审过程中形成相关统计。5.6.2 评审输入评审输入是为管理评审提供连续改善信息和前提条件，明确输入活动要求、信息及数据，输入要有以下内容： 管理体系审核结果； 用户反馈及法律法规实施情况； 质量方针、目标完成情况，工程质量情况； 纠正和预防方法情况； 上次管理评审跟踪方法； 影响质量管理体系变更意见； 改善提议；等。5.6.3 评审输出管理评审以管理评审汇报作为输出形式，目标是使管理体系和质量不停改善和提升。总经理负责对质量管理体系及业绩改善等方面做出决议，评审汇报包含以下内容： 需要修改方针、目标； 质量管理体系及其过程改善方法； 和用户要求相关产品改善方法； 资源需求。管理评审汇报由总经理签发并下达实施，管理者代表负责组织落实和评审管理评审结果，并监督实施。凡评审效果未达成目标时，应立即采取改善方法。6. 资源管理6.1 资源提供资源是企业质量管理体系及过程不可缺乏组成部分，是实现质量方针和目标必需条件。总经理应针对企业现实情况，确定并提供所需资源，如人力资源、设施、硬件、软件、工作环境等。6.2 人力资源人力资源部负责指导、监督培训管理程序实施。企业应加强职员质量意识教育，确保企业全体职员全部意识到从事质量活动所采取方法相关性和关键性，为实现质量目标献计献策。依据岗位需要、市场情况、企业发展计划和外部相关机构和主管部门要求，人力资源部应会同相关单位确定各岗位所需教育、技能和经验等岗位任职条件。每十二个月年底，各部门和项目应依据业务发展情况和人员素质提出本单位培训需求。人力资源部依据培训需求制订企业年度培训计划，计划应包含培训项目、培训目标、培训对象、培训时间和培训单位等内容。计划经总经理审批后实施。对分包商培训，以入场教育和交底形式进行，项目在对此做出安排后，可无须再制订专门培训计划。 培训结束后，培训组织单位应对培训效果进行评价。对于未达成要求应采取方法给予补救。人力资源部于每十二个月年底对整年培训工作进行总结，对培训有效性进行评价。人力资源部负责保留企业职员培训资料和档案，项目管理部负责保管对分包商培训统计。6.3 基础设施企业各部门、分企业和项目应立即识别、提供和维护为实现工程施工适宜性所需设施具体包含： 工作条件：如办公和生产场所及对应建筑物等相关设施。 设备：如机械、工具、设备、测量仪器、通讯、运输、硬件、软件或其它设备。 支持性服务：工程交付后保修、维修服务、技术咨询、回访等。各部门要立即评价质量管理体系各过程是否含有了这些必备设施。综合管理部负责对企业办公设施需求进行策划和采购，并进行对应日常管理。其它单位均应识别自己基础设施需求，并立即给予满足。6.4 工作环境企业各部门、分企业和项目应识别为实现工程产品符合性所需工作环境中关键原因，从物质、社会、心理和环境等原因方面为人员作业发明条件。7. 产品实现7.1 产品实现策划7.1.1 总则为确保质量手册和质量体系程序文件在工程项目中得到落实和实施，企业相关部门应根据协议和手册要求，针对每一工程项目进行策划，具体根据项目策划管理程序实施。策划文件包含：项目策划书、施工组织设计、项目质量计划、施工方案及技术交底等。其中：投标用施工组织设计由技术发展部编制，供施工用施工组织设计，和项目质量计划、施工方案、技术交底等，由项目依据相关要求和要求编制。施工组织设计和项目质量计划可合并编制，但不管编制形式怎样，项目质量计划应包含以下方面内容： 需达成质量目标； 实际运作过程步骤； 在项目标各不一样阶段，职责、权限和资源具体分配； 采取具体程序和指导书； 适宜阶段（如设计、开发）试验、检验、检验和审核纲领； 随项目标进展进行更改和完善策划结果形成文件程序； 达成质量目标测量方法； 为达成质量目标必需采取其它方法； 对工程项目施工符合性提供证据，做好质量统计。7.1.2 策划过程控制质量策划宗旨是按质量管理体系各项要求进行操作，以使设计、施工生产在组织机构、人员配置、材料、设备和检验测试手段等方面均符合标准要求前提下运作。企业各部门、分企业和项目应依据协议要求和相关要求，依据管理权限作好对应质量策划工作。在质量策划完成后，由对应授权人员对质量策划文件进行审批。7.2 和用户相关过程市场经营部负责指导、监督用户要求评审管理程序（除协议评审、协议变更评审）实施，合约商务部负责指导、监督用户要求评审管理程序（协议评审、协议变更评审）实施。7.2.1 和产品相关要求确实定和用户相关过程包含从工程信息跟踪到完工交付后保修服务全过程。企业各相关部门应确定用户要求，关键包含： 用户要求产品要求（协议），包含相关使用性能、可靠性、质量等级、交付（工期要求）和交付后服务方面要求； 用户未做要求但预期或要求用途所必需产品要求； 和产品相关义务，包含法律、法规要求。7.2.2 和产品相关要求评审经过对项目信息、收到后招标文件、送出前投标文件、签约前协议，和协议变更进行评审，确保： 相关要求得到要求； 任何和标书或协议有异之处均已得四处理、认可； 企业含有推行承诺和协议要求能力。7.2.2.1 项目信息评审市场经营部负责组织开展企业对外经营工作，作好对项目信息进行搜集、整理、比较、分析、评定和筛选。依据项目信息筛选情况，市场经营部负责组织对有价值而且可行项目进行跟踪。7.2.2.2 招标文件评审当项目进入招标阶段时，市场经营部组织相关部门对招标文件进行评审。必需时，可邀请分包商和供给商一起参与招标文件评审，以确保分包工程施工或物资供给不被延误。评审包含以下内容： 工程类型、规模、所在地域是否符合企业市场经营战略； 业主正当地位和履约信誉，项目立项手续是否齐全； 企业中标可能性，是否有显著不利于企业要求、条件或有显著强过企业竞争对手； 项目资金起源和支付情况，项目可能盈利水平和风险程度； 业主对工期、质量、创优等方面要求； 工程施工技术难度，尤其是新工艺、新材料和高新技术要求； 企业在该项目上履约实力和能力（包含人员和设备装备能力）； 分包商选择和物资设备采购等。当碰到招标文件不全、业主口头要求等特殊情况时，根据程序中要求特殊情况进行评审。经过对招标文件进行评审，决定企业是否参与该项目标投标。招标文件评审统计由市场经营部保留。7.2.2.3 投标文件评审投标文件编制完成后，市场经营部负责组织相关部门和人员对投标文件进行评审。评审内容包含： 经济标是否完整、正确，报价方案是否符合企业投标策略？ 技术标是否完整、正确，施工组织设计是否科学、合理？ 综合标是否完整、正确，是否对招标文件各项要求进行了响应？ 设计图纸是否完成、正确，设计是否表现了业主意图？ 经济、技术、（技术文件）和综合标之间是否协调一致，整体投标文件是否满足招标文件要求？经过对投标文件进行评审，决定投标文件是否能够送出。投标文件统计由市场经营部保留。7.2.2.4 协议评审在协议签署前，合约商务部负责组织相关部门进行协议评审。协议评审侧重于对和投标不一致协议要求进行评审，经过协议评审及和业主沟通应确保： 业主对工程各项要求得到要求。当收到来自业主口头要求时，接收人应正确了解业主要求，妥善地形成文件并得到业主认可； 任何和投标不一致协议要求已得四处理。协议评审统计由合约商务部保留。7.2.2.5 协议变更评审当发生协议变更时，由项目按程序进行评审和变更。当超出项目处理范围时，由项目组织评审，报企业审批后变更。评审应形成文件并正确地传输到各相关部门。7.2.2.6 紧急情况处理当碰到需立即回复业主，但又来不及进行书面评审情况时，相关人员可根据程序中要求进行紧急情况处理。7.2.3 用户沟通企业应在以下相关方面确定并实施和业主沟通安排： 项目信息项目中标前，市场经营部负责组织相关部门就项目信息和业主进行充足协调和沟通，确保业主充足了解企业相关情况，同时确保企业充足掌握项目标相关情况。 协议及变更信息协议签署前，合约商务部负责和业主进行充足协调和沟通，确保充足了解业主意见，并立即将意见反馈给企业相关部门。协议推行期间，当发生协议变更时，项目负责和业主进行协商，确保充足了解业主意见，并立即将意见反馈给企业相关部门。 业主反馈意见企业各部门、分企业负责搜集业主反馈意见（包含用户投诉），并立即将业主反馈意见传输给项目管理部，由项目管理部对业主反馈意见进行处理。7.3 设计和开发7.3.1 建筑产品设计技术发展部负责指导、监督设计管理程序实施。7.3.1.1 设计策划因为企业不含有单独设计资质，当市场追踪项目包含到设计内容时，在进行项目信息评审、招标文件评审时应针对设计内容进行关键评审，确定处理方案。现在阶段，设计处理方案有设计分包和深化设计两种模式。7.3.1.2 设计分包模式技术发展部负责根据采购程序评价和选择设计分包。通常采取议标方法选择。必需时也可采取招标方法，招标工作由技术发展部会同合约商务部组织。技术发展部负责根据设计协议对设计分包进行管理，并会同相关部门根据协议约定对设计工作进行评审和验证，和在设计完成后组织设计确定。技术发展部在组织设计评审、设计验证和设计确定时，应邀请业主、监理参与。其中设计文件输出评审和设计确定，必需经业主、监理或其授权代表签字确定。当图纸不满足设计要求，或需进行修改时，应根据协议约定实施。7.3.1.3 深化设计模式依据工程设计实际情况，图纸深化设计项目标类型能够分为： 业主只提供初步设计图纸，需要由施工单位进行深化设计； 业主提供了深化设计图纸，但还需施工单位依据现场实际做细化设计。1) 设计计划在工程开工后，技术发展部协同项目结合工程需要、业关键求及施工进度，确定设计计划。 对于“只完成了初步设计，需进行深化设计”，由技术发展部组织项目进行图纸深化设计工作，必需时技术发展部委托外部设计单位做联合设计或分包； 对于“已完成了深化设计，只需做细化设计”，